واقع المزايا التنافسية للجامعات والکليات الأهلية بالمملکة العربية السعودية دراسة تحليلية باستخدام التحليل الرباعي swat سوات وسبل تحسينها في ضوء مدخلي الجودة الشاملة والتخطيط الاستراتيجي

 

                                     کلية التربية

        کلية معتمدة من الهيئة القومية لضمان جودة التعليم

        إدارة: البحوث والنشر العلمي ( المجلة العلمية)

                       =======

 

 

 

 

واقع المزايا التنافسية للجامعات والکليات الأهلية بالمملکة العربية السعودية

دراسة تحليلية باستخدام التحليل الرباعي swat   سوات

وسبل تحسينها في ضوء مدخلي الجودة الشاملة والتخطيط الاستراتيجي

 

 

 

إعــــــــــداد

                            

د/ عبد الرحمن بن سليمان الشلاش 

أستاذ الإدارة والتخطيط التربوي المساعد

 

}     المجلد السادس والثلاثون– العدد الحادي عشر –  نوفمبر 2020م {

http://www.aun.edu.eg/faculty_education/arabic

ملخص عربي :

هدفت الدراسة الي تعرف واقع المزايا التنافسية للجامعات والکليات الأهلية بالمملکة العربية السعودية , وما سبل تحسينها ، وتوصلت الدراسة الي بعض النتائج المهمة منها : أن التنافسية أنواع تنافسية على مستوى الدولة ، وعلى مستوى القطاع ، وعلى مستوى المنظمة وفي مجال التعليم هناک تنافسية على مستوى قطاع التعليم ، وتنافسية مؤسسة التعليم العالي وأن المزايا التنافسية تعني قدرة الجامعة على تحقيق تفوق سوقي على الجامعات المنافسة أي أنها قيم محققة بفضل استراتيجيات مطبقة غير متوافرة لدى المنافسين وهي على أنواع منها: مزايا التکلفة ومزايا في الاختلاف "التميز" ولها ثلاث استراتيجيات رئيسية هي: إستراتيجية أقل تکلفة ، إستراتيجية التميز ، وإستراتيجية الترکيز وأن ظهور المزايا التنافسية ناتج من عوامل داخلية مثل وجود قدرات مميزة أو مبدعة ، وعوامل خارجية وما ينتج عنها من ردود فعل سريعة وقدرة على استغلال التغيرات الخارجية.

الکلمات المفتاحية: الکليات الأهلية، التحليل الرباعي swat   سوات ، مدخلي الجودة الشاملة والتخطيط الاستراتيجي .

  

 

 

 

 

Abstract

The study aimed to define the reality of the competitive advantages of private universities and colleges in the Kingdom of Saudi Arabia, and what are the ways to improve them, and the study reached some important results, including: that competitiveness is a competitive type at the state level, at the sector level, at the level of the organization, and in the field of education there is competition at the level of the education sector And the competitiveness of the higher education institution, and that competitive advantages mean the university’s ability to achieve market supremacy over competing universities, that is, it is values ​​achieved thanks to strategies applied that are not available to competitors, which are of various types: cost advantages and advantages in difference “distinction” and have three main strategies: A lesser strategy Cost, differentiation strategy, and focus strategy, and that the emergence of competitive advantages is the result of internal factors such as the presence of distinctive or creative capabilities, external factors and the resulting rapid reactions and the ability to exploit external changes.

Key Words:     Instructional Program Based on Social Skills, Social Communication Skills, Tenth Grade Students, National and Citizenship Education.

 

 

.

المقدمة:

يحظى التعليم في المملکة العربية السعودية باهتمام غير محدود من الدولة ورعاية کريمة من القيادة ودعم مستمر للتعليم بصفة عامة ، والتعليم الجامعي بخاصة ، وقد تضمنت الخطة السادسة للتنمية (1415 – 1420هـ) ضمن أهدافها الاهتمام بتوسيع قاعدة التعليم الجامعي من خلال مشارکة القطاع الخاص بافتتاح الجامعات والکليات الأهلية ، حيث تضمن قرار مجلس الوزراء رقم 33 الموافقة على تمکين القطاع  الأهلي من إقامة مؤسسات تعليمية على أسس إدارية وعلمية واقتصادية ومالية سليمة للمساهمة في تلبية احتياجات التنمية مکملة بذلک الدور الذي تقوم به الجامعات الحکومية , وقد تزايد عدد الجامعات والکليات الأهلية في المملکة حيث بلغ عدد الجامعات 11 جامعة في تخصصات إدارية ومحاسبية ولغات وهندسية وحاسب وتقنية وتربية وسياحة وعلوم طبية ، بينما بلغ عدد الکليات الأهلية 38 کلية في تخصصات الهندسة والتصميم الداخلي والتقنيات والحاسب ونظم المعلومات والتمريض والمختبرات والطب البشري وطب الأسنان والصيدلة واللغة الانجليزية والعلاج الطبيعي والتربية وعلم النفس وغيرها من التخصصات التي يحتاجها سوق العمل. (وزارة التعليم، موقع الإدارة العامة للتعليم العالي الأهلي).

وتواجه الجامعات والکليات الأهلية في المملکة مجموعة من التحديات أدت إلى أعاقتها عن تحقيق أهدافها , ومنها أن الثقة المجتمعية فيها تحتاج لکثير من التعزيز ، وأن هناک تسرع  للتوسع في افتتاح بعض الجامعات والکليات الأهلية دون التأکيد على توافر الشروط الضرورية لتقديم التعليم بمستوى أفضل , وارتفاع الرسوم لدى بعض الجامعات والکليات ، وأن الترکيز شديد على تخصصات غير مطلوبة ، وأن هناک ضعفا ملحوظا في بعض الخدمات والبنى التحتية , وأنها تدخل في التنافس مع الجامعات الحکومية المجانية (المنيع، 2012).

وهناک مشکلات تتعلق بالکفاءة الداخلية والخارجية ، وصعوبة الحصول على أعضاء متميزين لتدريس المقررات نظير شدة التنافس وارتفاع رواتبهم بشکل مبالغ فيه ، وعدم توافر المرونة الکافية وأنها ما زالت تدار في کثير من عملياتها بثقافة الجامعات الحکومية رغم اختلاف الأهداف والغايات  (الفيصل، 2015).

إن بقاء الجامعات والکليات الأهلية في دائرة التنافسية مرهون باستدامة مزاياها التنافسية وابتکار مزايا جديدة وبصفة مستمرة ، والميزة التنافسية کما يعرفها "بندقجي" تعني مهارة أو تقنية أو مورد متميز يتيح للمنظمة إنتاج قيم ومنافع للزبائن من الطلاب تفوق تلک التي يحققها المنافسون (2006: 23).

ويمکن أن نقول عن جامعة أو کلية أنها حققت ميزة أو مجموعة مزايا تنافسية عندما تتمکن من تحقيق قيمة بفضل الاستراتيجية التي تتبناها والتي تفوق ما لدى المنافسين وربما لا يستطيعون القيام بها.

إن الميزة التنافسية تعني استغلال المنظمة لنقاط قوتها الداخلية في أداء الأنشطة بها وبما يمکنها من خلق قيمة لا يمکن أن يصل إليها المنافسون.( المنيع , 2012)

وبرغم ندرة الدراسات والأبحاث عن التعليم الجامعي الأهلي في المملکة فإن الباحث قد وقف على ما يوجد من مزايا تنافسية لتلک الجامعات والکليات متناثرة في بعض الدراسات القصيرة والمقالات العلمية إضافة إلى خبرة الباحث في التعليم الجامعي الأهلي وهي بحاجة إلى تحسين وتطوير لذلک تمکن مشکلة البحث في التساؤل التالي:

ما واقع المزايا التنافسية للجامعات والکليات الأهلية بالمملکة العربية السعودية , وما      سبل تحسينها  ؟

ويتفرع عنها التساؤلات الفرعية التالية:

1-  ما مفهوم التنافسية وما أنواعها ؟

2-  ما مفهوم المزايا التنافسية ، وأنواعها وأهميتها وخصائصها ومصادرها؟

3-  ما العوامل المؤثرة على المزايا التنافسية والمساعدة على ظهورها؟

4-  ما واقع البيئة الداخلية والخارجية "نقاط القوة – نقاط الضعف – الفرص – التهديدات في الجامعات والکليات الأهلية في المملکة  من خلال تطبيق تحليل SWOT؟

5-  ما سبل تحسين المزايا التنافسية من خلال مدخلي  التحسين (التخطيط الاستراتيجي وإدارة الجودة الشاملة) ؟

أهمية البحث:

يکتسب البحث أهميته من خلال ما يلي:

1-  أهمية التنافسية على المستوى العالمي والمحلي ، والاهتمام المتزايد في هذا المجال وأن لا بقاء إلا للأفضل.

2-  أنها الدراسة الأولى في المزايا التنافسية في الجامعات والکليات الأهلية في المملکة العربية السعودية – حسب علم الباحث - .

3-  أن التعليم الجامعي الأهلي وفي سبيل تحسين دوره المادي والمعنوي وکي يحافظ على بقاءه في دائرة المنافسة لابد أن يهتم بإيجاد المزايا التنافسية وتحسينها باستمرار، ويؤمل الباحث أن تستفيد تلک الجامعات والکليات من نتائج وتوصيات الدراسة الحالية.

الإطار النظري :                                           

التنافسية:

مفهوم التنافسية:

 لقي مصطلح التنافسية "competitiveness" رواجاً وشيوعاً في الأبحاث والدراسات الإدارية والاقتصادية ، ويختلف مفهوم التنافسية تبعاً لاختلاف المستوى الاقتصادي ، فهناک تنافسية على المستوى الکلي وهي تنافسية الدولة ، وتنافسية على المستوى المتوسط وهي تنافسية القطاع الاقتصادي وتنافسية على المستوى الجزئي وهي تنافسية المنظمة ، ويصعب تحديد مفهوم واحد للتنافسية بسبب اختلاف وجهات النظر بين علماء الاقتصاد والإدارة في المفهوم ومحتوياته لذلک لا بد من النظر للتنافسية على أنها مفهوم متغير وديناميکي بفعل الزمان والمکان ، وهو مفهوم عام متعدد الأوجه والأبعاد ويرتبط بالاستخدام الأمثل للموارد ، وتهدف إلى السيطرة على الأفاق المستقبلية للتنمية (الصالح، 2012 : 297)

ويمکن تقسيمها إلى ما يلي :

1-       التنافسية على مستوى الدولة: يعرفها المنتدى الاقتصادي العالمي بأنها "مجموعة المؤسسات والسياسيات والعوامل التي تهدف إلى تحديد مستوى الإنتاجية لبلد ما ، ومن ثم تحديد مستوى  مستدام من الازدهار والاستقرار الاقتصادي مع تحقيق مستويات مرتفعة من الدخل للمواطنين (Malaysia, 2009; P4) , ويعرفها معهد التنمية الإدارية الدولي IMD بأنها تمثل "قدرة الدول والمنظمات على إدارة کفاءاتها لتحقيق الازدهار (wcy, 2009; P4).

2-       التنافسية على مستوى القطاع: تعرف حسب إنرايت (Enright) بأنها قدرة شرکات قطاع صناعي معين في دولة ما على تحقيق نجاح مستمر في الأسواق الدولية  دون            الاعتماد على الدعم والحماية الحکومية وبالتالي تميز تلک الدولة في  هذه الصناعة (Jordan, 2004; P7).

3-       التنافسية على مستوى المنظمة: وهي تعني "قدرة المنظمة على تصميم وإنتاج وتسويق منتجات متفوقة مقارنة بما يقدمه منافسوها حيث يرجع ذلک التفوق لعدد من العوامل مثل السعر والجودة والتقدم التقني وغيرها.( Dt Cruz & Rugman , 1992: p13)

4 - التنافسية في التعليم العالي :

     وإذا تحدثنا عن التنافسية في التعليم وبخاصة التعليم العالي ، نجد أن أبرز تفسير للاهتمام المتزايد بالتنافسية في التعليم العالي يعود لغلبة الاتجاه المهني على الاتجاه العلمي في طبيعة التعليم الجامعي، وکذلک بروز مفهوم السوق وآلياته ، ودخوله في عمق عمليات وأنشطة مؤسسات التعليم العالي ، وقياس أداءها ومخرجاتها ، وينظر إلى التنافسية التعليم العالي على مستويين هما: مستوى القطاع ، ومستوى المنظمة.(Dimin &Danciu 2011 :  p68)

1-  تنافسية قطاع التعليم: يشير هذا النوع من التنافسية لکافة مؤسسات التعليم العالي التعليمية والتدريبية والبحثية والوظيفية ، وهناک اعتقاد في فعالية التعليم العالي يعکسه الاعتراف بأن الازدهار الاقتصادي والمادي يعتمدان على المهارات التنافسية لأن واحدة من المزايا التنافسية المهمة في العصر الحاضر هي التطبيق الفعال للمعرفة العلمية والتکنولوجية , والنتيجة أن المعرفة العلمية والتکنولوجية تمثل المنافسة الکونية حيث يکون التميز لمن يکتشف المعرفة أولاً (Lombardi & John.v. , 2011; P3).

2-  تنافسية التعليم العالي: وهي تشير إلى کل مؤسسة تعليم عالي على حدة کوحدة منفصلة حيث اتجهت الجامعة من خلال التيار المهني نحو السوق وفق النظرية الاقتصادية ، حيث التعليم العالي يتوجه في أهدافه بمقولة "الطلب يسبق العرض" , وهو الأمر الذي جعل المخططين يربطون عمليات الإعداد المهني "کماً ونوعاً"  باحتياجات سوق العمل ، لکن في مجتمع المعرفة يتوجب عکس المقولة لتکون (العرض يخلق الطلب) , وهذا يعني أن تتحول الجامعات لمصدر الإبداع والابتکار في الفکر والتقنية ، وأن يکون لها رؤيا تنبؤية عن مستقبل المجتمع واحتياجاته (محمود سيد، 2004 : 27).

وتقوم تنافسية المؤسسة الأکاديمية حسب ما ذکر مصطفى (2003) على شقين أساسين:

الشق الأول: هو القدرة في التميز على الجامعات المنافسة في مجالات حيوية مثل البرامج الدراسية ، وخصائص أعضاء هيئة التدريس ، وتقنية وأوعية المعلومات ، والتجهيزات المادية والبحثية ، ونمط الإدارة ونظم الجودة ، وابتکار نظم برامج تأهيل وتدريب جديدة تتواکب مع المستجدات البيئية ، والشق الثاني هو قدرة الجامعة على جذب واستقطاب الطلاب ، والدعم والتمويل من السوق المحلية والخارجية ، ونجاح الشق الثاني يعتمد على الشق الأول. (ص 28).

ثانياً: المزايا التنافسية: "مفهوم المزايا التنافسية":

تعددت آراء الباحثين والدارسين حول مفهوم الميزة التنافسية فقد أفرزت المتغيرات      والتحولات العالمية وضعاً جديداً يتمثل فيما يمکن اعتباره "نظام أعمال جديد" سمته            الأساسية التنافسية التي تعتبر التحدي الرئيس الذي تواجهه الجامعات المعاصرة ، والتي تفرض ضرورة الدراسة الواعية للظروف الجديدة وما تنتجه من فرص وما تعرضه من قيود ومخاطر . "Porter, Michael, 2006:123"

وتدخل المزايا التنافسية ضمن مفهوم التنافسية العريض والذي يقصد به کافة الجهود والإجراءات والابتکارات والضغوط وکافة الفعاليات الإدارية والإنتاجية والتطويرية التي تمارسها الجامعات من اجل الحصول على شريحة أکبر ورقعة أکثر في الأسواق التي تهتم بها .          (محمد بندقجي، 2006 : 22)

على أن مفهوم الميزة  التنافسية يأخذ تعبيرات متباينة وفق الفهم  والمنظور والظروف السائدة ، فيشار لها على أنها مهارة أو تقنية أو مورد متميز يتيح للمنظمة إنتاج قيم ومنافع للزبون تفوق تلک التي يحققها لهم المنافسون. (بندقجي، 2006: 23)

ويشار لها بأنها قدرة الجامعة على تحقيق تفوق سوقي على الجامعات المنافسة ، ويمکن القول عن مؤسسة أنها حققت ميزة تنافسية عندما تتمکن من تحقيق قيمة بفضل الإستراتيجية التي تتبناها في الوقت الذي يعجز منافسوها عن القيام بذلک ، أي تحقيق نفس القيمة بنفس الإستراتيجية ونفس الفترة. (الصالح,2012 )

وفقاً لبيتز و لي (Pitts & lei, 1996: 68) فإن الميزة التنافسية تعني استغلال المنظمة لنقاط قوتها الداخلية في أداء الأنشطة الخاصة بها بحيث تخلق قيمة لا يستطيع بقية المنافسين تحقيقها في أدائهم لأنشطة ما.

ويمکن النظر للميزة التنافسية من زوايا متعددة , فإذا نظرنا لها من زاوية إستراتيجية وجدنا أنها تعني عنصر تفوق الجامعة على منافسيها , ويتم تحقيقها جراء إتباعها لإستراتيجية محددة للتنافس تتضمن تحديد طريقة وميدان وأساس التنافس (يوسف أبو فارة ، 2005: 54) ، وينظر لها من زاوية الموقف التنافسي أنها قدرة الجامعة على البيع لمدة أطول مع تحقيق الأرباح ، وفي إطار الکلف المنخفضة تعرف التنافسية بأنها القدرة على ممارسة الأنشطة بأدنى مستوى من الکلف مقارنة بالمنافسين ، وأنها القدرة على التميز والسيطرة على أسعار استثنائية تفوق الکلف الإضافية . (South, 2000: 34).

المحافظة على الميزة التنافسية: (Sustaining competitive Advatage):

قد نتمکن من خلق ميزة تنافسية ولکن سرعان ما يصل لها المنافسون وبالتالي تزول الموارد والقدرات التي بنيت عليها الميزة التنافسية بکل سهولة أو صعوبة تقليدها ، فکلما کانت الموارد من النوع الذي يصعب نقله کلما کانت هذه الموارد يصعب تحريکها ويصعب تقليدها ، وکلما استمرت الميزة التنافسية لمدة أطول. کذلک فإن اعتماد الميزة التنافسية على العديد من الموارد والقدرات يجعل من الصعب معرفة أسباب هذه الميزة التنافسية ، وجود المؤسسة في موقع جغرافي مميز لا يعني أن الآخرين لا يستطيعون الحصول على مقر في هذه المواقع ، أما إذا کان لدى المؤسسة قدرة مثلاً على تقديم خدمة ما بسرعة تفوق المنافسين فهو أمر صعب تقليده لأنه يعتمد على مهارات وأنظمة إدارية لا تکون واضحة بصورة کافية للمنافسين. (سامح ، 2006).

أنواع المزايا التنافسية:

المزايا التنافسية لها أنواع کثيرة نظراً لاختلاف المؤسسات والمنظمات عن بعض باختلاف وتباين الرؤى والرسائل والأهداف , ومن تلک الأنواع على سبيل المثال: تنافسية التکلفة أو السعر, فالتکاليف الأرخص تمکن من منافسة أقوى , والتنافسية غير السعرية وتتضمن التنافسية النوعية وتشمل إضافة إلى النوعية والملائمة وتسهيلات التقديم عنصر الابتکارية , فالمنتجات المبتکرة وذات النوعية والأکثر ملائمة للمستهلک يمکن تسويقها بسهولة حتى ولو کانت أعلى سعر من المنافسين , والتنافسية التقنية حيث التنافس من خلال النوعية عالية التقانة , وترکز التنافسية المستدامة أو الکامنة على الابتکار ورأس المال البشري والفکري بينما ترکز التنافسية الظرفية على مناخ العمل والعمال وعمليات الشرکات واستراتيجياتها (Steve Brown etal, 2000: 34).

ويرى مايکل بورتر (أستاذ بجامعة هارفارد) أن الميزة التنافسية تنقسم إلى نوعين.

1- التميز في التکلفة Cost Advantage:

حيث تتميز بعض الشرکات بقدرتها على إنتاج أو بيع نفس المنتجات بسعر أقل من المنافسين ، هذه الميزة تنشأ من قدرة المؤسسة على تقليل التکلفة , وهي قدرة لها منطلقات ولا تتوافر لکثير من المنافسين.

2-  التميز عن طريق الاختلاف أو التميز Differentiation Advantage:

شرکات أخرى تتميز بقدرتها على إنتاج منتجات أو تقديم خدمات فيها شيء ما له قيمة لدى العملاء بحيث ينفرد به عن المنافسين.

 

 

 

 

 

 

 

وبالتالي يرى بورتر أنه يوجد ثلاث استراتيجيات هي:

1-إستراتيجية اقل تکلفة (cost leadership strategy):

      وفيها تکون إستراتيجية الشرکة تقليل التکلفة بالطبع مع المحافظة على مستوى مقبول          من الجودة.

2- إستراتيجية التميز Differentiation Strategy:

وفيها تکون إستراتيجية الشرکة  تقديم منتجات أو خدمات متميزة عن تلک المقدمة من شرکات منافسة , وبالتالي فإن العميل يقبل أن يدفع فيها سعر أعلى من المعتاد.

3-إستراتيجية الترکيز Focus Strategy:

في هذه الإستراتيجية ترکز المؤسسة على شريحة معينة من السوق وتحاول تلبية طلباتهم وبالتالي فإن المؤسسة في هذه الحالة تهدف إلى تحقيق التميز في المنتجات أو السعر             (سامح، 2006).

وفي مجال التعليم العالي تقدم کثير من المزايا التنافسية التي تساعد تلک المؤسسات على البقاء أطول مدة ممکنة ومنها: توافر أعضاء هيئة تدرس متميزين ، وأنشطة جاذبة مجانية أو بأسعار مخفضة ، وتقديم مقررات فعالة عن طريق برنامج للتعليم عن بعد ، وتوافر خدمات مکتبية تکون في متناول الطلاب أينما کانوا بوسائط تقنية عالية الجودة تنشر ملايين المراجع في کافة التخصصات عبر العالم ، والبنية التحتية التکنولوجية ، وتکامل کافة المرافق والخدمات الميسرة لکافة الطلاب (سامح، 2006).

وتحقق الجامعات مزايا تنافسية من خلال الريادة العالمية عبر موقع الجامعة في التصنيفات الأکاديمية الدولية ، والشراکة المجتمعية بالأوقاف والکراسي البحثية ، وکذلک ميزة بناء مجتمع المعرفة بواسطة حجم الاستثمار ، والمنتجات والشراکات الاستثمارية ، وميزة ريادة الأعمال بحجم الإنفاق والخريجين أصحاب الأعمال ، وميزة البحث العلمي بحجم الإنفاق والنشر بالمجلات العلمية ، وميزة التعلم والتعليم ومن معاييرها جودة الطلاب ، وجودة أعضاء هيئة التدريس ، وجودة البرامج ، وجودة الخريجين ، والتقنيات المستخدمة .

وهناک الاعتماد الأکاديمي المؤسسي والبرامجي والمهني ، وميزة جوائز التميز الأکاديمية حسب عددها ، وميزة عدد شهادات المطابقة الدولية ، وميزة الموارد ومنها الأنظمة الإدارية والمالية والخدمات المساندة ، أو مصادر المعلومات ، ومعدل دوران العاملين ، وميزة البنية التحتية ومن معاييرها المرافق والتحسين المستمر والتقنية، وميزة السمعة الأکاديمية التي تؤکدها براءات الاختراع ، والجوائز والشهادات الأکاديمية ، والمجلات العلمية المنشورة ، والطلب على الخريجين ، والتحاق الطلبة من الدول الأخرى (سامح، 2006).

وتتحدد تلک الميز – حسب الباحث – في ميزة الکلفة أي خفض التکلفة عن الجامعات الأخرى مع الجودة ، وميزة الجودة تعني القيمة ، أي مستوى الخدمة والمستوى العالي للأداء ، وميزة المرونة أي القدرة على التغيير من منتج إلى آخر ومن زبون إلى آخر بأقل تکلفة ، أو مسايرة التغيرات في الأذواق ، وميزة السرعة وتتمثل في قدرة الجامعة على مقابلة طلبات الزبائن للمنتجات وتسليمها في الوقت المحدد وبالدقة المطلوبة ، وميزة الإبداع أي في الأداء وحل المشکلات أو تطوير الأهداف والأساليب.

مصادر الميزة التنافسية

 

 

 

خصائص المزايا التنافسية:

للمزايا التنافسية خصائص وسمات تجعلها مختلفة تماماً عن بقية المزايا الأخرى التي تأخذ صفة العادية وتکتسب المزايا التنافسية أهمية ومکانة , ولها ست خصائص هي: أنها تقاد خارجياً بفعل رغبات وحاجات الزبون , وتوفر قوة من حيث المساهمة في نجاح الجامعة، وتوفر توافقاً فريداً بين موارد الجامعة والفرص الموجودة في البيئة، وتدوم لفترة طويلة، ويکون من الصعب على المنافسين تقليدها، وتوفر أساساً لتحقيق تحسينات أخرى إضافية ، وتحدد الاتجاه وتوفر الحافز للمنظمة (الواوي، الزعبي ، 2011: 64).

أهمية المزايا التنافسية:

تکتسب المزايا التنافسية أهمية خاصة في عصرنا الحالي عصر التنافس والتحديات والمخاطر في السوق ، ويمکن تحديد تلک الأهمية فيما يلي:

1-أنها تعد بمثابة السلاح الأساس لمواجهة تحديات السوق والمنظمة المناظرة ، ويأتي من خلال قيام المنظمة بتنمية معرفتها التنافسية ومقدرتها على تلبية احتياجات الزبائن في المستقبل عن طريق خلق العينات والمهارات الإنتاجية بصورة تمکنها من التکيف للفرص المتغيرة بشکل سريع (White Hill, 1997: 65).

2- أنها تمثل معياراً مهماً لتحديد المنظمات الناجحة عن غيرها ، لأن المنظمات الناجحة تتميز بإيجاد نماذج جديدة منفردة يصعب تقليدها ومحاکاتها . (Mac Millan, 2000: 89).

3- تمثل مؤشراً إيجابياً نحو توجه المنظمة لاحتلال مرکز قوي في السوق من خلال حصولها على حصة سوقية أکثر من منافسيها ، وبما يعني أنه سيکون لها زبائن أکثر رضاء وولاء قياساً بالمنافسين ، وزيادة حجم المبيعات والأرباح. (Czepil, 1992: 40).

مصادر المزايا التنافسية:

يمکن امتلاک المزايا التنافسية من خلال اکتشاف طرق جديدة ومفضلة للمنافسة في القطاع الخدماتي الذي تنتمي إليه المؤسسة ، ويشار إلى ذلک عادة بالابتکار والإبداع الذي يؤدي إلى الانتقال بالمزايا التنافسية إلى حالة أفضل وبخاصة عندما تفشل الجامعات في اکتشاف طرق جديدة للمنافسة أو عندما تعجز عن الاستجابة للتحولات البيئية المختلفة ، ويمکن تلخيص مسببات الابتکار والإبداع التي تقود إلى المزايا التنافسية ، بتقنيات جديدة أو متحولة أو التجديد أو الانتقال أو التحول بتکاليف لمدخلات , والتغيرات في التشريعات الحکومية ، ويمکن تحديد المصادر في الشهرة أو السمعة التي تحظى بها الجامعة والابتکار والإبداع ، والموجودات الإستراتيجية ، ويرى (الواوي , والزعبي) أن مصادر الميزة التنافسية الرئيسة هي الجودة والجودة الشاملة المتميزة ، والکفاءة المتميزة ، ورد الفعل المتميز تجاه حاجات الزبائن ، ومعرفة الأعمال والمنتجات المرنة ، وقوة البيع الفاعلة والمهارات التسويقية الواسعة , والرؤية المشترکة ، والثقافة والأهداف الإستراتيجية والموقع والإعلان والتعاون الجيد والبحث والتطوير والتخطيط قصير الأجل ، والعلاقات الجيدة والقيادة الإدارية الواعية . (2011: 80).

وتنشا الميزة التنافسية نتيجة عوامل داخلية أو عوامل خارجية تعد مصادر حقيقية للميزة التنافسية کما هو واضح في الرسم التالي:

 

ويمکن التفصيل في العوامل الخارجية والداخلية فيما يلي:

• ·      العوامل الخارجية:

    تغير احتياجات العميل او التغيرات التکنولوجية أو الاقتصادية أو القانونية قد تخلق ميزة تنافسية للمؤسسة التعليمية نتيجة سرعة ردة الفعل , فالمؤسسة التي طورت البنية التحتية أو أوجدت تخصصات مطلوبة بإلحاح أسرع من غيرها متناغمة مع التغيرات وبروز احتياجات جديدة هذه تظهر قدرة المؤسسة على سرعة الاستجابة للمتغيرات وهذا الفعل السريع يعتمد على مرونة المؤسسة وقدرتها على متابعة المتغيرات عن طريق تحليل المعلومات وتوقع المتغيرات.

• ·      العوامل الداخلية:

وهي قدرة المؤسسة على امتلاک موارد ، وبناء أو شراء قدرات لا تکون متوافرة لدى المنافسين الآخرين مثل تخصصات نادرة أو کوادر بشرية مميزة ، أو خدمات وتسهيلات غير منافسة . الابتکار والإبداع لهما دور کبير في خلق ميزة تنافسية ، لا ينحصر الإبداع في تطوير المنح أو الخدمة ، ولکنه يشمل الإبداع في الإستراتيجية والإبداع في أسلوب العمل أو التکنولوجيا المستخدمة ، والإبداع في خلق فائدة جديدة للعميل. (سامح ، 2006)

الدراسة التحليلية :

سبل تحسين المزايا التنافسية:

الجامعات والکليات الجامعية بوجه عام والأهلية بوجه خاص تسعى دوماً لتقديم منتجات بمزايا تنافسية عالية لاعتبارات کثيرة منها , احتدام المنافسة ، والتغير المستمر في الاحتياجات والمتطلبات الملحة لدى الزبائن ، وتغير متطلبات سوق العمل ، ورغبات تلک المؤسسات وبالذات الأهلية في دائرة المنافسة دون أن تتأثر بالتقلبات التي قد تجعلها خارج دائرة المنافسة.

إن ديمومة التعليم العالي الأهلي وبقاءه في معترک المنافسة مرهون بعدة عوامل منها: الحرص على الارتقاء بجودة التعليم والتعلم , والاهتمام بالبحث العلمي ، والانتقال إلى ذلک النوع من التعليم الذي يهدف إلى تنمية مهارات الطلبة وبناء الشخصيات واکتساب المهارات المختلفة ، ولا يمکن الوصول إلى تحقيق جودة التعليم إلا عن طريق  مداخل للتحسين ومنها مدخل التخطيط الاستراتيجي , ومدخل إدارة الجودة الشاملة.

مداخل تحسين المزايا التنافسية:

أولا: مدخل التخطيط الاستراتيجي:

يعد مدخلاً رئيسياً من مداخل التحسين حيث يرکز على تحليل البيئة الداخلية والخارجية فيکشف نقاط الضعف والقوة داخلياً , والفرص والتهديدات خارجياً ثم بناء خطة بعيدة المدى تهدف إلى تجويد التعليم ، ما يعني ارتباط التخطيط بالجودة أو بتعبير أدق عن المدخلات والمخرجات . التخطيط الاستراتيجي يجسد التوجه الحقيقي للوصول إلى التغيير المطلوب تمشياً مع منهج إدارة الجودة الشاملة وهذا لن يتحقق دون تغييرات کبيرة على الهيکل التنظيمي للجامعة وتعزيزه بالوظائف ودمج الوظائف المتشابهة ، أو وضع الشخص المناسب في المکان المناسب والتغييرات بالأنماط الإدارية ، وترسيخ الثقافة والممارسة المؤسسية في التعليم المنبثقة من رؤية الجامعة ورسالتها (الواوي، والزعبي ، 2011: 64).

ونستعرض فيما يلي مفهوم التخطيط الاستراتيجي ، وأهميته ومبرراته وخطواته ، ثم نختم بتحليل لواقع التعليم الجامعي الأهلي من خلال ما ورد في الدراسات والبحوث ذات الشأن ، وتطبيق تحليل "SOWT" لإيضاح أبرز نقاط القوة والضعف ، والتحديات والفرص بهدف الوصول إلى طرح توصيات حول تحسين المزايا التنافسية المتوافرة وطرح مزايا تنافسية مستقبلية.

مفهوم التخطيط الاستراتيجي:

عرف التخطيط الاستراتيجي بأنه عملية تطوير لرسالة المنظمة وأهدافها وسياساتها للمرحلة القادمة (القطامين ، 1996: 92).

أو انه عملية متکاملة للتعرف على ماضي ذهن أصحاب المنظمة بشأن مبررات إنشائها وبقائها , وما الذي يريدون تحقيقه من خلالها ومتى وکيف؟ (أبو بکر، 2000 : 35).

ويعرفه ديفيد بأنه عملية معقدة ترکز على المدى المستقبلي غير الواضح              ليقود المنظمة إلى إيجاد الأسئلة المطروحة والمتعلقة بالمشکلات التي تشکل عائقاً للنجاح (David, 2001: 17).

ويمکن القول بان التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة الأنشطة والعمليات التي تستطيع المنظمة من خلالها معرفة وضعها الحالي والمستقبلي الذي تعمل على أساسه من أجل تحقيق أهدافها للفترة القادمة (الطائي , وکرماشة ، 2010: 136).

أهمية التخطيط الاستراتيجي:

يرکز على دراسة مختلف العوامل المؤثرة على تحقيق الأهداف ، ويساعد على فهم عوامل البيئة المختلفة وخاصة الخارجية منها (عبيدات، 1997: 20).

ويحدد الاستراتيجيات الطموحة والبعيدة المدى مما يجعل المنظمات تعمل في ظل أهداف مستقبلية واضحة (Bowa man , 1996: 128).

ويساعد على بلورة القضايا الإستراتيجية , مما يسهم في تحقيق نظرة إستراتيجية شمولية للمنظمة (Thompson & Striclana, 1999: 211).

ويحقق أجواء فاعلة لإدارة عملية التغيير ، ويعد وسيلة منهجية لتقليل الأخطاء والمخاطر , ويسهم في تعظيم العائد الاستثماري .

مبرراته:

وهنا نطرح سؤالاً وهو لماذا التخطيط الاستراتيجي ؟ 

لعل من مبررات التخطيط الاستراتيجي: تعقد البيئة المحيطة بالمنظمات ، وتزايد حدة التنافس بينها ، واتساع الأسواق ، وندرة الموارد , وضرورة توزيعها حسب الأولويات , والتقدم التقني والتکنولوجي (Wheelen & Hunger, 2003 : 1 ).

خطواته:

من خطوات التخطيط الاستراتيجي تحديد الرسالة والأهداف وتحليل البيئة الداخلية والخارجية (Hill & Jones, 2001: 6).

عن طريق تحليل SWOT أو التحليل الرباعي والذي يستهدف نقاط القوة والضعف , والفرص والتهديدات تتم فيه مقابلة هذه العناصر الأربعة , واعتمادا على نتائج التحليل يمکن التعرف على  صورة  المنظمة والاستراتيجيات المناسبة لها ، والوصول لميز تنافسية تجعلها في وضع أفضل من منافسيها.

وتقوم المنظمات کل واحدة حسب وضعها باعتماد استراتيجيات لتحسين مزاياها التنافسية ، ويوضح الجدول هذه الاستراتيجيات :

                   جدول "1 "          " الصالح ,2012 "

وتتحدد في أربع استراتيجيات هي:

-      استراتيجيات هجومية ، باستعمال نقاط القوة ، واستثمار الفرص المتاحة.

-      استراتيجيات علاجية ، بمعالجة نقاط الضعف واستثمار الفرص المتاحة.

-      استراتيجيات دفاعية ، باستعمال نقاط القوة وتقليل التهديدات.

-      استراتيجيات انکماشية ، بتقليل نقاط الضعف وتقليل التهديدات.

تحليل  SWOT لواقع الجامعات والکليات الأهلية في المملکة العربية السعودية:

بعد مراجعة بعض الدراسات والبحوث ذات الشأن , ومن أجل التوصل إلى صياغة عملية لتحسين المزايا التنافسية في هذا القطاع الهام قام الباحث باستخدام التحليل الرباعي swot لتحديد نقاط القوة والضعف , والفرص والتهديدات في البيئتين الداخلية والخارجية , کما يلي :

أولا : البيئة الداخلية :  

1-     نقاط القوة: من أهمها وفق ما ورد في الدراسات والبحوث ما يلي:

-           توافر الموارد المادية.

-           توافر البنية التحتية الجيدة لکثير من الکليات والجامعات الأهلية.

-           توافر بنية تقنية مرتفعة ومناسبة.

-           توافر نظام مرن يسمح بعقد کثير من الشراکات.

-           اعتماد وحدات للتخطيط الاستراتيجي والجودة.

-           اعتماد هياکل تنظيمية وأدلة إجرائية.

-           اعتماد تخصصات جديدة  و إمکان زيادتها.

      (الفيصل ، 1435ه).

2-     نقاط الضعف ومن أبرزها ما يلي:

-           ضعف الميزانيات والترکيز على الربح أکثر من الاهتمام بالجودة.

-           ضعف الشراکة مع قطاعات الإنتاج المختلفة.

-           ضعف الکفاءة الداخلية للجامعات والکليات الأهلية.

-           ضعف الکفاءة الخارجية (ضعف ملائمة المخرجات لمتطلبات سوق العمل).

-           ضعف مستوى النشر العلمي في المجلات العلمية المحلية والدولية.

-           ضعف الربط بين البحث العلمي ومتطلبات المجتمع والتنمية.

-           قلة عدد الابتکارات وبراءات الاختراع والجوائز العلمية.

-           محدودية التوسع في التعليم التطبيقي.

-           ارتفاع الرسوم الدراسية لدى عدد من الجامعات والکليات الأهلية.

     (المنيع ، 2012).

ثانياً: البيئة الخارجية:

1-    الفرص :

 ومن أبرزها ما يلي:

-           تزايد الطلب على التعليم الجامعي ووجود کثير من الطلاب دون قبول في الجامعات الحکومية.

-           إقبال طلاب الدبلومات من الکليات المتوسطة والتقنية والصحية لإکمال دراستهم في الجامعات والکليات الأهلية حيث إمکان معادلة ما درسوه من مقررات.

-           تزايد أعداد المتخرجين السعوديين من برامج الدراسات العليا وبرامج الابتعاث وإمکان استقطابهم.

-           ارتفاع معدلات النمو السکاني في المملکة وارتفاع نسبة الشباب من الفئة العمرية 18 – 24 , ومن هم في سن التعليم الجامعي .

-           إلغاء نظام التعليم الموازي في الجامعات الحکومية ووجود طلاب لا تتفق أوقاتهم مع جداول الجامعات الحکومية , ما يعني إمکان استقطابهم .

2-    التهديدات:

من أکثر التهديدات التي تواجه التعليم الجامعي الأهلي ما يلي :

-           الاهتمام المتزايد محلياً ودولياً بمعايير الجودة والاعتماد الأکاديمي.

-           منافسة الجامعات الخليجية في الحصول على الکفاءات المميزة .

-           الأوضاع الاقتصادية التي تمر بها المنطقة وتأثيراتها المستقبلية.

-           ارتفاع سقف المطالب بالنسبة للمجتمع.

      (جامعة أم القرى ، 1435ه).

تحليل Sowt

استراتيجيات تحسين المزايا التنافسية في الجامعات والکليات الاهلية في المملکة العربية السعودية:

بالرجوع إلى الجدول رقم (1) وبناء على نتائج تحليل SWOT _نقاط القوة – نقاط الضعف – الفرص – التهديدات)  , يطرح الباحث أربع استراتيجيات لتحسين المزايا التنافسية في الجامعات والکليات الأهلية  على النحو التالي:

الإستراتيجية الأولى: "هجومية" باستعمال نقاط القوة واستثمار الفرص المتاحة. ونقاط القوة کما ورد في التحليل: توافر الموارد المالية ، والبنية التحتية والتقنية ، والشراکات المجتمعية ، وهياکل تنظيمية وتخصصات جديدة وجودة ، وبذلک يمکن استثمار الفرص المتاحة مثل جذب أکبر عدد من الطلاب ، وقبول خريجي الدبلومات المتوسطة وتسهيل إجراءات الطلاب ومن درسوا مقررات سابقة يمکن معادلتها. وتخفيف الرسوم وفقاً للحالة المالية الجيدة بالاستفادة من الموارد البشرية والمادية المتاحة , والبنى التحتية والتقنية.

الإستراتيجية الثانية: "علاجية" حيث تعتمد الجامعات والکليات خطة لمعالجة نقاط الضعف من أجل استثمار الفرص ، ونقاط الضعف مثل ضعف الميزانيات بالبحث عن موارد جديدة ورفع مستوى الشراکة المجتمعية ، وتحسين الجودة واعتماد خطة إستراتيجية بعيدة المدى ، ويمکن الترکيز على تحسين  السمعة الأکاديمية والإدارية , کل ذلک من اجل استثمار الفرص المتاحة باستقطاب أکبر عدد من الطلاب , والاستفادة من التشريعات والأنظمة الجديدة.

الإستراتيجية الثالثة: "دفاعية" تعتمد هذه الإستراتيجية على استعمال نقاط القوة لتقليل التهديدات ، وفي حالة الجامعات والکليات الأهلية يمکن استخدام نقاط قوتها الداخلية من موارد بشرية وبنية تحتية وتقنية وسمعة ومکانة في تقليل التهديدات الخارجية التي ستؤثر عليها إذا لم تستطع استثمارها  مثال على ذلک  الاهتمام محلياً ودولياً بمعايير الجودة ، ومنافسة الجامعات الخليجية في الحصول على الکفاءات ، والرکود الاقتصادي وارتفاع سقف مطالب المجتمع.

الإستراتيجية الرابعة: "انکماشية": وتعتمد على تقليل نقاط الضعف وتقليل التهديدات ، حيث تقوم الجامعة أو الکليات بالتقليل قدر الاستطاعة من نقاط الضعف الداخلية في محاولة لتقليل المخاطر والتهديدات المحيطة بها ، وتعد من أضعف الاستراتيجيات حيث محاولة الحفاظ على الواقع قدر الإمکان ، حيث التخلص من نقاط الضعف من موارد ضعيفة ، أو بنية تحتية أو تقنية لمواجهة أي تهديدات في انکماش قد لا يجعل المؤسسة في مأمن من السقوط أو الترنح.

ثانياً: مدخل إدارة الجودة الشاملة:

تعد الجودة بحد ذاتها من المزايا الهامة التي يبحث عنها الزبائن حتى ولو کانت کلفة المنتج عالية ، وترتبط الجودة بالتخطيط الاستراتيجي فهي التطبيق العملي له ، وفيما يلي يستعرض الباحث أهم مفاهيم إدارة الجودة وشروطها ومستلزماتها وأبرز مجالاتها.

مفهوم إدارة الجودة الشاملة:

يرى کوستن الجودة (costin. 2004: 44) بأنها ملائمة المنتج لتلبية الاستعمال المقصود منه کما يطلب المستفيد بأقل کلفة داخلية.

وهي في التعليم تعرف بأنها معيار مناسب للتميز يستوجب تحقيقه وقياسه ، وتقديم الجامعة أفضل ما لديها لعملائها من أجل کسب رضاهم من حيث الدقة والإتقان والأداء المتميز والمواصفات المميزة والسرعة في تلبية المطلوب بکلفة مناسبة (Hirts, 2002: 32).

ويعرف (يوسف أبو فارة، 2005: 22) إدارة الجودة الشاملة في التعليم العالي بأنها أسلوب متکامل يطبق على جميع فروع الجامعة التعليمية ، ومستوياتها ليوفر للأفراد و فرق العمل لإرضاء الطلاب والمستفيدين من التعليم وهي فعالية تحقق أفضل خدمات تعليمية بأکفأ الأساليب ، حيث تشمل کما يوض

ح (فارس عشيبة ، 2000: 16) على جملة من المعايير والخصائص التي ينبغي أن تتوافر في جميع عناصر العملية التعليمية بالجامعة منها ما يتعلق بالمدخلات أو العمليات أو المخرجات التي تلبي احتياجات المجتمع ومتطلباته ، ورغبات المتعلمين وحاجاتهم ، وتحقق من خلال الاستخدام الفعال لجميع العناصر البشرية والمادية بالجامعات ، أو أن إدارة الجودة کما يؤکد (محمد العزاوي ، 2005: 21) تنصب أساساً في مجال تقويم الجامعة بشکل عام والمنظمات التعليمية بشکل خاص.

شروط تنفيذ الجودة:

وبدونها لا يمکن تنفيذ استراتيجيات الجودة على أرض الواقع , وقد حدد رواد الجودة والمفکرون خمسة شروط لتنفيذ الجودة بشکل تتابعي بدلاً من أن يکون عشوائياً لخصها " الشنبري , 2002" بما يأتي:

-      تعليم الإدارة الالتزام قبل التطبيق من خلال برنامج تدريبي حول أسس الجودة الشاملة تخضع له قياداتها.

-      تدريب وتعليم أعضاء هيئة التدريس والموظفين على أسس إدارة الجودة وکل ما يحتاجون لتطبيقها.

-      ترسيخ الثقة ، فعندما تتواجد الثقة في الجامعة فإن العاملين سيشعرون بأنهم مفوضون.

-      غرس الاعتزاز بالعمل المهني بکل الطرق والوسائل الممکنة.

* مستلزمات إدارة الجودة الشاملة :

وهي ضرورة لتنفيذ برامج الجودة لتحقق الأهداف الموضوعة ، ومن أبرزها ما يلي :

1- دعم الإدارة العليا : إذ تبدأ الخطوة الأولى للتطبيق الناجح لإدارة الجودة الشاملة بدعم والتزام الإدارة العليا الحقيقي .

2- الترکيز على أعضاء هيئة التدريس ، ويتطلب تطبيق إدارة الجودة الشاملة تحفيز وتشجيع الأکاديميين على المشارکة و توفير الفرصة لهم للإفصاح عما لديهم من أفکار, ومنحهم المرونة الکافية في عملهم .

3- التحسين المستمر : أن التحسين مستمر دون توقف ، لأن الجودة لا يوجد لها نهاية أو مدى تتوقف فيه عمليات التحسين .

4- الترکيز على الطلبة , لأن الزبون هو هدف الجامعة وغايتها الأساسية .

5- التدريب والتعليم ، لأنه أساس تطور إدارة الجودة الشاملة بإمکانات وقدرات وطاقات عامليها.

6- الحوافز ورفع الروح المعنوية .

7- ثقافة المنظمة ، وهي نظام من القيم والمعتقدات التي يشترک بها العاملون .

8- خدمة المجتمع المحلي من خلال برامج نوعية يکون لها أثر بالغ في المجتمع .            (الوادي والزعبي،2011)

* إدارة الجودة الشاملة و تحسين المزايا التنافسية :       

ترکز إدارة الجودة الشاملة باعتبارها نظام تسييري وإستراتيجية تنافسية ملائمة        للمؤسسات الهادفة إلى التکيف الإيجابي مع المناخ الاقتصادي إلى امتلاک وتنمية ميزتها التنافسية من خلال :

1- التحسين المستمر: لمختلف الأنشطة الوظيفية والعمليات التسييرية ، بتدعيم البحث والتطوير وتشجيع الإبداع وتنمية المعرفة والمهارات لدى الکفاءات البشرية المتاحة ؛ لأن الترکيز على التحسين المستمر لأنظمة العمليات الإنتاجية والمالية والتسويقية تحقق أعلى مستويات الرضا للزبائن .(بن سعيد ، 1998 : 72)

2- الترکيز على العميل : کونه أحد أهم عناصر البيئة التنافسية المؤثرة على إستراتيجية الجامعة ، و تطوير الميزة التنافسية مرهون بقدرة تلک المؤسسات على تقديم خدمات ذات جودة تلاءم أذواق العملاء . (بن سعيد ، 1998 : 72)

ويمکن للجامعة ضمن إدارة الجودة الشاملة الترکيز على العميل من خلال :

-      التعرف الدائم على احتياجاته الحالية و المستقبلية .

-      ضرورة إنتاج سلع أو تقديم خدمات مناسبة لرغبات المستهلکين و احتياجاتهم .

-      قياس مدى رضا المستهلکين عن جودة الخدمات .

3- الترکيز على الموارد و الکفاءات البشرية : يعد العنصر البشري ممثلاً في الموارد , والکفاءات البشرية أحد أهم العوامل المسئولة عن امتلاک الجامعة أو الکلية أو أي مؤسسة أو منظمة للميزة التنافسية .(أحمد ، 2000 : 19)

إن الترکيز على هذا العنصر يتم بتنميته وتحفيز وتوفير بيئة العمل المؤثرة إيجابياً على روحه المعنوية . هذه الموارد والکفاءات هي المسئولة عن اتخاذ وتطبيق القرارات الإستراتيجية والتنفيذية للجودة الشاملة التي تهيئ للمؤسسة فرص امتلاک الميزة التنافسية ، ولذا فإن فقدان الکفاءات أو ضعف الموارد البشرية من قيادات وأعضاء هيئة تدريس وإداريين وفنيين يعد سبباً رئيساً في فشل استراتيجيات الجودة الشاملة وبالتالي استحالة امتلاک المزايا التنافسية ، لأنها مسئولة عن خلق قيمة للعملاء تلبي احتياجاتهم مهما کان حجمها .

الموارد البشرية بحسب بورتر Porter أساس التنافسية مما يعطيها بعداً استراتيجياً في قيادة و کفاءة المؤسسات ، لذلک خرجت وظيفة الموارد البشرية من إطارها التسييري إلى دورها الاستراتيجي تحت تأثير سرعة وحجم التحولات التنافسية . لقد أصبحت العقول الذکية المتمثلة في إجمالي المعرفة والمهارات والقدرات التي تمتلکها الکفاءات البشرية هي المؤهلة للإبداع والتجديد والتحسين المستمر وبالتالي فهي المصدر الجديد للميزة التنافسية بعد أن بدأ الاعتماد على التکنولوجيا يتراجع لسرعة تغيرها ، وأن التنافس المرتکز عليها بات أمراً صعباً في ظل عالم تتحرک فيه المعلومات والموارد والتکنولوجيا بحرية وبالتالي أصبحت أصول المؤسسات قابلة للتداول مع مثيلاتها .(شاندر , وکوبرا ، 2002 : 10)

4- المشارکة الکاملة : مشارکة جميع الأفراد في العمل الجماعي من أهم الجوانب التي يجب الترکيز عليها ضمن إستراتيجية الجودة الشاملة إذ تساعد على زيادة الولاء و الانتماء للمؤسسة وأهدافها ، وتشکل أداة فعّالة لتشخيص المشکلات وإيجاد الحلول الرشيدة من خلال الاتصال المباشر بين الوظائف والاحتکاک المستمر بين العاملين ، وبالتخلّي تماماً عن المرکزية والاتصالات الرأسية ، يتم ذلک بالتدريب المستمر والتعزيز ، وتقوم الإدارة العليا للجامعة بدور مهم بتوظيف الکفاءات بقدراتها الإبداعية ومهاراتها العملية ودمجها في منظومة العمل الجماعي ، وإتاحة الفرصة الکاملة للعاملين في دراسة مشکلات ضعف الجودة والتعرف على أسبابها واقتراح الحلول المناسبة .(سملالي ، 2003 : 179)

5- التعاون بدل المنافسة : أي التعاون بين مختلف وظائف المؤسسة بدل المنافسة فيما بينها کي يتحقق التکامل بين الوظائف و تتعرف على احتياجات بعضها من الموارد البشرية والمالية والفنية المساعدة على دعم التحسين المستمر , ولقد اشتهر اليابانيون باعتماد التعاون بدل المنافسة من خلال استخدام حلقات الجودة ، کما يمکن تنمية التعاون بين المديرين والعاملين بالعمل على تقليل التوازن في الأجور والمکافآت و تشجيع العمل الجماعي .

6- اتخاذ القرار بناء على الحقائق : تتميز المؤسسات المطبقة لنظام إدارة الجودة الشاملة بأن قراراتها الإستراتيجية أو الوظيفية مبنيّة على الحقائق والمعلومات الصحيحة والجديدة والدقيقة ، ما يعني ضرورة وجود نظام فعّال للمعلومات وبخاصة نظام المعلومات التسويقي المسؤول عن حصول المؤسسة بصفة مستمرة عن المعلومات الدقيقة عن متغيرات البيئة التنافسية من متنافسين ومستهلکين  وموردين في نفس المجال .(سملالي ، 2003 : 180)

7- الوقاية بدلاً من التفتيش : فالجودة تنطلق من مبدأ أنها مثمرة للعملية الوقائية و ليست التفتيشية ، لقد رکزت نظريات التسيير على عنصر المراقبة ، لکن هذا الأسلوب التقليدي ساهم في استنزاف الکثير من الطاقات البشرية والموارد المالية بهدف الکشف عن العيوب والأخطاء ، لکن في الجودة اعتماد عنصر الوقاية يسهم في انخفاض التکاليف ويزيد الإنتاجية .          ( سملالي ، 2003 : 181)

نتائج البحث:

-           أن التنافسية أنواع تنافسية على مستوى الدولة ، وعلى مستوى القطاع ، وعلى مستوى المنظمة وفي مجال التعليم هناک تنافسية على مستوى قطاع التعليم ، وتنافسية مؤسسة التعليم العالي.

-           أن المزايا التنافسية تعني قدرة الجامعة على تحقيق تفوق سوقي على الجامعات المنافسة أي أنها قيم محققة بفضل استراتيجيات مطبقة غير متوافرة لدى المنافسين وهي على أنواع منها: مزايا التکلفة ومزايا في الاختلاف "التميز" ولها ثلاث استراتيجيات رئيسية هي: إستراتيجية أقل تکلفة ، إستراتيجية التميز ، وإستراتيجية الترکيز.

-           أن ظهور المزايا التنافسية ناتج من عوامل داخلية مثل وجود قدرات مميزة أو مبدعة ، وعوامل خارجية وما ينتج عنها من ردود فعل سريعة وقدرة على استغلال التغيرات الخارجية.

-           أن هناک مدخلين رئيسين لتحسين المزايا التنافسية هما: أولاً مدخل التخطيط الاستراتيجي وثانياً مدخل إدارة الجودة الشاملة ، وهما مدخلان مترابطان لا يمکن العمل بأحدهما         دون الآخر..

-           بناء على تطبيق تحليل SWOT لواقع الجامعات والکليات الأهلية في المملکة العربية السعودية من خلال ما توافر من دراسات وبحوث رغم ندرتها توصل الباحث إلى ما يلي:

1-       نقاط القوة ، ومن أهمها توافر الموارد المادية والبنية التحتية والتقنية ، ونظام مرن يسمح بعقد کثير من الشرکات ، ووجود وحدات فاعلة للتخطيط الاستراتيجي والجودة ، وهياکل تنظيمية وأدلة إجرائية وتخصصات علمية جديدة.

2-       نقاط الضعف ، ومن أهمها: قلة الموارد والترکيز على الربح أکثر من الجودة ، وقلة الشراکة مع قطاعات المجتمع ، وضعف مستوى النشر ، وقلة عدد الابتکارات وبراءات الاختراع ، وارتفاع الرسوم ومحدودية التوسع في التعليم التطبيقي.

ثانياً: البيئة الخارجية:

1-       الفرص ، ومن أبرزها: تزايد الطلب على التعليم الجامعي ، ووجود کثير من الطلبة دون قبول في التعليم الجامعي الحکومي ، وإقبال شديد من طلاب دبلومات الکليات التقنية والصحية لإکمال دراستهم الجامعية ، وإلغاء نظام التعليم الموازي في الجامعات الحکومية.

2-       التهديدات "المخاطر": ومن أهمها الاهتمام المتزايد محلياً ودولياً بالجودة ، ومنافسة الجامعات الخليجية في الحصول على الکفاءات المميزة ، والتغيرات السريعة وارتفاع سقف مطالب المجتمع.

-           بناء على تحليل SWOT تم التوصل إلى أربع استراتيجيات هي: الأولى : إستراتيجية "هجومية" باستعمال نقاط القوة ، واستغلال الفرص المتاحة ، والثانية : إستراتيجية "علاجية" وذلک بمعالجة نقاط الضعف لاستثمار الفرص ، والثالثة  إستراتيجية "دفاعية" تعتمد على استعمال نقاط القوة لتقليل التهديدات ، والرابعة إستراتيجية "انکماشية" بتقليل نقاط الضعف وتقليل التهديدات.

-           إن إدارة الجودة الشاملة کمدخل رئيس من مداخل تحسين المزايا التنافسية ترکز على ما يلي:

-           التحسين المستمر: لمختلف الأنشطة الوظيفية بتدعيم البحث والتطوير وتشجيع الإبداع لتحقيق رضا الزبائن.

-           الترکيز على العملاء بتقديم خدمات عالية الجودة تلاءم أذواقهم.

-           الترکيز على الموارد والکفاءات البشرية بتنميتها وتحفيزها وتوفير بيئة العمل المؤثرة إيجابياً.

-           المشارکة الکاملة من جميع الأفراد في العمل الجماعي لزيادة الولاء والانتماء للجامعة.

-           التعاون بدل المنافسة ، أي التعاون بين مختلف وظائف المؤسسة بدل المنافسة فيما بينها.

-           اتخاذ القرار بناء على الحقائق ما يعني ضرورة وجود نظام معلوماتي فعال.

-           الوقاية بدلاً من التفتيش حيث يسهم انخفاض التکاليف ويزيد الإنتاجية.

التوصيات:

-           نشر ثقافة التنافسية ومتطلباتها ، وأن امتلاک مزايا تنافسية مستدامة لکل جامعة وکلية أهلية أصبح خياراً وحيداً.

-           إن الحصول على مزايا تنافسية يتطلب العمل الجاد وفق خطة إستراتيجية بعيدة المدى من أجل تحقيق الجودة والتي ستؤدي في النهاية إلى تحسين الجوانب التسويقية , وتغير بعض الصور السلبية عن التعليم الجامعي الأهلي وما يتردد من انه يسعى للربح فقط.

-           تقوية الأنظمة والجوانب التقنية ومنها نظام المعلومات ، وبناء الخطط أو القرارات على المعلومات المحدثة باستمرار ، وخاصة تحليل SWOT وتطبيقه بصورة مستمرة.

-           الأخذ بمدخل إدارة الجودة الشاملة بکافة تطبيقاته مثل التحسين المستمر ، والترکيز على العميل ، والموارد البشرية والکفاءات ، أو المشارکة ، أو التعاون بدل المنافسة ، واتخاذ القرارات بناء على الحقائق والوقاية بدلاً من التفتيش.

-           على الباحثين والدارسين إجراء مزيد من الدراسات في مجال التعليم الجامعي ألأهلي بعامة والمزايا التنافسية بخاصة نظرا لندرة الدراسات في هذا المجال الحيوي الهام.

المراجع:

مراجع عربية:

-      أشوک شاندر, وشلبا کوبرا ، ترجمة الخزامى عبد الحکيم ، إستراتيجية الموارد البشرية ، دار الفجر للنشر والتوزيع ، ط1 ، القاهرة ، 2002م.

-      جامعة أم القرى ، مخرجات مؤسسات التعليم العالي في المملکة العربية السعودية ، کلية التربية ، 1435ه.

-      حنيفة کاظم حمود ، إدارة الجودة الشاملة ، إدارة المسيرة للتوزيع والطباعة ، الأردن ، ط1، 2000م.

-      خالد بن سعد بن سعيد ، إدارة الجودة الشاملة ، الرياض ، العبيکان للنشر والتوزيع , 1998م.

-      سملالي يحضية: إدارة الجودة الشاملة: مدخل لتطوير الميزة التنافسية للمؤسسة الاقتصادية ، جامعة ورقلة "الملتقى الوطني الأول حول المؤسسة الاقتصادية الجزائرية وتحديات المناخ الاقتصادي الجديد "، ابريل 2003م.

-      سيد مصطفى أحمد ، إدارة الموارد البشرية: منظور القرن الحادي والعشرين ، دار الکتب ، القاهرة ، 2000م.

-      عثمان الصالح ، تنافسية مؤسسات التعليم العالي – إطار مقترح ، مجلة الباحث ، عدد10 ، 2012م.

-      فارس عشيبة ، الجودة الشاملة وإمکانية تطبيقها في التعليم الجامعي المصري ، مجلة اتحاد الجامعات العربية ، الأمانة العامة لاتحاد الجامعات العربية ، عمان ، عدد 3 ، 2000م.

-      محمد بندقجي ، اتجاهات التدريب على الجودة الشاملة لمدراء شرکات تصنيع المواد الغذائية في منطقة عمان الکبرى ، الأردن ، مجلة دراسات ، المجلد 23 ، العدد2 ، 2006.

-      محمد الشنبري ، مبادئ إدارة الجودة الشاملة (Deming) بين الأهمية والتطبيق على الجامعات السعودية ، رسالة دکتوراه غير منشورة ، 2002م.

-      محمد الفيصل ، واقع التعليم العالي الأهلي والتحديات التي تواجهه وما ينتظره مستقبلاً ، مدونة محمد الفيصل , 2015م.

-      محمد العزاوي ، إدارة الجودة الشاملة ، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ، عمان ، 2005م.

-      محمد المنيع ، تطوير مؤسسات التعليم العالي الحکومية والأهلية في المملکة العربية السعودية ، الجامعة العربية المفتوحة ، الرياض ، 2012م.

-      محمود يوسف سيد ، التحالفات والشراکات بين الجامعات والمؤسسات الإنتاجية: مدخل لتطوير التعليم الجامعي ، مجلة دراسات في التعليم الجامعي ، مرکز تطوير التعليم الجامعي: جامعة صنعاء ، العدد السادس، يونيو 2004م.

-      محمود الواوي ، علي الزعبي ، مستلزمات إدارة الجودة الشاملة کأداة لتحقيق الميزة التنافسية في الجامعات ، المجلة العربية لضمان جودة التعليم ،العدد8 ، 2011م.

-      مهندس سامح ، الميزة التنافسية والاستراتيجيات الأساسية ، موقع الإدارة والهندسة الصناعية http://samehar.wordpress.com/2006/06/23/

-      يوسف أبو فارة ، تقويم جودة الخدمات التعلمية لکليات الاقتصاد والعلوم الإدارية بالجامعات الفلسطينية ، بحث منشور في المؤتمر الثاني لکلية الاقتصاد والعلوم الإدارية ، جامعة الزرقاء الأهلية ، عمان ، 2005م.

-      يوسف الطائي ، عبير کرماشة ، التخطيط الاستراتيجي ودوره في تحقيق الميزة التنافسية ، مجلة التخطيط الاستراتيجي , العدد19 ، 2010 ، جامعة الکوفة.

-      وزارة التعليم ، الجامعات والکليات الأهلية ، المملکة العربية السعودية ، موقع الإدارة العامة للتعليم الأهلي على الانترنت.

المراجع الأجنبية:

- Armand. Dayan, Manuel de gestion, Ellipses / Auf, Paris, 1998.

- Bowman Cliff, "The Essence of strategic management" 3ed, prentice – Hall of India, 1996.

- Costin, H, 1, 2004: Readings in Total Quality, Management copy right, by – Harcourt Brace of company, sandigo, New York.

- Czepiel, John A, 2004: Competitive Marketing strategy prentice – Hall Englewood cliffs.

- D'cruz, Jand A, Rugman, "New concepts for Canadian competitiveness", Kodak, Canada, 1992.

- David. R. Freed, strategic management concepts and cases, 3red, prentice.  Hall, 2001.

- DIMAIN, G.C. & DANCIU, A, "National and Regional competitiveness in the Crisis context: Successful Examples", Theoretical and  applied Economics, volume XVIII (2011), No. 11 (564).

- Hill, Charles, W1 & Jones, Gareth, "strategic management theory", 5ed, Houghton Mifflin, 2001.

- Hirts, P. 2002: Effective leadership for total Quality Management, (Doctoral Dissertation, university of Missouri Rolla, AAT 3053626.

- Lombardi, Jon v., "the strategic principles for competitive Universities in Twenty-First century", the center for Measuring university performance, 12/10/2011.

- Macmillan, H & Tampoe, M, "strategic management process", Oxford University press, New York, 2000.

- "Malaysia in world competitiveness year book 2009 "Malaysia productivity corporation, Selangor, Malaysia, 2009.

- Pitts – Robert & Lei David, "Strategic management" Building and sustaining competitive Advantages, West publishing, Co., New York, 1996.

- Porter, Michael E, 2006: What is strategy, Harvard Business Review Nov – Dec.

- Porter. M, L avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 2000.

- South E., 2000: What is strategy, Harvard Business Review, Nov – Dec.

- Steve Brown etal. 2000: Strategic operations management, Butter worth Hienmann, Oxford.

- Thompson, JR & Strick land A.J, "Strategic management" 12ed, Trwin\ Mc graw – Hill, 1990.

- Wheelen. TL & Hunger. JD. "Strategic management & Business policy, 7ed, prentce – Hall, 2003.

- White, Hill, M, (1997), "Knowledge Based strategy to Deliver sustained competitive Advantage Long Range Planning" Vol:30, No. 40.

- "World compitiveness year book (WCY)", International Institute for Management Development (IMD), Lausanne, Switzerland, 2009.

 

 

 

 

 

 

Article View: 6,942

PDF Download: 2,045