دور القيادة الاستراتيجية في دعم الأداء المؤسسي

1. ما دور القيادة الاستراتيجية في دعم الأداء المؤسسي بجامعة شقراء؟

وتم تجزئة هذا التساؤل الرئيسي الي التساؤلات التالية:

• ·         ما الوضع الحالي لممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء؟
• ·         ما واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟
• ·         هل توجد علاقة ارتباطية بين الابعاد المتعلقة بممارسة القيادة الاستراتيجية وابعاد الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟

دور القيادة الاستراتيجية في دعم الأداء المؤسسي

(دراسة علمية بالتطبيق على جامعة شقراء وکلياتها)

 

 

مُستخلص

  استهدفت هذه الدراسة التعرف على خصائص ممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء، وکذلک الوصول إلى واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء، واستکشاف نوع وطبيعة العلاقة بين مدى وضوح التوجه الاستراتيجي في جامعة شقراء وعناصر دعم ممارسة القيادة الاستراتيجية. وقد استخدم الباحث الأسلوب الوصفي التحليلي، وتم تحديد حجم العينة بمقدار (450) مفردة، وکانت نسبة الاستجابة 97% وتم استرداد وتحليل(432) استبانة بعد استبعاد (6) استبانات غير مکتملة، وتوصلت الدراسة الى العديد من النتائج أهمها ضعف الخطوات العملية والإجراءات التنفيذية للاستفادة من الکفاءات المتميزة والممارسات العملية لاستقطاب عناصر مميزة والحرص عليها وضعف إدراک منسوبي الجامعة لدرجة الاستخدام الرشيد للصلاحيات کذلک إدراکهم لتوجه القيادات إلى الاهتمام بالعموميات مع الانشغال بالتفاصيل والجزئيات وأن منسوبي الجامعة يدرکون أن ممارسات القيادة الاستراتيجية في الجامعة تتطلب توجيه اهتمام وجهد أکبر بشأن بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للتخطيط الاستراتيجي في الجامعة بالإضافة إلىأن نظم الاتصال وتبادل المعلومات ونظام التقارير ودوريتها في الجامعة وکلياتها لاتتوافق مع مقومات ومتطلبات الأداء المؤسسي , کذلک محدودية استثمار دور القيادات الاستراتيجية في الجامعة وکلياتها لتفعيل دورها في دعم الأداء المؤسسي من خلال تمکين المستوى الثاني في الإدارة ومنحهم صلاحيات التصرف لتحقيق الأهداف وبتوفير مرونة لقيادات الجامعة وکلياتها بما يساهم في بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة لمقومات الأداء المؤسسي.

   کلمات مفتاحية:القيادة الاستراتيجيةالأداء المؤسسي، التخطيط الاستراتيجي، منسوبي الجامعة, جامعة شقراء.

مقدمـــة:

أصبح وجود القيادات الاستراتيجية أحد المعايير الرئيسة لتحقيق جودة الأداء المؤسسي وکفاءة عملية التخطيط الاستراتيجي وتدعيم القدرة التنافسية في المؤسسات بکافة أنواعها (أبوبکر، 2002، QUIST، 2009، OBENG، UGBOR، 2006).

ويشير عدد من الباحثين إلى أنه من خلال المشاهدات العملية، وبالاطلاع على نماذج تطبيقية، وبالمناقشة في العديد من المؤتمرات وورش العمل حول الممارسات العملية في إعداد وتنفيذ الخطط الاستراتيجية، اتضح أن نجاح عملية التخطيط الاستراتيجي في غالبية المؤسسات وباختلاف أنواعها، تتأثر بدرجة کبيرة إيجاباً وسلباً، بخصائص وکفاءة النمط الإداري للقيادات الإدارية في هذه المؤسسات (الإدريسي، 1426هـ، SYLVIE، 2006، JERRY، OSBORN، 2009).

ولقد أعطت الکتابات من فترة طويلة اهتماماً لدراسة صفات ومهارات القيادات الاستراتيجية الواجب توافرها کرکن رئيسي من ممارسة عملية التخطيط الاستراتيجي، هذا بجانب الاهتمام بتحديد مفهوم القيادة الاستراتيجية وتوضح أهمية أدوارها وتوصيف تأثيرها على نجاح الخطط الاستراتيجية في المؤسسات باختلاف أنواعها (أبوبکر، 2000، HINTERHUBER,FRIEDRICH، 2002، ماهر، 1999).

 وتتفق الکتابات على أن منهج دراسة التخطيط الاستراتيجي يتحدد بدرجة أساسية على نمط القيادة الاستراتيجية في المنظمة من جانب، وعلى ضرورة القيادات الاستراتيجية من دعم الثقافة التنظيمية للمنظمة من جانب آخر (    MULLER, TREHOREL، 2009، AHOY، 2009، BOAL, SCHULTZ).

مشکلة الدراسة

تولى حکومة المملکة اهتماماً متزايداً بالتعليم، حيث قدرت أحد التقارير التي أصدرتهاشرکة بيتک للأبحاث عن الإنفاق على التعليم في المملکة العربية السعودية والبالغ 5.6% من الناتج المحلي الإجمالي، وبذلک تجاوز معدل الإنفاق على التعليم في منطقة الشرق الأوسط الذي يبلغ 3.8%، وکذلک المعدل العالمي للإنفاق على التعليم الذي يبلغ 4.4%(http://sauditodaynews.com/).

وقد بلغ حجم الانفاق على الجامعات الحکومية السعودية 355 مليار ريال خلال العشرة أعوام  الماضية، وقد کانت ميزانية  جامعة شقراء خلال العام 1434هـ- 1435هـ 896.8 مليون ريال ، بينما في العام المالي 1436هـ-1437هـ بلغت ميزانية الجامعة 1.113 مليار ريال تقريباً بزيادة مقدارها 24% تقريباً .

ويدلل ذلک على القدر الکبير الذى توليه حکومة خادم الحرمين الشريفين للتعليم في المملکة، والذى لابد وان يواکب التطورات والتغيرات الحتمية، والتحولات التي طرأت على التعليم في دول العالم المتقدمة، واصبحت الجامعات السعودية في حاجة الى قادة استراتيجيين وليسوا مديرين تقليديين، لتحقيق النقلة النوعية المأمولة للتعليم في المملکة عامة، وفى جامعة شقراء على وجه الخصوص.

ومن خلال عمل الباحث في إدارة جامعة شقراء واطلاعه على اهم مشکلات الجامعة، ومنها قلة الوعي الکافي بأهمية القيادة الاستراتيجية لدى القيادات في الجامعة، ودورهم في دعم وتوفير المقومات اللازمة لتحقيق الأداء المؤسسي في الجامعة، وکذلک من خلال ما اظهرته العديد من الدراسات حول أهمية القيادة الاستراتيجية الفاعلة (المصري، 2015) (إبراهيم، 2012)، (الزغبي، 2010) .وما اظهرته من مساهمة القيادة الاستراتيجية في تحقيق کفاءة وفعالية الأداء(تبيدي، 2010) ، وايضاً العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي وجودة الأداء المؤسسي في الجامعات (الدجني،2011) .کما أن لها دور مهم في تطوير المنظمات، لتحقيق أهدافها في البقاء والتطور والنمو، والتکيف مع الأحداث والمتغيرات البيئية المعاصرة، من خلال قدرتها على التأثير، ومرونتها الفائقة في التعامل مع الأحداث (المربع، 2008 :2)، وقد أکدت العديد من الدراسات أن للقيادة الاستراتيجية لها دور فاعل في تنفيذ استراتيجية المنظمة من خلال ممارساتها المتفاعلة، والتي منها: إدارة موارد المنظمة بفاعلية تضمن تنمية رأس المال البشري، المساهمة في تأسيس الاتجاه الاستراتيجي، تنشئة ثقافة منظمة فعالة، استغلال الکفايات الجوهرية، واستخدام أنظمة رقابة تنظيمية فعالة وتأسيس ممارسات أخلاقية.(Hit & hoskinsson, 2009: 53)

لذلک استطاع الباحث أن يقوم بصياغة مشکلة الدراسة في التساؤل التالي:

1. ما دور القيادة الاستراتيجية في دعم الأداء المؤسسي بجامعة شقراء؟

وتم تجزئة هذا التساؤل الرئيسي الي التساؤلات التالية:

• ·         ما الوضع الحالي لممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء؟
• ·         ما واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟
• ·         هل توجد علاقة ارتباطية بين الابعاد المتعلقة بممارسة القيادة الاستراتيجية وابعاد الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟

أهداف الدراسة

يتلخص الهدف العام للدراسة في التعرف على دور القيادات الاستراتيجية في دعم الأداء المؤسس.

من خلال الأهداف التفصيليةالتالية للدراسة:

1.التعرف على الوضع الحالي لممارسات القيادةالاستراتيجية في جامعة شقراء.

2.الوصول إلى واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء.

3.استکشاف نوع وطبيعة العلاقة بين ممارسات القيادة الاستراتيجية المتمثل والأداء المؤسسي لجامعة شقراء.

أهمية الدراسة

ويمکن للباحث أن يتناول أهمية الدراسة من ناحيتين الناحية العلمية والناحية العملية کالتالي:

أولاً: الناحية التطبيقية

1. تتطلب معايير الجودة في الجامعات زيادة الاهتمام بالشراکة المجتمعية وخدمة المجتمع وضرورة ربط مخرجات الجامعة لخدمة الصناعة والمجتمع، اتسع نطاق التفکيرالاستراتيجي ليشمل دور ومسؤوليات ممارسات القيادة الاستراتيجية في ترسيخ الأداء المؤسسي (أبوبکر، 2000،السيد، 1998،المغربي، 1999).
2. مع زيادة سعي الجامعات لترسيخ مسؤولية الجامعات عن تطبيق               مفاهيم الاقتصاد المعرفي ومجتمع المعرفة تزايدالاهتمام بدور ومسؤولية ممارسات القيادة الاستراتيجية في توفير مقومات الأداءالمؤسسي (الإدريسي، 1426 هـ،اليونسکو، 1998،عوض، 2000،David، 1992).
3. نتيجة لإتساع نطاق تطبيق مؤشر التنافسية بين الجامعات بدأ تناول الکتابا تدور القيادات الإستراتيجية في مؤسسات التعليم العالي،ومسؤوليتها عن تطويرأنشطتها وتحسين خدماتها وتوطيدالعلاقات مع الأطراف ذات العلاقة والمستفيدة من خدماتها(4) (10) (11) (32) (42). (الزهراني، 1416 هـ،توفيق، 2004، عوض، 2000،Baeda،Rogaine، 2012،Layby، 2010).
4. قد تساهم نتائج هذه الدراسة تقديم مجموعة من التوصيات للقيادات الإدارية فى جامعة شقراء عن الواقع الفعلى لممارسات القيادة الاستراتيجية بالجامعة وسبل تحقيق الأداءالمؤسسي.

ثانياً: الناحية العلمية:

1. قد تساهم هذه الدراسة فى إضافة علمية جديدة إلى المکتبة السعودية خاصة والمکتبة العربية بصفة عامة فى مجال القيادة الاستراتيجية وعلاقته ابالأداء المؤسسي.
2. يمکن ان تفتح آفاق جديدة امام الباحثين لدراسة العلاقة بين القيادة الادارية والاداء فى مؤسسات خدمية اوانتاجية اخرى.

حدود الدراسة

1. حدود موضوعية تحدد نطاق موضوع الدراسة في کل من ممارسات القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها.

2.الحدودالمکانية: حيث تم إجراءالدراسةعلى جامعة شقراء وکلياتها وذلک على افتراض أنها تتشابه في خصائصها مع غالبية الجامعات الناشئة في المملکة.

3.الحدودالزمنية: تم إعدادالدراسةعن الفترة من 2015 إلى 2016م وذلک بافتراض أن هذه الفترة بها تغيرات في القيادة الاستراتيجية في الجامعة.

مصطلحات الدراسة

1. القيادة الاستراتيجية Strategic Leadership”":هي القيادة التي تتميز بوضوح الرؤية المستقبلية، وتسعى لتحقيق الفاعلية والکفاءة في المنظمة المستندة إلى العلاقة بين الأهداف والفرص المتاحة،وفق مرونة تحقيق حالة من التکامل والتنسيق بين المنظمة والبيئة، من خلال تبني الابتکاروالإبداع للوصول إلى تحقيق الأهداف على المستويين القريب والبعيد؛ لوضع المنظمة في الصدارة (يونس، 38:2002). ويعرفها آخر:على انها القدرة على فهم العناصرالرئيسة للتفکيرالاستراتيجي المبدع وفهم خطوات عمليةالتخطيط الخلاق وتنفيذها فضلاً عن فهم الخطةالاستراتيجية وتدوينها (Brandrowski, 2002).
2. الأداءالمؤسسيInstitutional performance “": هو المنظومة المتکاملة لنتاج أعمال المنظمة في ضوء تفاعلها مع عناصربيئتها الداخلية والخارجية (الدوري,2007).
3. جامعة شقراء: إحدى مؤسسات التعليم العالي السعودي وتعتيرمن أکبر النطاقات الأکاديمية التي تغطيها الجامعات السعودية وتقدم الجامعة مجموعة من البرامج الأکاديمية وتمنح الجامعة شهادة البکالوريوس والدبلوم في عدد من التخصصات ويتبع لها 27 کلية علمية تغطي الجامعة النطاقات التالية (شقراء/ والدوادمي/ وعفيف/ وساجر/ وثادق/ وحريملاء/ والقويعية / والمزاحمية)

فروض الدراسة

الفرض الأول: تتسم ممارسة القيادة الاستراتيجية في الجامعة بقدر متوسط في ابعادها المتمثلة في ( التوجه الاستراتيجي، الرؤية لاستکشاف واستثمار الکفاءات والقدرات، الرؤية بشأن الاستخدام الرشيد للصلاحيات، الثقافة التنظيمية، الاهتمام بالإطار الأخلاقي والقيمي، والوضوح في ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية).

الفرض الثاني: يتميز الآداء المؤسسى بجامعة شقراء بمستوى متوسط من الأداء في ابعاده المتمثلة في ( إدراک ومعرفة المستفيدين من خدمات الجامعة، أنظمة العمل في الجامعة وکلياتها، سياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها، نظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها، واستخدام الموارد والإمکانيات في الجامعة وکلياتها).

الفرض الثالث: توجد علاقة ارتباطية ذات دلالة إحصائية بين ممارسات القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسى في جامعة شقراء عند مستوى دلالة (.α.=05 )

الإطار النظري للدراسة

القيادة الاستراتيجية المفهوم والخصائص:

تؤکد دراسات عديدة على أن إحدى السمات المشترکة بين المؤسسات الناجحة وجود قيادات استراتيجية تتمتع بسمات وقدرات ريادية فاعلة، بما يبرر جدوى الاستثمار في هذه القيادات ويظهر أهمية تحديد مسؤولياتها وأدوارها في عملية التخطيط الاستراتيجيالعارف، 1999، BOAL، SCHULTZ، JERRY،OSBORN، BOAL، 2009).

          وتتفق کتابات عديدة على أن أحد أهم مسؤوليات قيادات المؤسسات تمکين هذه المؤسسات من صياغة رؤيتها وتحديد أهدافها والعمل على تحقيقها من خلال خطة استراتيجية معتمدة معلنة (Erdogan، 1993، Kotler, P.E. Murphy، 1997، Ketone، 2005).

  وقد اجتهدت بعض الکتابات لتعريف القيادة الاستراتيجية، ويمکن تحديد أهم النقاط التي تدور حولها هذه الاجتهادات فيما يلي :

• ·         يمتلکون قدرة لوضع رؤية تساعد المؤسسة على استثمار الفرص.
• ·         لديهم القدرة والحرص على بناء بيئة عمل جاذبة ومحفزة لمنسوبي المؤسسة وقادرة على الاحتفاظ بالعناصر المتميزة والاستفادة منها.
• ·         يحرصون على أحداث التغيير الاستراتيجي وکسب ثقة تعاون الآخرين لتحقيق ذلک.
• ·         يمتلکون مهارة تحقيق مبدأ التعلم التنظيمي ومن ثم عدم تکرار حالات الإخفاق وتحسين الأداء.
• ·         لديهم مهارات تطوير قدرات الأفراد وتحفيزهم لتحقيق النتائج المستهدفة.
• ·         يلتزمون بالحفاظ على هوية المؤسسة وحماية ما لديها من قيم وثقافة إيجابية قوية داعمة تحافظ على حقوق الأطراف ذات العلاقة (SYLVIE، 2008، OBENG, UGBORO، 2006، Fooladvand, Yarmohammadian, ، Shahtalebi،2015، Reda، 2011).
• ·         وتضيف کتابات أخرى بأنه، بجانب تلک السمات الشخصية والمهارات الفنية والإدارية والسلوکية الأساسية للعملية الإدارية، بتمتع القيادة الاستراتيجية بدرجة عالية من الطموح والرغبة القوية لتحفيز منسوبي المؤسسة للإبداع والابتکار والتطوير(BOAL, SCHULTZ، HINTERHUBER, FRIEDRICH، 2002، Kabók, Kis, Csüllög, Lendák، 2013، Keser، 2011).

القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسي في الجامعات:

تؤکد بعض الکتابات إلى أن من أهم مسؤوليات القيادات الجامعية في إنجاح عملية التخطيط الاستراتيجي هو ضبط وتوجيه دور المخطط الاستراتيجي الخارجي الذى تستعين به الجامعة، وعلى القيادات الجامعية الحرص على أن يکون دور المخطط الاستراتيجي الخارجي ميسراً وداعماً وأن لا يکون هو المسيطر والموجه لعملية إعداد الخطة الاستراتيجية ، وعلى أن يکون لمنسوبي الجامعة الدور الأساسي في عملية التخطيط الاستراتيجي وفي تنفيذ الخطة الاستراتيجية (السيد، 1998، العارف، 1999، Etton، 1981، Schwants، 1997، Dandagi, Bhushi, Bagodi, Sinha، 2016).

وإضافة إلى تلک المهام للقيادات الجامعية في عملية التخطيط الاستراتيجي، ترکز بعض الآراء على مسؤولية القيادات الجامعية عن استمرارية التواصل مع أصحاب المصالح وبناء الثقة لديهم في الانجازات الفعلية الملموسة على أرض الواقع وبتوفير المعلومات الدالة على الحقائق والشفافية في عرضها ومناقشتها (الإدريسي، 1426هـ، السيد، 1998، Etton، 1981، HINTERHUBER, FRIEDRICH، 2002).

 وتأکيداً لدور القيادات الجامعية في نجاح التخطيط الاستراتيجي ، تشير نتائج عديد من الدراسات والبحوث إلى أن دور القيادات الجامعية مهم وضروري لإنجاح عملية التخطيط الاستراتيجي(عوض، 2000، غبان، 2003، MULLER, TREHOREL، 2009، GOLOMBO, GRULLI، 2009).

وتلخص عدد من الدراسات والبحوث دور القيادات الجامعية في عدد من النقاط:

• ·         تمکين منسوبي الجامعة للمشارکة في عملية التخطيط الاستراتيجي.
• ·         إقناع أصحاب المصالح بالمجتمع للمشارکة في إعداد الخطة الاستراتيجية للجامعة وفي إنجاحها.
• ·         تعميق إدراک منسوبي الجامعة بجدية قيادات الجامعة وحرصهم على دقة واکتمال الخطة الاستراتيجية.
• ·         التأکيد، ومن خلال الممارسات العملية، على استمرارية دعم القيادات الاستراتيجية لتنفيذ الخطة الاستراتيجية وتوفير مقومات نجاحها.
• ·         دعم جهود التطوير في الخطة الاستراتيجية بما يتوافق والتغيرات في بيئة الجامعة داخلياً وخارجياً(النعيم، 2015، اليونسکو، 1998، Fooladvand, Yarmohammadian, Shahtalebi، 2015، Ireland, Hitt، 1999، Reda، 2011).

          ومع تزايد الإدراک لتلک العلاقة المرکبة والروابط متعددة الجوانب بين دور الجامعات ومخرجاتها من جانب ومتطلبات التنمية الشاملة والمتوازنة من جانب آخر، تظهر أهمية الإدارة والقيادة الاستراتيجية للجامعات في الوقت المعاصر)الزهراني، 1416هـ، السيد، 1998، Etton، 1981، Reda، 2011).

          ففي دراسة لدافيد بورز وآخرون بشأن العلاقة بين التعليم العالي والتنمية، تتضمن النتائج الإشارة إلى أن نوعية القيادة الجامعية تمثل أحد المکونات الأساسية للبنية التحتية لتطوير وتحسين مخرجاته. (ولاية مينسوتا)(David، 1992، Baeda, Rogojanu، 2012، Keser، 2011).

          وفي دراسة إردوجانوآخرون للتعرف على دور التعليم في التنمية (ترکيا) تؤکد نتائج الدراسة على أهمية دور قيادات الجامعات في تطوير أهداف ومهام الجامعات وتأکيد دورها في بناء شراکات استراتيجية مع مؤسسات الأعمال وضرورة أن تستجيب مخرجات التعليم لحاجات الصناعة والمجتمع (Erdogan، 1993، Kabók،Kis،Csüllög، Lendák، 2013، Tsiakkiros، Pashiardis، 2002).

وتؤکد دراسة سکواتس وآخرون ما توصلت إليه دراسات عديدة أخري بأهمية دور القيادات الاستراتيجية في تحقيق التوافق بين مخرجات مؤسسات التعليم وما يحتاج إليه المجتمع والصناعة من خدمات (Schwants، 1997، Erdogan، 1993، Baeda، Rogojanu، 2012، Ireland، Hitt، 1999).

وتلخص بعض الکتابات وبعد أن أصبحت کفاءة الخدمة المجتمعية للجامعات، باعتبارها الوظيفة الثالثة للجامعات، أحد المؤشرات التنموية للجامعة کإدارة مؤسسية، فقد تعاظم دور ممارسات القيادات الاستراتيجية الجامعية في تنمية قدرة الجامعة على التفاعل مع أهداف واحتياجات المجتمع ومشکلاته، بل على قدرة الجامعة بأکملها من تطوير وظيفتيالتعليم والدراسةالعلمي والدراسات العليا للتعامل مع التحديات التي تواجه المجتمع (أبوبکر، 2002، السيد، 1998، المغربي، 1999، غبان، 2003، JERRY،OSBORN، BOAL، 2009).

القيادات الاستراتيجية ودعم الأداء المؤسسي:

تتوافق الکتابات في مجال القيادة الاستراتيجية على أن تتضمن المهام الاستراتيجية للقيادة الإدارية اتخاذ التدابير اللازمة لضمان جودة استخدام الموارد والإمکانيات بما يحقق الخطة الاستراتيجية، وفي سبيل أداء القيادة الإدارية هذه المهام الاستراتيجية يتطلب أن يتم ممارسة الأداء المؤسسي في ظل وضوح للتوجهات الاستراتيجية للقيادات وتأکيد حرصها على استکشاف الکفاءات والقدرات البشرية واستثمارها في ظل بيئة ثقافية تنظيمية إيجابية وأطر أخلاقية وقيمية داعمة لممارسة رشيدة للصلاحيات في المؤسسة(أبوبکر، 2002، العارف، 1999، Fooladvand, Yarmohammadian, Shahtalebi، 2015، Reda، 2011).

وتتفق الکتابات المتخصصة في تطوير ودعم الأداء المؤسسي على أن دور القيادة الاستراتيجية يجب أن يتضمن بذل جهوداً منظمة ومن خلال ضوابط ومعايير وضع وتنفيذ الخطة الاستراتيجية لتحقيق إدراک إيجابي ومعرفة کافية لدى المستفيدين لأنشطة الجامعة وخدماتها ، وأن توفر أنظمة وقواعد عمل ميسرة للحصول على هذه الخدمات، وبما يساهم في تحقيق التشغيل الاقتصادي لما لديها من امکانيات وموارد (الإدريسي، 1426 هـ، Kotler, P.E. Murphy، 1997، Keser، 2011).

ومع قيام القيادات الاستراتيجية بهذه المهام، عليها أن تتعرف على التحديات في البيئة الخارجية وتحدد أدوات التعامل معها ومن خلال مناهج وأساليب ملائمة تخدم الأهداف الواردة في خطتها الاستراتيجية (أبوبکر، 2002، النعيم، 2015، GOLOMBO, GRULLI، 2009).

وتضيف بعض الکتابات الي أنه مع اهتمام القيادة الاستراتيجية بتطوير الأداء المؤسسي، يجب أن يکتمل دورها بمجموعة من المسؤوليات تجاه فئات المجتمع وبناء شراکات استراتيجية وقنوات تواصل فعالة تحقق الربط بين أهدافها وخططها واحتياجات المجتمع (السيد 1998، Schwants، 1997، Tsiakkiros, Pashiardis، 2002).

الدراسات السابقة:

          سيقوم الباحث باستعراض أبرز الدراسات المحلية والعربية والأجنبية ذات الصلة بالدراسة الحالية، وذلک وفق تسلسلها الزمني، وذلک للإستفادة منها سواء في الجانب المنهجي للدراسة الحالية، أو من خلال الاطلاع على نتائجها، لمحاولة الربط بينها وبين نتائج الدراسة الحالية، ولذلک قام الباحث بتقسيم تلک الدراسات الى ثلاثة مجموعات وفقاً لمتغيرات الدراسة الحالية وهم:

1 

الدراسات المتعلقة بمحور القيادة الاستراتيجية:

• ·     دراسة القيسي (2015) بعنوان "دور القيادة الاستراتيجية في تطوير السياسات الإدارية بوزارة الصحة الفلسطينية " رسالة ماجستير مقدمة الى اکاديمية الإدارة والسياسة للدراسات العليا، غزة، فلسطين.
• ·     هدفت هذه الدراسة للتعرف على دورالقيادةالاستراتيجية في تطوير السياسات الإدارية بوزارة الصحة الفلسطينية. وتکون مجتمع الدراسة من العاملين في الوظائف الإشرافية (مديردائرة حتى وکيل وزارة )، وقد کان عددهم ( 172 ) موظفاً بقطاع غزة، واعتمدت الدراسة على المسح الشامل، وقد بلغت نسبةالاستجابة %97 حيث تم استردادعدد ( 167 ) استبانة.

وقد توصلت الدراسة للعديد من النتائج أهمها لن واقع ممارسات القيادة الاستراتيجية بوزارة الصحة بقطاع غزة، (62.4%) وجود دور القيادة الاستراتيجية في تطوير السياسات العامة حيث کانت درجة الارتباط لبيرسون (0.805).

• ·     دراسة (ثابت، 2013 )، بعنوان: درجة ممارسة عمداء الکليات في الجامعات الفلسطينية للقيادة الاستراتيجية وعلاقتها بتطويرأداءأعضاء الهيئة التدريسية، رسالة ماجستير مقدمة للجامعة الإسلامية،غزة، فلسطين. وقد کان الهدف من الدراسة التعرف على درجة ممارسة عمداء الکليات في الجامعات الفلسطينية للقيادة الاستراتيجية من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية، والتعرف على درجة تقدير أعضاء الهيئة التدريسية في الجامعات الفلسطينية لدرجة ممارسة عمداء الکليات لتطويرأدائهم. وتکون مجتمع الدراسة من جميع أعضاء الهيئة التدريسية في کليات التربية والتجارة والعلوم والبالغ عددهم
  ( 470 ) عضواً، وتم اختيارعينة عشوائية بسيطة عددها ( 234 ) منهم، أي بنسبة بلغت ( 50 %) من مجتمع الدراسة. ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، وقد خلصت الدراسة إلىالعديد من النتائجأهمها: أن هناک درجة ممارسة کبيرة للقيادة الاستراتيجية من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية، کما توصلت لوجود تفاوت في ممارسة عمداء الکليات للقيادة الاستراتيجية تعزى (الجنس، الجامعة، الکلية، سنواتالخدمة).کما اتضح وجود علاقة ارتباط ذات دلالة إحصائية بين متوسط تقديرات أعضاء الهيئة التدريسية في الجامعات الفلسطينية لدرجة ممارسة عمداء الکليات للقيادة الاستراتيجية، وبين متوسط تقديراتهم لدرجة ممارستهم لتطويرأدائهم.
• ·     دراسة (الزعبي,2010م) بعنوان " دور القيادات الاستراتيجية في تطوير المنظمات الأمنية والمدنية في الجمهورية العربية السورية" ,رسالة دکتوراه مقدمة إلى کلية الدراسات العليا بجامعة نايف العربية الأمنية للعلوم الأمنية وهدفت الدراسة إلى التعرف على دور القيادات الاستراتيجية في تطوير المنظمات الأمنية والمدنية بالجمهورية العربية السورية وتوصلت الدراسة عدد من النتائج أهمها ان للقيادات الاستراتيجية دور في تمکين العاملين وذلک من خلال ايمانهم بالنتيجة التي يعود بها التمکين على المنظمة في خفض الجهد والوقت والکلفة وحذف الاجراءات الزائدة.
• ·     دراسة(Fragueiro,2007) بعنوان "القيادة الاستراتيجية العلمية في مجال الأعمال التجارية والمدارس" هدفت الدراسة إلى القاء الضوء على الترابط بين القيادة الاستراتيجية والعملية الاستراتيجية، فالمدارس التجارية تحتاج إلى الترکيز توجهات واضحة ومحددة تمکنها من الاستجابة السريعة للسوق من خلال الأعمال والقيادة الاستراتيجية القادرة على النجاح في تحديد الأولويات الرئيسة والاستمرار في تطوير وإيجاد القيمة المضافة.
• ·     دراسة فيرا وکروسان(2005م) بعنوان "القيادة الاستراتيجية والتعلم التنظيمي “وهدفت الدراسة إلى إلقاء نظرة على عمليات التعلم التنظيمي ومستوياته لوصف کيفية تأثير القيادة الاستراتيجية في کل عناصر نظام التعلم وتوصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها أن هناک فروق بين القيادة الاستراتيجية والقيادة فالقيادة الاستراتيجية ذات حساسية إلى تجاه الماضي وحالمة بالمستقبل وترکز على العمل التنفيذي کنشاط استراتيجي اما القيادة فهي تتعلق بأي مستوى من مستويات المنظمة وترکز على العلاقة بين القائد واتباعه.

الدراسات المتعلقة بمحور الأداء المؤسسي:

• ·     دراسة الدجني ( 2011 )، بعنوان: "دور التخطيط الاستراتيجي في جودة الأداء المؤسسي: دراسة وصفية تحليلية في الجامعات النظامية الفلسطينية ". هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع التخطيط الاستراتيجي في تحقيق جودة الأداء المؤسسي. وتقديم مؤشرات أداء واضحة ومحددات للأداء المؤسسي الفاعل لکافة مکوناته من بين المؤشرات والمعايير الدولية التي تناسب البيئة الفلسطينية. خلصت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: وجود علاقة بين مستوى دور التخطيط الاستراتيجي ومعيار الفلسفة والرسالة والأهداف کأحد أبعاد جودة الأداء المؤسسي. توافر جودة التخطيط الاستراتيجي في بعديها التحليل البيئي للبيئة الداخلية والخارجية. وجود علاقة بين دور التخطيط الاستراتيجي وجودة الأداء المؤسسي.
• ·     دراسة تيمجغديين. ( 2013 )، بعنوان: "دور استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية –دراسة  حالة مؤسسة کوندور (برج بوعريريج). هدفت هذه الدراسة إلى توضيح ماهية استراتيجية التنويع مع عرض مختلف الاستراتيجيات المتاحة للمؤسس محل الدراسة. وايضاح معنى تقييم أداء المؤسسة الصناعية ومؤشرات قياسه. کما هدفت إلى تبيان مدى اهتمام المؤسسة الصناعية محل الدراسة باستراتيجية التنويع. خلصت الدارسة إلى عدة نتائج من أهمها: التنويع هو البديل الاستراتيجي الأنسب للمؤسسة للبقاء، کما يسمح لها بالتطلع إلى النمو والتوسع من خلال توزيع المخاطر وتجنب تقلبات المحيط. إن قياس وتقييم أداء المؤسسة الصناعية عن طريق مؤشرات الأداء، يسمح لها بالوقوف على مدى تحقيق الاستراتيجية المتبناة للأهداف المرجوة منها.
• ·     دراسة صيام. ( 2010 )، بعنوان: "تطبيق التخطيط الاستراتيجي وعلاقته بأداء المؤسسات الأهلية النسوية في قطاع غزة هدفت الدراسة إلى: التعرف على العلاقة بين تطبيق التخطيط الاستراتيجي وأداء المؤسسات الأهلية النسوية في قطاع غزة. التعرف على العلاقة بين التحليل الاستراتيجي البيئي وأداء المؤسسات الأهلية النسوية في قطاع غزة. وخلصت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: أن الإدارات العليا للمؤسسات النسوية الأهلية تدعم عملية التخطيط الاستراتيجي وتلتزم به لتطوير أدائها. تقوم بتحليل بيئتها الداخلية لتحديد نقط القوة والضعف داخلها.
• ·     دراسة تبيدي (2010) بعنوان: " أثر الإدارة الاستراتيجية علي کفاءة وفعالية الأداء: دراسة قطاع الاتصالات السودانية" رسالة لنيل درجة دکتوراه الفلسفة في إدارة الأعمال، جامعة النيلين، الخرطوم، السودان. ويهدف هذا البحث للتعرف على مدي تطبيق وممارسة الإدارة الاستراتيجية في قطاع الاتصالات السودانية، والوقوف علي اثر تطبيقهاعلي کفاءة وفعاليةأداء هذاالقطاع.

الدراسات المتعلقة بمحور القيادة الاستراتيجية والأداء:

• ·     دراسة (Evelyn,2013)اهتمت هذه الدراسة بالعلاقة بين القيادةالاستراتيجية وأداء الشرکات التجارية والمالية في کينيا. تم استخدام الدراسة الوصفية. وعينة الدراسة تکونت من (48) اللجان الدائمة التجارية والمالية في کينيا. وکان المجيبون أشخاصا مسؤولين عن المواردالبشرية. وقد توصلت الدراسة الى وجود علاقة ارتباط بين ممارسات القيادة الاستراتيجية والأداء التنظيمي، والتي کانت علاقة قوية إيجابية بين التوجه الاستراتيجي للشرکات ورضا العملاء.

التعليق على الدراسات السابقة

     تناولت العديد من الدراسات السابقة دورالقيادة الاستراتيجية في تطويرالسياسات الإدارية (القيسي،2015) ودرجة ممارسة عمداء الکليات في الجامعات الفلسطينية للقيادة الاستراتيجية وعلاقتها بتطوير أداء أعضاء الهيئة التدريسية (ثابت، 2013)، وعلاقة القيادة الاستراتيجية بالتعلم التنظيمي (فيراوکروسان،2005)، وکذلک دور القيادات الاستراتيجية في تطويرالمنظمات الأمنية والمدنية في الجمهورية العربية السورية(الزعبي,2010م)، دور القيادة الاستراتيجية العلمية في مجال الأعمال التجارية والمدارس(Fragueiro,2007). کما توجد العديد من الدراسات التى اهتمت بجودة الأداء المؤسسي وعلاقته بالتخطيط الاستراتيجي (الدجني،2011)، ودور استراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية (تيمجغديين، 2013 )، بينما اهتمت دراسة(تبيدي، 2010) بأثر الإدارة الاستراتيجية علي کفاءة وفعالية الأداء فى قطاع الاتصالات السودانية، واخرى بتطبيق التخطيط الاستراتيجي وعلاقته بأداءالمؤسسات الأهلية (صيام، 2010)، في حين القليل من الدراسات التى تناولت العلاقة بين القيادة الاستراتيجية وأداءالشرکات(Evelyn,2013).

     وتتضح الفجوة البحثية في قلة الدراسات _على حد علم الباحث_ التى تناولت العلاقة بين القيادة الاستراتيجية والاداء المؤسسي مما حذى بالباحث الى القيام بهذه الدراسة.

إجراءات الدراسة:

     وتتناول اجراءات الدراسة المنهج الذى سوف يستخدمه الباحث في الدراسة، من خلال منهج الدراسة، إضافة الى مجتمع وعينة الدراسة، کما يتضمن کيفية بناء أداة الدراسة، وأساليب المعالجة الاحصائية التى استخدمت في تحليل البيانات، وهي ما سيتم تناولها کالتالي:

• ·        منهج الدراسة:

استخدم الباحث الأسلوب الوصفي التحليلي والذى يٌعرف بأنه " وصف الظاهرة التى يٌراد دراستها وجمع اوصاف ومعلومات عنها" وهو اسلوب يعتمد على دراسة الواقع ويعتم بوصفه وصفاً دقيقاً ويعبر عنه تعبيراً کيفياً او کمياً (قندجلي، 2008 : 129).

• ·         مجتمع الدراسة:

يشير (عبيدات وآخرون، 2011: 94) الى مجتمع البحث على انه " جميع مفردات الظاهرة التى يدرسها الباحث".وعليه فإن مجتمع الدراسة لهذا البحث في منسوبيالجامعة من (موظفونوأعضاءهيئةالتدريس) وعددهمالإجمالي (2874).

• ·         عينة الدراسة:

تم تحديد عينة الدراسة وفقا لأسس الإحصائية التي تتوافق مع خصائص مجتمع الدراسة، حيث کانت عينة الدراسة (450) مفردة تم اختيارها وفقا لأسلوب العشوائي الطبقي بافتراض تماثل خصائص مفردات الدراسة ولضمان تمثيل کافة الفئات في الجامعة وکلياتها.

• ·         أداة الدراسة:

قام الباحث ببناء وتطوير استبانة للتعرف على خصائص ممارسات القيادة الاستراتيجية، وواقع الأداء المؤسسي في الجامعة، وکذلک العلاقة بين القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسي  في جامعة شقراء، وذلک بعد الرجوع لأدبيات البحث والدراسات السابقة، وبعد ذلک تم عرض القائمة على مجموعة من المحکمين من اعضاء هيئة التدريس بالجامعات، والذين تفضلوا مشکورين بإبداء ملاحظاتهم واقتراحاتهم، ومن ثم تم الأخذ بهذه المقترحات، وقام الباحث بعد ذلک بالتحقق من صدق وثبات الاستبانة بالطرق الاحصائية المناسبة، وبذلک اصبحت الأداة في شکلها النهائي وبذلک تکونت الاستبانة من جزئين وهما :

الجزء الأول : المتعلق بالمتغير المستقل المتمثل في القيادة الاستراتيجية والذى يتکون من الأبعاد التالية:

• ·         مدى وضوح التوجه الاستراتيجي للجامعة لدى أعضاء هيئة التدريس والموظفين.
• ·         استکشاف واستثمارالجامعة لما لديها من کفاءات وقدراًت.
• ·         مدى الاستخدام الرشيد للصلاحيات داخل الجامعة.
• ·         ممارسات القيادة الاستراتيجية لبناء ثقافة تنظيميةإيجابية داعمة للجامعة.
• ·         ممارسات القيادة الاستراتيجية لترسيخ إطارأخلاقي وقيمي.
• ·         ممارسات القيادة الاستراتيجية بشان ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية

الجزءالثاني : وهو المتعلق بالمتغير التابع المتمثل في الأداء المؤسسي والذى يتکون من الأبعاد التالية:

• ·         إدراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة.
• ·         أنظمةالعمل والأداءالمؤسسي في الجامعة.
• ·         سياسات وقواعد العمل والاداء في الجامعة.
• ·         نظم التواصل والمعلومات في الجامعة.
• ·         مؤشرات استخدام الموارد والإمکانيات في الجامعة.

صدق أداة الدراسة : قام الباحث بالتأکد من صدق أداة الدراسة من خلال:

الصدق الظاهري للأداة :قام الباحث بعد تصميم الاستمارة وتصنيفها في صورتها الأولية بما يتناسب مع أهداف الدراسة ثم قام بعرضها على مجموعة من المحکمين من کليات الأعمال للتعرف على الصدق الظاهري .

     وقد أعد الباحث استمارة خاصة لاستطلاع آراء المحکمين حول مدى وضوح صياغة کل فقرة من فقرات الاستمارة وتصحيح ما ينبغي تصحيحه من الفقرات ومدى ملاءمة کل فقرة للمحور الذي تنتمي إليه ومدى مناسبة کل فقرة لقياس ما وضعت من أجله من إضافة أوحذف مايرى المحکم من فقرات في أي محورمن محاورالأداة  . وقد استفاد الباحث من ملاحظات ومقترحات المحکمين في بناء تلک الأداة وتعرف على مدى صلاحية الفقرات من کل محور وقد أعاد المحکمون الأداة بعد إبداء آرائهم وملحوظات هم وقد طورت هذه الأداة بناء على آراء المحکمين حيث عدلت الصياغة ووضعت في صورتها النهائية .

• ·         نوع البيانات ومصادر الحصول عليها:

ولقد اعتمد البحث على نوعين من البيانات وهما البيانات الأولية، والتى تم الحصول عليها بغرض البحث من خلال قائمة الاستبيان المعدة لذلک، والبيانات الثانوية والتى تم الحصول عليها سابقا من خلال ابحاث او دراسات سابقة وتم الحصول عليها من خلال مراجعة الدراسات السابقة ومن الکتب والدوريات العلمية ذات الصلة بمتغيرات البحث.

 

 

• ·         نموذج الدراسة :

وفقاً للبناء الفکري لمتغيرات الدراسة فقد قام الباحث ببناء نموذج للدراسة کما في الشکل رقم (1)

شکل رقم (1):نموذج الدراسة

 

 

 

 

 

• ·     أسلوب قياس المتغيرات

تم قياس المتغيرات باستخدام اسلوب ليکرت الخماسي والذى يبدأ بالموافقة التامة (5) ، الموافقة (4) الحيادي (3) عدم الموافقة (2) عدم الموافقة التامة (1) .

• ·     الأساليب الإحصائية المستخدمة في الدراسة:

استخدم الباحث العديد من اساليب الأحصاء الوصفي مثل التکرارات، النسب المئوية، المتوسط الحسابي، والانحراف المعياري، وکذلک تم استخدام العديد من الاساليب الاحصائية لإختبار الفروض الاحصائية مثل الارتباط البسيط لکارل بيرسون. 

عرض نتائج الدراسة واختبارات الفروض:

• §     النتائج المتعلقة بالتساؤل الأول والذى نص على: ماأهم خصائص ممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء؟ . وللتعرف على اهم الخصائص المتعلقة بممارسات القيادة الاستراتيجية بالجامعة، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الأول مدى وضوح التوجه الاستراتيجي للجامعة لدى أعضاء هيئة التدريس والموظفين کما يتضح في الجدول رقم (1).

 

 

 

الجدول رقم (1):استجابات أفراد العينة لمدى وضوح التوجه الاستراتيجي للجامعة لدى أعضاء هيئة التدريس والموظفين

من خلال الجدول رقم (1) يتضح ان هناک تفاوت في درجة افراد العينة عن مدى وضوح التوجه الاستراتيجي للجامعة لدى اعضاء هيئة التدريس والموظفين بجامعة شقراء، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (2.98 إلى 3.61) وهى تتراوح بين (الفئة الثالثة والرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي، موافق) على أداة الدراسة حيث اتى في الترتيب الأولمعرفة منسوبي الجامعة برؤية الجامعة التي تشير إلى المکانة التي تتجه إليها الجامعة وکلياتها لتکون عليه في المستقبل بمتوسط حسابي (3.61) وانحراف معياري (0.611). وکان فى الترتيب الثانيإدراک منسوبي الجامعة لتوجه قيادات الجامعة إلى تمکين المستوى الثاني وإعطائهم صلاحيات التصرف بما يحقق الأهداف المعلنة بمتوسط حسابي (3.52) وانحراف معيارى (0.543). ثم جاءت مجموعة من العبارات التى تتسم بمحدودية وضوح التوجه الاستراتيجي بالجامعة، حيث کان فى الترتيب الثالثمعرفة وإلمام منسوبي الجامعة وکلياتها بالإمکانيات والقدراًت المتوفرة في البيئة الداخلية للجامعة بمتوسط حسابي قدره (3.47) وانحراف معياري مقداره (0.518) أما في الترتيب الرابعمعرفة ودراية منسوبي الجامعة وکلياتها بخصائص البيئة الخارجية للجامعة وما بها من فرص وتحديات، بمتوسط حسابى قدره (3.47) وانحراف معياري (0.518)، وفى الترتيب الخامس والأخيرإدراک منسوبي الجامعة بمحدودية المرونة في التعامل مع المواقف والتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية للجامعة بمتوسط حسابي (2.98) وانحراف معياري قدره (0.516).

ويستخلص من هذه المؤشرات ما يلي:

أن التوجه الاستراتيجي للجامعة ليس بدرجة الوضوح العالية وخاصة ما يتعلق بمکونات وخصائص البيئة الداخلية للجامعة وما بها من موارد وإمکانيات، والبيئة الخارجية للجامعة وما بها من فرص وتحديات، ومن حيث تطبيق درجة أعلى من المرونة للتعامل مع مکونات وخصائص البيئة الداخلية والخارجية للجامعة وما يحدث بهما من تغيرات.

• § النتائج المتعلقة بالتساؤل الأول والذي نص على: ماأهم  خصائص ممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء؟ وللتعرف على اهم الخصائص المتعلقة بممارسات القيادة الاستراتيجية بالجامعة، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الثاني استکشاف واستثمارالجامعة لما لديها من کفاءات وقدرات کما يتبين في الجدول رقم (2).

جدول (2):استجابات أفراد العينة لإستکشاف واستثمارالجامعة للکفاءات والقدرات لديها

تم التعرف على ممارسات القيادة الاستراتيجية في الجامعة في استکشافها واستثمارها للکفاءات والقدرات المتوفرة لديها من خلال سبعة اسئلة تم عرضهم من خلال الجدول رقم (2)  ويتضح ان هناک تفاوت في درجة افراد العينة عن قدرة الجامعة على استکشاف واستثمار الکفاءات والقدرات المتوفرة لديها،   حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (3.3إلى4.04) وهى تتراوح بين (الفئة الثالثة والرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي، موافق) على أداة الدراسة حيث جاء في الترتيب الأول التوجه في حجم الإنفاق على الأفکارالإبداعية والابتکارية. بمتوسط حسابي (4.04) وانحراف معياري (0.562). وکان فى الترتيب الثاني اهتمام القيادات الاستراتيجية في الجامعة باکتشاف الکفاءات المتميزة من منسوبي الجامعة والاستفادة منها بمتوسط حسابي (3.83) وانحراف معيارى (0.714). وفى الترتيب الثالث ان الکفاءات المتميزة في الجامعة تجد فرصا متنوعة أمامها لکى تستثمر قدراًتها و تستفيد منها الجامعة وکلياتها بمتوسط حساب يقدره (3.78) وانحراف معياري مقداره (0.653) أما في الترتيب الرابع الجامعة وکلياتها تتمتع بمزايا تنافسية لاستقطاب الکفاءات المتميزة، بمتوسط حسابى قدره (3.66) وانحراف معياري (0.657)، وفى الترتيب الخامس يتضح أن مسؤولون الجامعة وکلياتها لديهم رؤيةعملية واضحة للاستفادة من إمکانيات وموارد الجامعة بمتوسط حسابي (3.46) وانحراف معياري قدره (0.659)، أما في الترتيب السادس فقد کانت العبارة المتعلقة بحرص الجامعة وکلياتها عملياً على الاحتفاظ بالکفاءات المتميزة من الموارد البشرية بمتوسط حسابي (3.42) وانحراف معياري قدره (0.606)، وفى الترتيب السابع والأخير الجامعة وکلياتها حريصة على استقطاب الکفاءات المتميزة.

ويستخلص من هذه المؤشرات ما يلي:

     رغم وضوح التوجه لدى الجامعة لزيادة ما ينفق للاستثمار في الأفکار الإبداعية والابتکارية والحرص على اکتشاف الکفاءات المتميزة من منسوبي الجامعة للاستفادة منها، إلا أن الخطوات العملية والإجراءات التنفيذية للاستفادة من هذه الکفاءات المتميزة والممارسات العملية لاستقطاب عناصر متميزة لا ترقى إلى المستوى الذى يخدم هذا التوجه.

• §      النتائج المتعلقة بالتساؤل الأول والذى نص على: ما أهم خصائص ممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء؟ وللتعرف على اهم الخصائص المتعلقة بممارسات القيادة الاستراتيجية بالجامعة، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الثالث بمدى الاستخدام الرشيد للصلاحيات داخل الجامعة کما يتبين في الجدول رقم (3).

 

جدول رقم (3):استجابات أفراد العينة للاستخدام الرشيد للصلاحيات داخل الجامعة

استطاع الباحث الوقوف على مدى الاستخدام الرشيد للصلاحيات داخل الجامعة من خلال ستة اسئلة تم عرضهم من خلال الجدول رقم (3)  ويتضح ان هناک تفاوت في درجة افراد العينة عن قدرة الجامعة على مدى الاستخدام الرشيد للصلاحيات داخل الجامعة، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (2.71إلى3.98) وهى تتراوح بين (الفئة الثالثة والرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي،موافق) على أداة الدراسة حيث جاء في الترتيب الأول حرص قيادات الجامعة وکلياتها على تفويض المستوى الثانٍي صلاحيات کافية لاتخاذ القرارات وللتصرف دون الرجوع إليها بمتوسط حسابي (3.98) وانحراف معياري (0.590). وکان فى الترتيب الثاني تحفيز الجامعة وکلياتها المسؤولين لإحداث التغيير وتقديم الجديد بمتوسط حسابي (3.69) وانحراف معيارى (0.647). وفى الترتيب الثالث اتخاذ الجامعة وکلياتها القرارات الداعمة لمصلحة منسوبي الجامعة بمتوسط حساب يقدره (3.67) وانحراف معياري مقداره (0.691) أما في الترتيب الرابع والمتعلق بالقرارات التي تتخذها الجامعة وکلياتها تحقق الأهداف المعلنة للجامعة والکليات ، بمتوسط حسابى قدره (3.34) وانحراف معياري (0.645)، وفى الترتيب الخامس يتضح أن التزام الجامعة وکلياتها بمبدأ التدرج والتتابع في الإعلان والتنفيذ للبرامج والمشاريع بمتوسط حسابي (3.31) وانحراف معياري قدره (0.641)، اما في الترتيب السادس فقد کانت العبارة المتعلقة باهتمام القيادات الجامعية وکلياتها بالعموم ياتدون الانشغال بالتفاصيل والجزئيات بمتوسط حسابي (2.71) وانحراف معياريقدره (0.669) .

ويستخلص من هذه المؤشرات ما يلي:

1. أن إدراک منسوبي الجامعة لدرجة الاستخدام الرشيد للصلاحيات ما بين فوق المتوسط وأقل المتوسط، ولم يرقى أحد مجالات استخدام الصلاحيات إلى درجة المرتفع أو المرتفع جداً.
2. أن المجالات التي ارتبطت بدرجة منخفضة من الاستخدام الرشيد للصلاحيات، حسب إدراک منسوبي الجامعة، تمثلت في توجه القيادات إلى الاهتمام بالعموميات دون الانشغال بالتفاصيل والجزئيات، مما يعطي دلالات بأن منسوبي الجامعة يرون أن قيادات الجامعة عليها أن تقلل من مستوى تدخلها في التفاصيل والجزئيات، وعليها الترکيز على العموميات ومنح صلاحيات أوسع للمستوى الثانٍي فيما يتعلق بالتفاصيل.

• §             النتائج المتعلقة بالتساؤل الأول والذي نص على: ماأهم خصائص ممارسات القيادةالاستراتيجية في جامعة شقراء؟ وللتعرف على اهم الخصائص المتعلقة بممارسات القيادة الاستراتيجية بالجامعة، قام الباحث بحساب الوسط الحسابي والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الرابع ممارسات القيادة الاستراتيجية لبناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة کما يتبين في الجدول رقم (4).

جدول رقم (4):استجابات أفراد العينة لممارسات القيادة الاستراتيجية لبناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة

 

استطاع الباحث الوقوف على قدرة القيادة الاستراتيجية على بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة من خلال خمسة اسئلة تم عرضهم من خلال الجدول رقم (4)  ويتضح ان هناک تفاوت في درجة افراد العينة عن قدرة القيادة الاستراتيجية على بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (2.75إلى3.90) وهى تتراوح بين (الفئة الثالثة والرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي، موافق) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول وجود ثقافة داعمة للإبداع والابتکار بالجامعة وکلياتها بمتوسط حسابي (3.90) وانحراف معياري (0.968). وکان فى الترتيب الثاني تشجيع الجامعة وکلياتها على المبادرة بالأفکار والمبادأة بالتنفيذ بمتوسط حسابي (3.55) وانحراف معيارى (1.19). وفى الترتيب الثالث استخدام الجامعة وکلياتها أدوات واضحة لدعم العمل الجماعي وليس الفردي بمتوسط حسابي قدره (3.30) وانحراف معياري مقداره (1.129) أما في الترتيب الرابع ترکيز الجامعة وکلياتها على تحقيق التميز في الأداء والسلوک لدى منسوبي الجامعة، بمتوسط حساب يقدره (3.20) وانحراف معياري (1.105)، وفى الترتيب الخامس يتضح حرص الجامعة وکلياتها على إرضاءالفئاتالمستفيدةمنخدماتها بمتوسطحسابي (2.75) وانحرافمعياريقدره (1.118) .

ويستخلص من هذه المؤشرات:

          إدراک منسوبي الجامعة لدرجة متوسطة وأقل من المتوسطة لممارسات الجامعة في بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة، وخاصة في مجالات ثقافة العمل الجماعي من جانب، وثقافة التحسين والتميز في الأداء من جانب آخر ، وثقافة التحسين والتميز في الأداء وخدمة العميل وإرضائه من جانب ثالث.

کما يدرکمنسوبو الجامعة أن ممارسات القيادة الاستراتيجية في الجامعة تتطلب توجيه اهتمام وجهد أکبر بشأن بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للتخطيط الاستراتيجي في الجامعة.

  وتؤکد هذه المؤشرات على وجود فجوة بين متطلبات التخطيط الاستراتيجي ودور القيادة الاستراتيجية من جانب، وبناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للتخطيط الاستراتيجي من جانب آخر، مما يتطلب، وفق إدراک منسوبيالجامعة، مزيداً من الاهتمام والجهد لبناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للتخطيط الاستراتيجي.

• §      النتائج المتعلقة بالتساؤل الأول والذي نص على: ماأهم خصائص ممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء؟ وللتعرف على اهم الخصائص المتعلقة بممارسات القيادة الاستراتيجية بالجامعة، قام الباحث بحساب الوسط الحسابي والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الخامس ممارسات القيادة الاستراتيجية لترسيخ إطار أخلاقي في الجامعة کما يتبين في الجدول رقم (5).

جدول (5):استجابات أفراد العينة لممارسات القيادة الاستراتيجية لترسيخ إطار أخلاقي في الجامعة

وللوقوف على ممارسات القيادة الاستراتيجية لترسيخ إطار أخلاقي في الجامعة من خلال خمسة اسئلة تم عرضهم من خلال الجدول رقم (5)، ويتضح انه لا يوجد تفاوت کبير في درجة افراد العينة عن قدرة الجامعة على ممارسات القيادة الاستراتيجية لترسيخ إطار أخلاقي في الجامعة، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (2.75 إلى 3.90) وهى تتعلق بالفئة (الثالثة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول وجود ثقافة داعمة للإبداع والابتکار بالجامعة وکلياتها بمتوسط حسابي (3.90) وانحراف معياري (0.968). وکان فى الترتيب الثاني تشجيع الجامعة وکلياتها على المبادرة بالأفکار والمبادأة بالتنفيذ بمتوسط حسابي (3.55) وانحراف معيارى (1.19). وفى الترتيب الثالث استخدام الجامعة وکلياتها أدوات واضحة لدعم العمل الجماعي وليس الفردي بمتوسط حساب يقدره (3.30) وانحراف معياري مقداره (1.129) أما في الترتيب الرابع ترکيز الجامعة وکلياتها على تحقيق التميز في الأداء والسلوک لدى منسوبي الجامعة، بمتوسط حسابى قدره (3.20) وانحراف معياري (1.105)، وفى الترتيب الخامس يتضح حرص الجامعة وکلياتها على إرضاء الفئات المستفيدة من خدماتها بمتوسط حسابي (2.75) وانحراف معياري قدره (1.118) .

ويستخلص من هذه المؤشرات أن:

منسوبو الجامعة يدرکون أن ممارسات القيادة الاستراتيجية لبناء إطار أخلاقي وقيمي في جميع البنود لم تصل إلى المستوى المطلوب لدعم عملية التخطيط الاستراتيجي في الجامعة مما يتطلب دعمها وتحسينها.

• §      النتائج المتعلقة بالتساؤل الأول والذى نص على: ما أهم خصائص ممارسات القيادة الاستراتيجية في جامعة شقراء؟ وللتعرف على اهم الخصائص المتعلقة بممارسات القيادة الاستراتيجية بالجامعة، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد السادس ممارسات القيادة الاستراتيجية بشان ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية کما يتبين في الجدول رقم (6).

جدول رقم (6):استجابات أفراد العينة لممارسات القيادة الاستراتيجية بشان ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية

وللوقوف على ممارسات القيادة الاستراتيجية بشان ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية من خلال ستة اسئلة تم عرضهم من خلال الجدول رقم (6)، ويتضح انه يوجد تفاوت في درجة افراد العينة عن  قدرة الجامعة على ممارسات القيادة الاستراتيجية لترسيخ إطار أخلاقي في الجامعة، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (3.50إلى4.12) وهى تتراوح بين (الفئة الثالثة والرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي، موافق) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول وجود نظام واضح لمواجهة مخاطرعدم تنفيذ الخطة الاستراتيجي بالجامعة کلياتها بمتوسط حسابي (4.12) وانحراف معياري (0.481). وکان فى الترتيب الثاني وجود آلية واضحة للمتابعة والمحاسبة والمساءلة عن إنجاز البرامج والمشاريع بمتوسط حسابي (3.96) وانحراف معيارى (0.596).

وفى الترتيب الثالث أحد الأهداف الاستراتيجية التي تعمل عليها الجامعة وکلياتها تحقيق مزايا تنافسية لها ولکلياتها بمتوسط حساب يقدره (3.87) وانحراف معياري مقداره (0.742) أما في الترتيب الرابع الوضوح في توزيع الأدوار والمسؤوليات في تنفيذ الخطة الاستراتيجية للجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابى قدره (3.83) وانحراف معياري (0.662)، وفى الترتيب الخامس يتضح حرص الجامعة وکلياتها على إرضاء الفئات المستفيدة من خدماتها بمتوسط حسابي (3.69) وانحراف معياري قدره (0.739)، وفى الترتيب السادس والأخير التزام الجامعة وکلياتها فعليا بمبدأ المشارکة في إعداد الخطة الاستراتيجية بمتوسط حسابي (3.50) وانحراف معياري قدره (0.665).

ويستخلص الباحث مما سبق

أنه رغم وضوح وجود ضوابط ومعايير خاصة بالخطة الاستراتيجية في الجامعة، إلا أن الضوابط والمعايير الخاصة بإعداد الخطة الاستراتيجية والتجهيز لها تلقى اهتماما وجهداً أکبر في ممارسات القيادة الاستراتيجية بمقارنتها بالاهتمام والجهد الموجه من القيادة الاستراتيجية إلى ضوابط ومعايير تنفيذ ومتابعة الخطة الاستراتيجية.

وقد اتضح من التحليل الاحصائي للأبعاد الستة السابقة ما يثبت صحة الفرض الأول من فروض الدراسة والمتضمن أن ممارسة القيادة الاستراتيجية في الجامعة يتسم بمجموعة من الخصائص التي تظهر مستوى منخفض من الوضوح في التوجه الاستراتيجي وضعف الرؤية لاستکشاف واستثمار الکفاءات والقدراًت وفي الاستخدام الرشيد للصلاحيات و في الثقافة التنظيمية وفي الاهتمام بالإطار الأخلاقي والقيمي و مستوى الوضوح في ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية.

• §         النتائج المتعلقة بالتساؤل الثاني والذى نص على: ما واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟ وللتعرف على حال الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري

وذلک وفقاً للبعد الأول إدراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة کما يتبين في الجدول رقم (7).

جدول رقم (7): إدراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة

وللوقوف علىواقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء، فقد صاغ الباحث عدداً من الأسئلة مقدارها ثمانية من الأسئلة التى تم عرضهم من خلال الجدول رقم (7)، ويتضح انه يوجد تفاوت في درجة افراد العينة عن واقع الأداء المؤسسي المتعلق بمدى إدراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (2.69إلى3.70) وهى تتراوح بين (الفئة الثالثة والرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي، موافق) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول حصول المستفيدون من خدمات الجامعة وکلياتها على خدماتها بيسر وبسرعة دون تعقيد أو تأخير بمتوسط حسابي (3.70) وانحراف معياري (0.544). وکان فى الترتيب الثاني حصول المستفيدون من خدمات الجامعة وکلياتها على خدماتها بالجودة المتوقعة بمتوسط حسابي (3.60) وانحراف معيارى (0.518). وفى ذات الترتيب الثاني حصول مشارکة المستفيدون من خدمات الجامعة وکلياتها في تحديد مستوى جودة خدمات الجامعة وکلياتها بمتوسط حسابي (3.60) وانحراف معيارى (0.518). وفى الترتيب الثالث أن شروط ومتطلبات حصول المستفيدين من خدمات الجامعة وکلياتها هي شروط ومتطلبات منطقية ومقبولة بمتوسط حساب يقدره (3.37) وانحراف معياري مقداره (0.515) أما في الترتيب الرابع يعرف المستفيدون من خدمات الجامعة وکلياتها کيفية الحصول على خدمات الجامعة والإجراءات اللازمة لذلک، بمتوسط حسابى قدره (3.30) وانحراف معياري (0.457)، وفى الترتيب الخامس يتضح مدى معرفة فئات المجتمع بنظم الجامعة وکلياتها في تقديم خدماتها لهم بمتوسط حسابي (3.11) وانحراف معياري قدره (0.540)، وفى الترتيب السادس معرفة المستفيدون من خدمات الجامعة وکلياتها بأماکن الحصول على خدمات الجامعة بمتوسط حسابي (3.03) وانحراف معياري قدره (0.431)،  وفى الترتيب السابع والأخير معرفة الطلاب والطالبات بنظم الجامعة وکلياتها في تقديم خدماتها لهم، بمتوسط حسابي (2.69) وانحراف معياري قدره (0.500).

ويستخلص من هذه المؤشرات ما يلي:

وضوح الحاجة إلى تطوير وتحسين مستوى الإدراک المعرفي لدى المستفيدين من خدمات الجامعة بشأن هذه الخدمات، وخاصة ما يتعلق بالآتي:

1. إدراک ومعرفة الطلاب والطالبات بنظم تقديم الخدمات من سياسات وقواعد وإجراءات وشروط ومتطلبات.
2. إدراک ومعرفة فئات المجتمع بأماکن وإجراءات الحصول على خدمات الجامعة.
3. إدراک ومعرفة المستفيدين من خدمات الجامعة عن مدى عدالة ومنطقية وموضوعية شروط ومتطلبات حصولهم على خدمات الجامعة.

• §         النتائج المتعلقة بالتساؤل الثاني والذى نص على: ما واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟  وللتعرف على حال الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الثاني المتعلق بأنظمة العمل في الجامعة کما يتضح في الجدول رقم (8).

جدول (8): أنظمة العمل في الجامعة والکليات

وللوقوف على واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء، فقد صاغ الباحث عدداً من الأسئلة مقدارها ستة من الأسئلة التى تم عرضهم من خلال الجدول رقم (8)، ويتضح انه يوجد تفاوت في درجة افراد العينة عن واقع الأداء المؤسسي المتعلق بأنظمة العمل في الجامعةوالکليات ،حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (2.99 إلى 3.72) وهى تتراوح بين (الفئة الثالثة والرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي واللتين تشيران إلى درجة (حيادي، موافق) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول توافر رصيد تراکمي من الخبرات تستفيد منه في تحسين مستوى الخطط وفي تنفيذ الأعمال والبرامج والمشاريع لدى الجامعة، بمتوسط حسابي (3.72) وانحراف معياري (0.660). وکان فى الترتيب الثاني تواجد مبدأ المؤسسة المتعلمة الذى تطبقه الجامعة وکلياتها للاستفادة من تجاربها وعدم تکرار الأخطاء بمتوسط حسابي (3.63) وانحراف معيارى (0.686). وفى الترتيب الثالث اتضح أن أنظمة العمل في الجامعة وکلياتها تم إعدادها وتصميمها حسب رؤية وأهداف المستفيدين من خدمات الجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابي قدره (3.41) وانحراف معياري مقداره (0.770) أما في الترتيب الرابع بشأن وجود التزام قوي بمنظومة واضحة لأخلاقيات وقيم العمل في الجامعة، بمتوسط حسابى قدره (3.49) وانحراف معياري (0.457)، وفى الترتيب الخامس يتضح مدى تواجد ثقافة التغيير الواضحة والقوية لدى منسوبي الجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابي (3.24) وانحراف معياري قدره (0.776)، وفى الترتيب السادس مدى وضوح رؤية  ورسالة الجامعة والاعلان عنها ومعرفتها لدي کل الأطراف الداخلية والخارجية بمتوسط حسابي (2.99) وانحراف معياري قدره (0.850).

ويستخلص الباحث مما سبق

قوة الحاجة لمزيد من الوضوح في رؤية الجامعة وأهدافها وفي أهداف عملية التغيير ونطاقها وکذلک توضيح الربط بين أنظمة العمل بالجامعة والالتزام بها.

• §   النتائج المتعلقة بالتساؤل الثاني والذي نص على: ما واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟  وللتعرف على حال الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الثالث المتعلق بسياسات وقواعد العمل کما يتبين في الجدول رقم (9).

 

جدول رقم (9) :سياسات وقواعد العمل

          وللوصول إلى واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء، فقد صاغ الباحث عدداً من الأسئلة مقدارها خمسة من الأسئلة التى تم عرضهم من خلال الجدول رقم (9)، ويتضح انه لا يوجد تفاوت في درجة افراد العينة عن واقع الأداء  المؤسسي المتعلق بأنظمة العمل في الجامعة والکليات، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (3.48 إلى3.91) وهى تتعلق (بالفئة الرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي والتى تشيران إلى درجة (موافق) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول نمط المشارکة في اتخاذ القرارات هو السائد في الجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابي (3.91) وانحراف معياري (0.563). وکان فى الترتيب الثاني تبني الجامعة  وکلياته ابناء صف ثانٍ من القيادات ولديها قيادات بديلة مؤهلة لممارسة الإدارة بمتوسط حسابي (3.87) وانحراف معيارى (0.574). وفى الترتيب الثالث اتضح أنه توجد أنظمة عملية للتحفيز على الإبداع والابتکار ، بمتوسط حسابي قدره (3.85) وانحراف معياري مقداره (0.691) أما في الترتيب الرابع بشأن تطبق الجامعة وکلياتها أساليب الإدارة الحديثة في أداء أنشطتها وتقديم خدماتها، بمتوسط حسابى قدره (3.70) وانحراف معياري (0.606)، وفى الترتيب الخامس ما يتعلق بإعداد الهياکل التنظيمية للجامعة وکلياتها على أسس مهنية ملائمة وواضحة، بمتوسط حسابي (3.48) وانحراف معياري قدره (0.691) .

ويستخلص من هذه المؤشرات ما يلي:

1. سياسات وقواعد العمل الحالية في الجامعة وکلياتها تدعم بدرجة متوسطة متطلبات الأداء المؤسسي.
2. دعم الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها، يتطلب مزيداً من التطور والتحسين في بعض مجالات سياسات وقواعد العمل في الجامعة وکلياتها، وخاصة بالأسس المهنية في إعداد وتطوير الهياکل التنظيمية، ومتابعة وتطبيق المستجداًت في أساليب الإدارة.

• §         النتائج المتعلقة بالتساؤل الثاني والذي نص على: ما واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء؟
• §         وللتعرف على حال الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها، قام الباحث بحساب الوسط الحسابى والانحراف المعياري وذلک وفقاً للبعد الرابع المتعلق بنظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها کما يتبين في الجدول رقم (10).

 

 

 

 

 

 

 

جدول رقم (10):نظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها

         

وللوصول إلى واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء، فقد صاغ الباحث عدداً من الأسئلة مقدارها خمسة من الأسئلة التى تم عرضهم من خلال الجدول رقم (10)، ويتضح انه لا يوجد تفاوت في درجة افراد العينة عن واقع الأداء المؤسسي المتعلق بأنظمة العمل في الجامعة والکليات، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (3.05 إلى3.69) وهى تتعلق (بالفئة الرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي والتى تشير إلى درجة (موافق) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول تواجد تغذية عکسية بين المستويات الأعلى والمستويات الأدنى حيث تتبادل المعلومات بين المستويات الإدارية وبين وحدات کليات الجامعة ، بمتوسط حسابي (3.69) وانحراف معياري (0.742). وکان فى الترتيب الثاني تواجد تدفق معلومات بشکل منتظم بين الجامعة وکلياتها وفئات المجتمع ذات العلاقة بخدمات الجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابي (3.51) وانحراف معيارى (0.605). وفى الترتيب الثالث اتضح أن هناک وضوح للتقارير ونوع المعلومات المطلوب إعدادها وتبادلها بصورة دورية محددة، بمتوسط حساب يقدره (3.28) وانحراف معياري مقداره (0.641) أما في الترتيب الرابع بشأن وضوح وسهولة الاتصال والتواصل داخل الجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابى قدره (3.05) وانحراف معياري (0.673).

ويستخلص من هذه المؤشرات ما يلي:

1. تتطلب نظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها بصفة عامة مزيداً من التطور والتحسين بما يتوافق ومتطلبات الأداء المؤسسي.
2. وضوح الحاجة إلى توجيه جهد واهتمام بدرجة أکبر لجعل الاتصال والتواصل داخل الجامعة وکلياتها أکثر سهولة ووضوحاً.
3. وضوح الحاجة إلى تطوير نظام التقارير ودوريتها وما تتضمنه من معلومات وآليات تبادلها.

جدول رقم (11) : مؤشرات استخدام الموارد والإمکانيات في الجامعة وکلياتها

 

وللوصول إلى واقع الأداء المؤسسي في جامعة شقراء، فقد صاغ الباحث عدداً من الأسئلة مقدارها خمسة من الأسئلة التى تم عرضهم من خلال الجدول رقم (11)، ويتضح انه لا يوجد تفاوت في درجة افراد العينة عن واقع الأداء المؤسسي المتعلق بأنظمة العمل في الجامعة والکليات، حيث تراوحت متوسطات موافقتهم ما بين (3.38إلى3.69) وهى تتعلق (بالفئة الرابعة) من فئات المقياس المتدرج الخماسي والتى تشير إلى درجة (موافق) على أداة الدراسة، حيث جاء في الترتيب الأول توجد ضوابط واضحة تحقق التشغيل الاقتصادي لإمکانيات وموارد الجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابي (3.69) وانحراف معياري (0.574). وکان فى الترتيب الثاني لدى الجامعة وکلياتها سياسات وبرامج واضحة ومعلنة لتنمية مواردها وإمکانياتها، بمتوسط حسابي (3.76) وانحراف معيارى (0.436). وفى الترتيب الثاني ايضا اتضح أن الجامعة وکلياتها لديها خطة متکاملة معلنة لاستثمار ما لديها من موارد وإمکانيات، بمتوسط حساب يقدره (3.76) وانحراف معياري مقداره (0.579) أما في الترتيب الثالث بشأن وضوح وسهولة الاتصال والتواصل داخل الجامعة وکلياتها، بمتوسط حسابى قدره (3.56) وانحراف معياري (0.557)، في حين کان الترتيب الرابع لدى الجامعة وکلياتها حصر دقيق کامل حديث لإمکانياتها ومواردها على اختلاف أنواعها، بمتوسط حسابى قدره (3.38) وانحراف معياري (0.581).

ويستخلص من هذه المؤشرات ما يلي:

رغم حرص الجامعة وکلياتها على إعداد وإعلان خطط ووضع سياسات وبرامج تتعلق بتنمية الموارد واستثمار الإمکانيات إلا أن ذلک لم يواکب ممارسات عملية کافية لحصر ما لديها من امکانيات وموارد أو لتطبيق المعايير والأدوات المعلن عنها لضمان الترشيد أو لتحقيق جدوى الاستخدام للإمکانيات والموارد.

وتظهر المؤشرات الواردة في المحاور السابقة ما يثبت صحة الفرض الثانٍي من فروض الدراسة والمتضمن أن تفعيل دور القيادات الاستراتيجية يتطلب العمل على العديد من مجالات التحسين في واقع الأداء المؤسسي للجامعة لتشمل تنمية إدراک ومعرفة المستفيدين من خدمات الجامعة ووضوح أنظمة العمل سياسات وقواعد العمل ونظم التواصل والمعلومات بالجامعة وکلياتها ووضوح أساليب استخدام الموارد والإمکانيات وإعلانها والتعريف بها.

النتائج المتعلقة بالتساؤل الثالث: والذي نص على: هل توجد علاقة ارتباطية بين مدى وضوح التوجه الاستراتيجي في جامعة شقراء وعناصردعم ممارسة القيادة الاستراتيجية، قام الباحث بحساب معامل الارتباط وذلک توجد للفرض الثالث " توجد علاقة ارتباطية ذات دلالة إحصائية بين ممارسات القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسى في جامعة شقراء عند مستوى دلالة (.α.=05 ) کما يتبين في الجدول رقم (12).

 

 

 

 

جدول (12):علاقة الارتباط بين ممارسات القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسي في جامعة شقراء

 

من خلال دراسة علاقة الارتباط بين ابعاد ممارسة القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسى في جامعة شقراء اتضح ما يلي :

1. جميع علاقات الارتباط موجبة .
2. تتراوح علاقات الارتباط بين ضعيفة(0.163) وبين  قوية جداً (0.912) .
3. کل علاقات الارتباط دالة احصائياً عند مستوى معنوية (0.10).
4.  علاقة ارتباط قوية جداً اکثر من (0.75) بين کل من الابعاد التالية

• ·      الثقافة التنظيمية وأنظمة العمل بمعامل ارتباط (ر = 0.916).
• ·      الثقافة التنظيمية وسياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر = 0.793).
• ·      الثقافة التنظيمية وإدراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة بمعامل ارتباط (ر = 0.783).

ويعزى الباحث العلاقة القوية للإرتباط بين بعد الثقافة التنظيمية وبعدى أنظمة العمل وسياسات وقواعد العمل بالکلية وفروعها الى انتقال ثقافة العمل المؤسسي من ثقافة العمل المتميزة لجامعة الملک سعود، حيث استقلت اغلب کليات الجامعة عن جامعة الملک سعود، وانتقلت تلک الثقافة واستمرت في الأداء المؤسسي بجامعة شقراء.

1. وجود علاقة ارتباط قوية تتراوح بين (0.550 إلى اقل من 0.750) بين الأبعاد التالية:

• ·          الثقافة التنظيمية واستخدام الموارد والامکانيات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.565).
• ·          الاستخدام الرشيد للصلاحيات وسياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.572).
• ·          الوضوح في التوجه الاستراتيجي وادراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة بمعامل ارتباط (ر=0.581).
• ·          الوضوح في التوجه الاستراتيجي واستخدام الموارد والامکانيات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.600).
• ·          الإطار الأخلاقى والقيمي وأنظمة العمل بمعامل ارتباط (ر=0.677).
• ·          الإطار الأخلاقى والقيمي وسياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.711).
• ·          الوضوح في التوجه الاستراتيبجي وسياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.736).
• ·          الوضوح في التوجه الاستراتيبجي وسياسات وأنظمة العمل بمعامل ارتباط (ر=0.745).

1. وجود علاقة ارتباط متوسطة تتراوح بين (0.525 إلى اقل من 0.549) بين الأبعاد التالية:

• ·  وجود ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية واستخدام الموارد والامکانيات في الجامعة وکلياتها بمعاملارتباط(ر=0.538).
• ·  وجود ضوابط ومعايير للخطة الاستراتيجية واستخدام الموارد والامکانيات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.538).

1. وجود علاقة ارتباط ضعيفة(اقل من 0.525) بين الأبعاد التالية:

• ·      الثقافة التنظيمية ونظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها بمعاملارتباط (ر=0.163).
• ·      الإطار الأخلاقي والقيمي ونظم التواصل والمعلوماتفيالجامعةوکلياتهابمعاملارتباط (ر=0.212).
• ·      ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية وأنظمة العمل بمعاملارتباط (ر=0.213).
• ·      الوضوح في التوجه الاستراتيجي ونظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها بمعاملارتباط (ر=0.276).
• ·      ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية وإدراک المستفيدين ومعرفتهم بخدمات الجامعة بمعامل ارتباط (ر=0.322).
• ·      ضوابط ومعايير الخطة الاستراتيجية وسياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.327).
• ·      استکشاف واستثمار الکفاءات والقدرات وادارک المستفيدين ومعرفتهم بخدمات الجامعة بمعامل ارتباط (ر=0.334).
• ·      الاستخدام الرشيد للصلاحيات واستخدام الموارد والامکانيات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.385).
• ·      الاستخدام الرشيد للصلاحيات ونظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.365).
• ·      استکشاف واستثمار الکفاءات ونظم التواصل والمعلومات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.365).
• ·      الإطارالأخلاقي المهني واستخدام الموارد والإمکانيات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.393).
• ·      الاستخدام الرشيد للصلاحيات وإدراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة بمعامل ارتباط (ر=0.405).
• ·      استکشاف واستثمار الکفاءات والقدرات واستخدام الموارد والامکانيات في الجامعة وکلياتها بمعامل ارتباط (ر=0.406).
• ·      الإطار الأخلاقي والقيمي وادراک المستفيدين ومعرفتهم بخدمات الجامعة بمعاملارتباط (ر=0.440).
• ·      استکشافواستثمارالکفاءاتوالقدراتوأنظمة العمل بمعاملارتباط (ر=0.505).
• ·      الاستخدامالرشيدللصلاحياتوأنظمة العمل بمعاملارتباط (ر=0.506).
• ·      استکشاف واستثمارالکفاءات والقدرات وسياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها بمعاملارتباط (ر=0.521).

ومما سبق يتضح صحة اختبار الفرض حيث توجد علاقة ارتباطية بين ابعاد القيادة الاستراتيجية وابعاد الأداء المؤسسي تتراوح من ضعيفة الى قوية جداً

نتائج الدراسة الميدانية:

أظهرت الدراسة التطبيقية النتائج التالية:

1.   التوجه الاستراتيجي للجامعة ليس بدرجة الوضوح العالية وخاصة ما يتعلق بمکونات وخصائص البيئة الداخلية للجامعة وما بها من موارد وإمکانيات، والبيئة الخارجية للجامعة وما بها من فرص وتحديات.
2.   ضعف الخطوات العملية والإجراءات التنفيذية للاستفادة من الکفاءات المتميزة والممارسات العملية للاستقطاب عناصر متميزة والحرص عليها.
3.   ضعف إدراک منسوبي الجامعة لدرجة الاستخدام الرشيد للصلاحيات
4.   إدراک منسوبي الجامعة لتوجه القيادات إلى الاهتمام بالعموميات مع الانشغال بالتفاصيل والجزئيات.
5. منسوبون الجامعة يدرکون أن ممارسات القيادة الاستراتيجية في الجامعة تتطلب توجيه اهتمام وجهد أکبر بشأن بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للتخطيط الاستراتيجي في الجامعة.
6. ممارسات القيادة الاستراتيجية لبناء إطار أخلاقي وکيمي وفق إدراک منسوبي الجامعة، لم تصل إلى المستوى المطلوب لدعم الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها.
7. ممارسات القيادات الاستراتيجية في الجامعة تتطلب المزيد والتطوير لبناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة.
8. تلقى الضوابط والمعايير الخاصة بإعداد الخطة الاستراتيجية والتجهيز لها اهتماماً وجهداً أکبر في ممارسات القيادة الاستراتيجية بينما تلقى ضوابط ومعايير تنفيذ ومتابعة الخطة الاستراتيجية اهتماماً أقل وجهدا محدودا.
9. يرى المستفيدون من خدمات الجامعة عدم کفاية مستوى الإدراک المعرفي لدى بشأن عديد من الخدمات وفي مقدمتها نظم تقديم الخدمات من سياسات وقواعد وإجراءات وشروطها ومتطلباتها و أماکن وإجراءات الحصول عليها.

10. ضعف إدراک ومعرفة المستفيدين من خدمات الجامعة عن مدى عدالة ومنطقية وموضوعية شروط ومتطلبات حصولهم على هذه الخدمات.

11. انخفاض مستوى الوضوح في رؤية الجامعة وأهدافها من عملية التغيير ونطاقها وربطها مع أنظمة العمل بالجامعة والالتزامبها.

12. الأسس المهنية في إعداد وتطوير الهياکل التنظيمية، ومتابعة وتطبيق المستجدات في أساليب الإدارة وسياسات وقواعد العمل الحالية في الجامعة وکلياتها لا تدعم بدرجة کبيرة متطلبات الأداء المؤسسي بها.

13. نظم التواصل و تبادل المعلومات و نظام التقارير ودوريتها في الجامعة وکلياتها لا تتوافق مع مقومات ومتطلبات الأداء المؤسسي.

14. عدم کفاية الممارسات العملية لحصر ما لديها من امکانيات وموارد أو لتطبيق المعايير والأدوات المعلن عنها لضمان الترشيد أو لتحقيق جدوى الاستخدام للإمکانيات والموارد. رغم حرص الجامعة وکلياتها على إعداد وإعلان خطط ووضع  سياسات وبرامج تتعلق بتنمية الموارد واستثمار الإمکانيات إلا أن ذلک لم يواکبه

15. وضوح الحاجة إلى تطوير وتحسين مستوى الإدراک المعرفي لدى المستفيدين من خدمات الجامعة بشأن السياسات والقواعد وإجراءات والشروط والمتطلبات وأماکن وإجراءات الحصول عليها.

16. على القيادات الاستراتيجية رفع مستوى الوضوح في رؤيتها وأهدافها من عملية التغيير ونطاقها ومتطلبات الالتزام بها.

17. ضرورة مراجعة وتطوير الهياکل التنظيمية، وأساليب الإدارة وسياسات وقواعد العمل الحالية في الجامعة وکلياتها وتطويرها على أسس مهنية لتساهم بدرجة کبيرة في توفير متطلبات الأداء المؤسسي.

18. تتطلب نظم التواصل والمعلومات ونظام التقارير ودوريتها في الجامعة وکلياتها مزيداً من التطوير والتحسين لتساهم بدرجة کبيرة في توفير مقومات ومتطلبات الأداء المؤسسي.

19. رغم حرص الجامعة وکلياتها على إعداد وإعلان خطط ووضع  سياسات وبرامج تتعلق بتنمية الموارد واستثمار الإمکانيات إلا أن ذلک لم يواکبه ممارسات عملية کافية لحصر ما لديها من امکانيات وموارد أو لتطبيق المعايير والأدوات المعلن عنها لضمان الترشيد أو لتحقيق جدوى الاستخدام للإمکانيات والموارد.

20. محدودية استثمار دور القيادات الاستراتيجية في الجامعة وکلياتها لتفعيل دورها في دعم الأداء المؤسسي من خلال تمکين المستوى الثاني في الإدارة ومنحهم صلاحيات التصرف لتحقيق الأهداف وبتوفير مرونة لقيادات الجامعة وکلياتها للتعامل مع المواقف والتغيرات في بيئة الجامعة وکلياتها بما يساهم في بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة لمقومات الأداء المؤسسي.

21. تعدد المجالات التي تتطلب دراستها ومعالجتها بما يساهم في توفير مقومات الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها، ومن هذه المجالات الضعف في إدراک ومعرفة منسوبي الجامعة بخصائص وإمکانياتالبيئة الخارجية والداخلية للجامعة وکلياتها بما يمثل تحديات قوية ونقاط ضعف واضحة أمام تحقيق الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها. 

22. ضعف وضوح التوجه الاستراتيجي لدى منسوبي الجامعة وکلياتها بشأن بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للأداء المؤسسي مثل دعم العمل الجماعي بدلاً من العمل الفردي وبناء ثقافة الابداع والابتکار .

23. ضعف ملموس لممارسات الجامعة وکلياتها بشأن تحديد ووضوح الرؤية المستقبلية للجامعة على معرفة وإدراک المستفيدين عن خدمات الجامعة وعن جودة الخدمات التي يحصلون عليها .

24. ضعف معرفة وادراک منسوبي الجامعة وکلياتها بخصائص البيئة الداخلية لأماکن وکيفية وإجراءات الحصول على خدمات الجامعة وکلياتها.

25. ضعف ممارسات تمکين المستوى الثاني في الإدارة بما يساهم في تطبيق معايير وأدوات الترشيد وتحقيق جدوى استخدام الموارد والإمکانيات وتفعيل سياسات وبرامج تنميتها واستثمارها.        

26. انخفاض الوضوح في التوجه الاستراتيجي للجامعة وکلياتها بشأن ثقافة ومهارات وأدوات الاستخدام الاقتصادي لموارد وإمکانيات الجامعة، ارتبط بتعدد العوائق متمثلة في معرفة وإلمام منسوبي الجامعة وکلياتها بخصائص البيئة الداخلية و بخصائص البيئة الخارجية، بجانب ضعف درجة المرونة للتعامل مع المواقف والتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية.

27. عدم کفاية جهود بناء وتفعيل ثقافة ومهارات استخدام موارد وإمکانيات الجامعة وکلياتها تساهم في بناء وتطبيق خطط وسياسات وبرامج الترشيد والاستخدام الاقتصادي والاستثمار للموارد والإمکانيات.

28. تبين وجود علاقة ارتباط قوية جداً بين الثقافة التنظيمية کل من أنظمة العمل، سياسات وقواعد العمل بالجامعة وکلياتها، وإدراک ومعرفة المستفيدين بخدمات الجامعة، وعلاقات ارتباط قوية الى متوسطة بين ابعاد القيادة الاستراتيجية والأداء المؤسسي.

التوصيات:

1. ضرورة تطبيق درجة أعلى من المرونة للتعامل مع مکونات وخصائص البيئة الداخلية والخارجية للجامعة وما يحدث بهما من تغيرات مما يتطلب رفع درجة الوضوح في التوجه الاستراتيجي للجامعة خاصة ما يتعلق بمکونات وخصائص البيئة الداخلية والبيئة الخارجية للجامعة .
2. تطوير الخطوات العملية والإجراءات التنفيذية للاستفادة من هذه الکفاءات المتميزة والممارسات العملية للاستقطاب بما يتوافق مع التوجه لدى الجامعة لزيادة ما ينفق للاستثمار في الأفکار الإبداعية والابتکارية.
3. ضرورة تحسين مستوى ممارسات الجامعة لرفع درجة الاستخدام الرشيد للصلاحيات بما يدعم الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها.
4. الاستخدام الرشيد للصلاحيات يتطلب من قيادات الجامعة أن تقلل من مستوى تدخلها في التفاصيل والجزئيات، وعليها الترکيز على العموميات ومنح صلاحيات أوسع للمستوى الثاني فيما يتعلق بالتفاصيل.
5. بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للتخطيط الاستراتيجي يتطلب مزيد من ممارسات القيادة الاستراتيجية في الجامعة .
6. ضرورة أن تساهم ممارسات القيادة الاستراتيجية لتطوير الإطار الأخلاقي والقيمي لدعم الأداء المؤسسي في الجامعة.
7. أهمية بناء ثقافة العمل الجماعي ، وثقافة التحسين والتميز في الأداء ، وثقافة التحسين والتميز في خدمة العميل وإرضائه من أجل بناء وترسيخ ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها.
8. ضرورة توجيه اهتماماً وجهداً أکبر في ممارسات القيادة الاستراتيجية إلى ضوابط ومعايير تنفيذ ومتابعة الخطة الاستراتيجية
9. أهمية توجيه مزيد من الاهتمام والجهد من القيادات الاستراتيجية لبناء إدراک عن عدالة ومنطقية وموضوعية شروط ومتطلبات خدمات الجامعة التي يحصل عليها المستفيدون منها.

10. ضرورة تفعيل دور القيادات الاستراتيجية في الجامعة وکلياتها وتأکيد مسؤولياتها عن تمکين المستوى الثاني في الإدارة ومنحهم صلاحيات التصرف لتحقيق الأهداف وتوفير مرونة للتعامل مع المواقف والتغيرات في بيئة الجامعة وکلياتها بما يساهم في توفير مقومات الأداء المؤسسي.

11. أهمية توجيه القيادات الاستراتيجية قدراً أکبر من الاهتمام والجهد لمعالجة ضعف معرفة وإدراک منسوبي الجامعة بخصائص وإمکانيات البيئة الخارجية والداخلية للجامعة وکلياتها بما يساهم في توفير مقومات الأداء المؤسسي في الجامعة وکلياتها،

12. ضرورة بناء و إعلان القيادات الاستراتيجية للتوجه الاستراتيجي بشأن بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للأداء المؤسسي بدعم العمل الجماعي بدلاً من العمل الفردي وبناء ثقافة الابداع والابتکار .

13. أهمية معالجة الضعف الملموس في معرفة وإدراک المستفيدين عن خدمات الجامعة وکلياتها وعن جودة الخدمات التي يحصلون عليها من خلال ممارسات للقيادات الاستراتيجية  توضح الرؤية المستقبلية للجامعة وکلياتها في هذا المجال.

14. أهمية معالجة ظاهرة ضعف معرفة وإدراک منسوبي الجامعة وکلياتها بخصائص البيئة الداخلية من أماکن وکيفية وإجراءات الحصول عليها ، بما يساهم  في بناء ثقافة تنظيمية إيجابية داعمة للأداء المؤسسي. 

15. ضرورة تبني القيادات الاستراتيجية ممارسات تساهم في تمکين المستوى الثاني في الإدارة من تطبيق معايير وأدوات الترشيد وتحقيق جدوى استخدام الموارد والإمکانيات وتفعيل سياسات وبرامج تنميتها واستثمارها.

16. أهمية معالجة العوائق في التوجه الاستراتيجي للجامعة وکلياتها متمثلة في ضعف معرفة وإلمام منسوبي الجامعة وکلياتها بخصائص البيئة الداخلية و خصائص البيئة الخارجية، ومعالجة ضعف درجة المرونة للتعامل مع المواقف والتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية.

17. أهمية عمل القيادات الاستراتيجية على تذليل عوائق تنمية وتحسين معرفة وإلمام منسوبي الجامعة وکلياتها بخصائص البيئة الداخلية و بخصائص البيئة الخارجية، ورفع درجة المرونة للتعامل مع المواقف والتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية بما يساهم في رفع درجة وضوح التوجه الاستراتيجي للجامعة وکلياتها بشأن ثقافة ومهارات وأدوات الاستخدام الاقتصادي لموارد وإمکانيات الجامعة واستثماراها.

  

Article View: 17,041

PDF Download: 6,127