أثر ممارسات مشارکة وتمکين العاملين على مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة"دراسة ميدانية على موظفي الخطوط الأمامية بالهيئة القومية للبريد المصري"

شهد العالم في الآونة الأخيرة تطوراً هائلاً وسريعاً في جميع نواحي الحياة سواء العملية أو العلمية، وجاءت هذه التطورات في حقل الإدارة العامة لتؤثر على مخرجات العملية الإدارية في ظل صياغة مفهوم الإدارة العامة الجديدة (NPA)New Public Administration، حيث تغير دور الدولة نتيجة للمتغيرات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية من الدور التقليدي الذي يرتکز على تقديم الخدمات العامة للمواطنين إلى الدور الإشرافي الذي يرتکز على رقابة أداء المنظمات العامة. (Steccolini, I. et al, 2020)

ولقد ساهم التغيير في دور الدولة إلى زيادة الاهتمام بالموارد البشرية لتحسين أداء المنظمات العامة والارتقاء بمستوى الخدمات المقدمة، وظهرت الحاجة إلى إعادة صياغة وظائف الإدارة الحکومية في ضوء التوجه الجديد لدور الدولة حتى تستطيع تلبية حاجات ورغبات المواطنين، بما يتناسب مع مستوى الخدمات المقدمة في الدول الأخرى. (Pandey, S. K. et al, 2016; Funk, K. D., & Owen, E., 2020)

وفي ظل المتغيرات السريعة والمتلاحقة في بيئة الأعمال الحديثة والضغوطات المصاحبة لها، أولت العديد من المنظمات اهتماماً متزايداً لتبني المفاهيم الإدارية الحديثة التي ترکز على العنصر البشري باعتباره أحد أهم العوامل - إن لم يکن الأهم - التي تساهم بشکل کبير في تحسين مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة (Micheli, P., & Pavlov, A., 2020)

وفي السياق نفسه، فقد أدى التطور في الفکر الإداري إلى شيوع العديد من المفاهيم کأعاده هندسة العمليات Re-Engineering وحلقات الجودة Quality Circles والکفاءة الصميمة أو الجوهرية Core Competence وتمکين العاملين Employee Empowerment، ولعل الدافع وراء انتشار مثل هذه المفاهيم الإدارية على ساحة البحث العملي هو التغير الهائل الذي يجتاح بيئة الأعمال الدولية، کذلک التوجه الدائم لکافة الحکومات إلى تطوير وتحسين مستويات الأداء المؤسسي بما ينعکس على جودة مخرجاتها. (Audenaert, M. et al, 2019; Hassan, S. et al, 2019)

ولقد استهدفت دراسة (Kumar, P. J., & Kumar, A. A., 2017) تحليل اثار الاستراتيجيات المختلفة التي اعتمدتها الإدارة العليا لتمکين العاملين، ولقد أکدت الدراسة أن منظمات القرن الحادي والعشرين هي التي تؤمن بإعطاء المزيد من السلطات والصلاحيات للعاملين لإثراء جهودهم وتحقيق دوافع حقيقية للعمل، کما أشارت الدراسة إلى أن المنظمة الممکنة تعمل على استقلالية العاملين بها وإتاحة المعلومات الصحيحة والمشارکة الفردية لتحسين الأداء المؤسسي، حيث يعد ذلک نوعاً من استراتيجية تحفيزية تمنح الموظفين شعوراً بالرضا تجاه وظائفهم وتنظيماتهم. لهذا، يجب على المديرين التنفيذيين الذين يرغبون في تحقيق التمکين لمنظماتهم التأکد من أن الموظفين لديهم المزيج الصحيح من المعلومات والمعرفة والقوة والکفاءة للعمل بحماس أکبر. ولقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج تمثل فيما يلي:

(1) أن التمکين يساعد على خلق الاستقلالية للموظفين ويسمح بتقاسم المسئولية والصلاحيات في جميع المستويات الوظيفية، ويعني احترام الموظفين لذاتهم وتنشيط قوة العمل من أجل أداء أفضل.

(2) على المستوى الفردي تتمثل العوامل الشخصية التي تسهل عميلة التمکين في الوظائف الصعبة (التي تحتاج إلى: التحدي، والحماس، والکفاءة، والنضج، واحترام الذات ... إلخ)، ويمکن تعزيز هذه العوامل من خلال التدريب والتطوير حيث تلعب هذه العوامل دوراً کبيراً في تعزيز تمکين الموظفين ومشارکتهم.

(3) أن تمکين الموظفين وحده لا يکفي على الإطلاق لتحقيق ربح متوقع وتحسين الإنتاجية، بل لابد من توافر عوامل أخرى مساعدة ويکون التمکين هو العنصر الدافع لهذه العوامل نحو تحقيق مستويات أفضل سواء فيما يتعلق بالأرباح أو الإنتاجية.

ولقد أشارت دراسة ((Ganjinia, H. et al, 2013 أن تمکين الموظفين هو أحد الأساليب الفعالة لزيادة إنتاجية العاملين والاستخدام الأمثل لقدراتهم الفردية والجماعية من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية، کما أنه عملية يتم من خلالها التطوير والتأثير والتوسع في قدرات الأفراد والفرق التي ستساعد على التحسين المستمر للأداء.

ومن وجهة نظر الباحث فإن التوجه نحو مشارکة وتمکين العاملين أصبح أمراً حتمياً في ظل إعادة صياغة أدوار الأجهزة الحکومية، والاتجاه نحو تطبيق المفاهيم الإدارية الحديثة بالإضافة إلى تنمية العنصر البشري داخل المؤسسات والأجهزة الحکومية. وهو ما أکدته دراستي (Tang, G. et al, 2020; Grass, A. et al, 2020) حيث أشارت أن المنظمات التي يغيب عنها مشارکة وتمکين العاملين هي المنظمات التي تعاني من عدم اقتناع الإدارة العليا بقدرات المرؤوسين في المستويات الإدارية الدنيا من اتخاذ القرارات التي تحقق النتائج المطلوبة، واعتقاد المديرين أن المشارکة وتفويض السلطات والصلاحيات سوف يؤدي إلى فقدانهم النفوذ والخصوصية التي يتمتعون بها والتي يمنحها لهم المنصب الإداري، بالإضافة إلى غياب رؤيتهم تجاه النتائج الإيجابية المترتبة والتي تأتي نتيجة مشارکة وتمکين العاملين ومن أهمها تحقيق مستويات متقدمة من حيث ولائهم التنظيمي Organizational Loyalty.

1- مقدمـــة البحث:

شهد العالم في الآونة الأخيرة تطوراً هائلاً وسريعاً في جميع نواحي الحياة سواء العملية أو العلمية، وجاءت هذه التطورات في حقل الإدارة العامة لتؤثر على مخرجات العملية الإدارية في ظل صياغة مفهوم الإدارة العامة الجديدة (NPA)New Public Administration، حيث تغير دور الدولة نتيجة للمتغيرات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية من الدور التقليدي الذي يرتکز على تقديم الخدمات العامة للمواطنين إلى الدور الإشرافي الذي يرتکز على رقابة أداء المنظمات العامة. (Steccolini, I. et al, 2020)

ولقد ساهم التغيير في دور الدولة إلى زيادة الاهتمام بالموارد البشرية لتحسين أداء المنظمات العامة والارتقاء بمستوى الخدمات المقدمة، وظهرت الحاجة إلى إعادة صياغة وظائف الإدارة الحکومية في ضوء التوجه الجديد لدور الدولة حتى تستطيع تلبية حاجات ورغبات المواطنين، بما يتناسب مع مستوى الخدمات المقدمة في الدول الأخرى. (Pandey, S. K. et al, 2016; Funk, K. D., & Owen, E., 2020)

وفي ظل المتغيرات السريعة والمتلاحقة في بيئة الأعمال الحديثة والضغوطات المصاحبة لها، أولت العديد من المنظمات اهتماماً متزايداً لتبني المفاهيم الإدارية الحديثة التي ترکز على العنصر البشري باعتباره أحد أهم العوامل - إن لم يکن الأهم - التي تساهم بشکل کبير في تحسين مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة (Micheli, P., & Pavlov, A., 2020)

وفي السياق نفسه، فقد أدى التطور في الفکر الإداري إلى شيوع العديد من المفاهيم کأعاده هندسة العمليات Re-Engineering وحلقات الجودة Quality Circles والکفاءة الصميمة أو الجوهرية Core Competence وتمکين العاملين Employee Empowerment، ولعل الدافع وراء انتشار مثل هذه المفاهيم الإدارية على ساحة البحث العملي هو التغير الهائل الذي يجتاح بيئة الأعمال الدولية، کذلک التوجه الدائم لکافة الحکومات إلى تطوير وتحسين مستويات الأداء المؤسسي بما ينعکس على جودة مخرجاتها. (Audenaert, M. et al, 2019; Hassan, S. et al, 2019)

ولقد استهدفت دراسة (Kumar, P. J., & Kumar, A. A., 2017) تحليل اثار الاستراتيجيات المختلفة التي اعتمدتها الإدارة العليا لتمکين العاملين، ولقد أکدت الدراسة أن منظمات القرن الحادي والعشرين هي التي تؤمن بإعطاء المزيد من السلطات والصلاحيات للعاملين لإثراء جهودهم وتحقيق دوافع حقيقية للعمل، کما أشارت الدراسة إلى أن المنظمة الممکنة تعمل على استقلالية العاملين بها وإتاحة المعلومات الصحيحة والمشارکة الفردية لتحسين الأداء المؤسسي، حيث يعد ذلک نوعاً من استراتيجية تحفيزية تمنح الموظفين شعوراً بالرضا تجاه وظائفهم وتنظيماتهم. لهذا، يجب على المديرين التنفيذيين الذين يرغبون في تحقيق التمکين لمنظماتهم التأکد من أن الموظفين لديهم المزيج الصحيح من المعلومات والمعرفة والقوة والکفاءة للعمل بحماس أکبر. ولقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج تمثل فيما يلي:

(1) أن التمکين يساعد على خلق الاستقلالية للموظفين ويسمح بتقاسم المسئولية والصلاحيات في جميع المستويات الوظيفية، ويعني احترام الموظفين لذاتهم وتنشيط قوة العمل من أجل أداء أفضل.

(2) على المستوى الفردي تتمثل العوامل الشخصية التي تسهل عميلة التمکين في الوظائف الصعبة (التي تحتاج إلى: التحدي، والحماس، والکفاءة، والنضج، واحترام الذات ... إلخ)، ويمکن تعزيز هذه العوامل من خلال التدريب والتطوير حيث تلعب هذه العوامل دوراً کبيراً في تعزيز تمکين الموظفين ومشارکتهم.

(3) أن تمکين الموظفين وحده لا يکفي على الإطلاق لتحقيق ربح متوقع وتحسين الإنتاجية، بل لابد من توافر عوامل أخرى مساعدة ويکون التمکين هو العنصر الدافع لهذه العوامل نحو تحقيق مستويات أفضل سواء فيما يتعلق بالأرباح أو الإنتاجية.

ولقد أشارت دراسة ((Ganjinia, H. et al, 2013 أن تمکين الموظفين هو أحد الأساليب الفعالة لزيادة إنتاجية العاملين والاستخدام الأمثل لقدراتهم الفردية والجماعية من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية، کما أنه عملية يتم من خلالها التطوير والتأثير والتوسع في قدرات الأفراد والفرق التي ستساعد على التحسين المستمر للأداء.

ومن وجهة نظر الباحث فإن التوجه نحو مشارکة وتمکين العاملين أصبح أمراً حتمياً في ظل إعادة صياغة أدوار الأجهزة الحکومية، والاتجاه نحو تطبيق المفاهيم الإدارية الحديثة بالإضافة إلى تنمية العنصر البشري داخل المؤسسات والأجهزة الحکومية. وهو ما أکدته دراستي (Tang, G. et al, 2020; Grass, A. et al, 2020) حيث أشارت أن المنظمات التي يغيب عنها مشارکة وتمکين العاملين هي المنظمات التي تعاني من عدم اقتناع الإدارة العليا بقدرات المرؤوسين في المستويات الإدارية الدنيا من اتخاذ القرارات التي تحقق النتائج المطلوبة، واعتقاد المديرين أن المشارکة وتفويض السلطات والصلاحيات سوف يؤدي إلى فقدانهم النفوذ والخصوصية التي يتمتعون بها والتي يمنحها لهم المنصب الإداري، بالإضافة إلى غياب رؤيتهم تجاه النتائج الإيجابية المترتبة والتي تأتي نتيجة مشارکة وتمکين العاملين ومن أهمها تحقيق مستويات متقدمة من حيث ولائهم التنظيمي Organizational Loyalty.

ونتيجة لذلک، يأتي هذا البحث لدراسة مدى مساهمة مشارکة وتمکين العاملين وأثره على مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، باعتباره التوجه الذي تتبناه الدول المتقدمة منذ فترات بعيدة وتسعى الدول الآخذ في النمو لجعله آليه لتغيير الواقع وتحقيق إصلاحات في الأنظمة الإدارية، خاصة بعد تحول الاهتمام من نموذج منظمة التحکم والأوامر Command and Control Organization إلى ما يعرف بالمنظمة الممکنة Empowered Organization، وهو الأمر الذي يفرض على العديد من الدول ضرورة تبني أنظمة محددة لقياس وتقييم الأداء تسعى لتحسين القدرات التنفيذية للعاملين من خلال بناء ثقافة تنظيمية وإدارية قائمة على المشارکة والتمکين، تعمل على تشکيل دوافع العاملين بما يسهم في تحسين معدلات الأداء بالمنظمات العامة. (Suleimenova, G. et al, 2018)

2- مشکلة البحث

تحتاج المنظمات بشکل متزايد لتطوير أدائها وقدراتها على الابتکار من أجل البقاء وتحسين ميزتها التنافسية، ولقد اعترفت العديد من الدراسات على نطاق واسع أن الابتکار هو أحد أهم عوامل البقاء والنجاح وبالتالي يجب على المديرين خلق مناخ تنظيمي يشجع على تطوير القدرات اللازمة للابتکار، حيث أکدت دراستي (Ertürk, A., 2012; Fernandez, S., & Moldogaziev, T., 2013) أن مشارکة وتمکين العاملين هو عامل رئيسي للتجديد والابتکار، بالإضافة إلى کونه ممارسة إدارية تحفز العاملين على تبادل افکارهم المبتکرة واستخدام مهاراتهم من أجل المساهمة في نجاح المنظمات.

وفي الآونة الأخيرة، لا شک أن الاهتمام بتمکين ومشارکة العاملين أصبح يشکل مطلباً أساسياً للمنظمات الحکومية في ظل الاتجاه نحو تبني وتطبيق المفاهيم الإدارية الحديثة، فضلاً عن کونه أحد عوامل بناء قدرات الصف الثاني داخل المنظمات من خلال تزويد العاملين بالتوجيهات الضرورية والمهارات التي تؤهلهم للاستقلالية في اتخاذ القرارات. وهو ما أکدته العديد من الدراسات الحديثة أن السبيل الأهم أن لم يکن الوحيد لکي تحقق المنظمات العامة أهدافها سواء على المدى القريب أو البعيد هو تمکين ومشارکة العاملين وبناء جسور من الثقة بين الإدارة والعاملين، فضلاً على إعطاء درجة عالية من الاستقلالية ومسئولية اتخاذ القرارات التي تساعد في تحقيق أهدافهم التنظيمية ((Kumar, P. J., & Kumar, A. A., 2017

وتشير دراسة (Dvir, T. et al, 2002) أن تنفيذ برنامج لتمکين العاملين ليس بالعملية السهلة، وإنما هو عملية متشابکة في عناصرها متداخلة في مکوناتها وأبعادها ويعتمد نجاحها بالدرجة الأولى على الثقة في الأفراد، فالمديرون بحاجة لتغيير الأدوار التقليدية وإتباع أساليب وسلوکيات تشجع على تمکين العاملين کتفويض المسؤوليات، وتعزيز قدرات المرؤوسين على التفکير بمفردهم، وتشجيعهم لطرح أفکار جديدة وإبداعية.

وعلى الرغم من تزايد الاهتمام في الوقت الحاضر بمدى فاعلية وکفاءة المنظمات في تأدية وظائفها وتحقيق الأهداف التي أنشأت من أجلها، سواء کانت هذه المنظمات صناعية أم تجارية أم خدمية، إلا أن معظم المنظمات تعاني من عدم وجود أداة فعالة لتقييم أدائها وتحديد نقاط قوتها وفرص تحسينها، الأمر الذي يحتم عليها ضرورة اتخاذ الاجراءات الکفيلة بزيادة فاعليتها وکفاءتها. وهو ما أکدته دراسة (Suleimenova, G. et al, 2018) أن المديرين لا ينظرون إلى التقييم کعنصر من عناصر الإدارة القائمة على النتائج، على الرغم من أنهم يدرکون أهمية مشارکة وتمکين العاملين ودورهما في تحسين فعالية الأداء المؤسسي للمنظمات العامة.

ونتيجة لذلک، أدت التغيرات العديدة التي حدثت ومازالت تحدث في بيئة الأعمال إلى ضرروه البحث عن أنواع مختلفة من القادة يتمتعون بقدر مناسب من المعرفة والمهارة التي تمکنهم من مواکبة هذه التغيرات، من خلال خلق رؤى وقيم ثقافية يستطيع العاملين من خلالها تهيئة بيئة عمل تعتمد في المقام الأول والأخير على مفاهيم المشارکة والتمکين، وهو ما يساعد على تحسين الوضع النفسي للعاملين حيث تتحسن نظرتهم الذاتية لأنفسهم نتيجة إلى تقدير ما يقومون به من أعمال الأمر الذي سوف ينعکس إيجابياً على مستوى إنتاجيتهم. (Chen, J., & Silverthorne, C., 2005; Fong, K. H., & Snape, E., 2015; Men, L. R., & Stacks, D. W., 2013; Aydogmus, C. et al, 2018)

ويرى الباحث أن المنظمات العامة بحاجه ماسه إلى قيادات رشيدة تسعى إلى تهيئة المناخ المناسب والجيد للعمل الحکومي، وتکون مهمة هذه القيادات البحث عن مجموعة من الآليات والأدوار التي تمکن المنظمة من التغلب على الصعوبات والتحديات التي تواجهها ولعل أبرز هذه الآليات يتمثل في ضرورة تبني مفاهيم المشارکة والتمکين بالشکل الذي يضمن لها استغلال أفضل الطاقات والقدرات والعمل على توجيهها بما يسهم في تحقيق معدلات أفضل للأداء والتميز المؤسسي.

ونظراً لأن العديد من المنظمات العامة تعاني من البيروقراطية الإدارية التي تؤمن بمرکزية القرار وعدم تفويض الصلاحيات للمرؤوسين، مما يؤدي إلى ظهور حالات الروتين والتأخير في انجاز الأعمال وذلک لکثرة الخطوات التي يتم فيها انجاز المعاملات والموافقات المتعلقة بالعمل، والذي يمکن أن تکون لها نتائج سلبية على کافة المستويات. وعلى هذا، فإن المشکلة البحثية تتمثل في " قصور ممارسات مشارکة وتمکين العاملين في المنظمات العامة الأمر الذي يفرض العديد من الصعوبات والتحديات التي تعوق المنظمات في صعوبة التنبؤ الاستراتيجي لمستقبلها وحرکية نشاطها وأهدافها فضلا عن الضغوط المالية والتعقيدات البيروقراطية والأطر القانونية التي تواجهها "، واستنادا لما تقدم يمکن صياغة ابعاد المشکلة البحثية بالتساؤلات التالية:

(1) إلى أي مدى يمکن أن تسهم المتطلبات التنظيمية لممارسات مشارکة وتمکين العاملين في مستوى الأداء المؤسسي في المنظمات العامة؟

(2) ما هي الأدوار المختلفة التي يمکن أن تلعبها القيادات التمکينية في إحداث المناخ الذي يسمح بمشارکة وتمکين العاملين؟

(3) ما هي التحديات التي تعوق توجه المنظمات العامة نحو مزيد من مشارکة وتمکين العاملين؟

(4) کيف يمکن أن تسهم الممارسات الإدارية الفعالة في ترسيخ مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بکل من: الإدارة العليا، والعاملين أنفسهم؟

3- أهداف البحث

يتمثل الهدف الرئيسي للبحث في تحديد الأدوات والممارسات الرئيسية لمشارکة وتمکين العاملين وأثرها على مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، بالشکل الذي يضع المنظمات العامة في دائرة المنافسة، ليست فقط فيما يتعلق بغيرها من المنظمات، ولکن أيضاً بما ينعکس على جودة مخرجاتها بالشکل الذي يحقق رضاء المستفيدين. ولتحقيق هذا الهدف فقد تم تحديد مجموعة من الأهداف الفرعية کما يلي:

(1) التعرف على دوافع المنظمات العامة نحو مشارکة وتمکين العاملين بما يسهم بشکل مباشر على معدلات الأداء المؤسسي.

(2) التعرف على المشاکل التي تواجه المنظمات الحکومية لترسيخ مفاهيم المشارکة والتمکين سواء على مستوى القادة أو التنفيذيين.

(3) تحديد الأدوات والاستراتيجيات التي (تزيد / تحد) من الممارسات الإدارية الفعالة لتعزيز مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بکل من: الإدارة العليا، والعاملين أنفسهم.

(4) التعرف على العوامل الحاسمة في توجه المنظمات نحو تبني مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين.

(5) توضيح الأدوار المختلفة لقيادات الإدارة العليا والعاملين التنفيذيين للتحول من منظمات التحکم والأوامر إلى المنظمات الممکنة.

4- فروض البحث

انطلاقاً من مشکلة البحث وأهدافه وفي ضوء متغيرات الدراسة التي يوضحها الشکل رقم (1)، فإن فروض البحث تتمثل في ثلاثة فروض أساسية يمکن توضيحها على النحو الآتي:

الفرض الأول: توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05≥α) بين مشارکة وتمکين العاملين ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة. ويشتق من هذا الفرض فرضين فرعيين على النحو الآتي:

الفرض الفرعي الأول: توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05≥α) بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة.

الفرض الفرعي الثاني: توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05≥α) بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة.

الفرض الثاني: توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05≥α) في مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع/العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة).

الفرض الثالث: توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05≥α) في مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع/العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة).

شکل رقم (1)

نمــــوذج ومتغيــــرات الدراســــة

 

المصدر: إعداد الباحث

5- منهجية البحث

سوف يعتمد الباحث على منهجين وهما: المنهج الوصفي لأغراض تکوين الإطار النظري من خلال استعراض الدوريات والدراسات السابقة المرتبطة بمشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بکل من: الإدارة العليا، والعاملين أنفسهم، والمنهج التحليلي من خلال جمع البيانات من أفراد العينة محل الدراسة باستخدام قائمة استقصاء تم تصميمها من أجل إتمام الدراسة الميدانية.

6- حدود البحث

(1) الحدود المکانية: الهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية.

(2) الحدود الزمانية: وهي الفترة الزمنية التي استغرتها عملية جمع البيانات من مجتمع الدراسة وتفريغها خلال عام 2021م.

(3) الحدود الموضوعية: أثر ممارسات مشارکة وتمکين العاملين لدى موظفي الخطوط الأمامية (مکاتب تقديم الخدمة) بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية على مستوى الأداء المؤسسي.

7- أهمية البحث

تزايد الاهتمام في السنوات الأخيرة بأهمية تنمية الموارد البشرية داخل المنظمات العامة والأجهزة الحکومية، نتيجة للعديد من التطورات الهائلة التي اتسمت بانعکاسات إيجابية على أداء العاملين داخل المنظمات العامة والأجهزة الحکومية، ولقد أثرت هذه التغيرات المتسارعة بشکل واضح على بيئة الأعمال ودفعت المنظمات إلى ضرورة تبني مفاهيم إدارية حديثة لتحقيق مزايا تنافسية ليست فقط على مستوى علاقتها بالمنظمات الأخرى، ولکن أيضاً على مستوى تحقيق مستويات مرضية سواء فيما يتعلق بجودة الخدمات المقدمة أو فيما يتعلق بمعدلات رضاء العاملين.

لهذا، فقد أصبحت مفاهيم وممارسات مشارکة وتمکين العاملين موضع اهتمام وبحث ودراسة من قبل الباحثين والمؤسسات الإدارية، والتي تؤکد على أهمية تکوين الثقة المتبادلة بين القيادة والعاملين وتحفيزهم ومشارکتهم في اتخاذ القرارات. وعلى ذلک، فقد تنامى الاهتمام بأهمية العنصر البشري داخل المنظمات باعتباره أحد الرکائز الهامة الذي تستطيع المنظمة من خلاله تحقيق أهدافها، ولقد دفعت هذه التغييرات السريعة والمتلاحقة في مجال استثمار المورد البشري وتنميته داخل المنظمة إلى أهمية التمکين ودوره في تعديل وتحسين العلاقة بين الرئيس والمرؤوسين، والذي يسهم بشکل مباشر في تحسين وتطوير الأداء المؤسسي بالشکل الذي يعمل على تحقيق أهداف المنظمة في الأجل القريب والبعيد.

کما أدرکت العديد من المنظمات أن استمرارها ونجاحها على المدى البعيد مرهون باستثمارها ليس فقط في مواردها المالية المتاحة، ولکن أيضاً في مواردها البشرية باعتبارها رأس مال يفوق في أهميته کافة العناصر المادية. ولعل ما يؤکد دوافع المنظمات نحو مشارکة وتمکين العاملين هو وجود مفهوم الحاجة إلى التخلي عن النموذج التقليدي في القيادة والتوجه نحو القيادة التحويلية Transformational Leadership والتي تؤمن بالمشارکة والتشاور، من خلال إحداث العديد من التغييرات الجذرية التي تعظم من دور الفرد نحو تبني أساليب التفکير الإبداعي Creative Thinking وتنمية روح المبادرة التي تحقق معدلات أداء Rates of Performance أفضل على المدى القريب والبعيد. (Kariuki, A., Kiambati, K., 2017; Chen, J., & Silverthorne, C., 2005; Lorinkova, N. M. et al, 2013)

وتزداد أهمية مشارکة وتمکين العاملين مع تزايد حاجات المنظمات بمختلف أنواعها لتحسين فاعليتها وکفاءتها عبر تکيفها مع البيئة التي تعمل فيها تمهيداً لتحقيق الأهداف التي وُجدت من أجلها، فضلاً عن التميز الذي يمکن أن تحدثه فيما يتعلق بالمنظمات المنافسة، أي أنه في ظل التمکين يتمتع العاملين بصلاحيات المديرين مع بقائهم مسؤولين عن النتائج الناجمة عن قراراتهم، حيث يساهم تمکين العاملين في تعزيز دوافع الإنجاز Motives for Achievement لدى العاملين، من خلال تبني المنظمات مجموعة من الممارسات الإدارية الإيجابية التي لا تأتي بمحض الصدفة، وإنما تعزز من قبل القيادات الإدارية من خلال غرس مبدأ ديمقراطية الإدارة، والاهتمام بالمشارکة، ونشر روح الفريق، وتفويض الصلاحيات، وتفعيل المعرفة، وتوفير المعلومات، لتحقيق أهداف المنظمة على کافة المستويات.

وفي السياق ذاته، فإن المنظمات العامة المعنية بتقديم الخدمات العامة للمواطنين لکي تستطيع تحقيق نجاحات ملموسة في جودة عملياتها والحفاظ على ميزتها التنافسية، لابد أن يثبت الموظفون سلوک المواطنة التنظيمية (OCB) Organizational Citizenship Behavior من خلال إظهار المبادرة، وأن يکونوا مکرسين لعملهم، وملتزمون بمعايير الأداء عالية الجودة، ويتحملون مسؤولية تطويرهم المهني. وهذا يتطلب أهمية توضيح توقعات العمل بشکل واضح، وتوفير الموارد الکافية، ووضع الاستراتيجيات لتعزيز الشعور بالجدوى، والکفاءة، والتأثير على النتائج التنظيمية، وسلطة اتخاذ القرار بين أولئک المکلفين بتقديم خدمة العملاء. (Thakre, N., & Mathew, P., 2020)

ومن المؤکد أن تطبيق مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين في المنظمات العامة، لن يؤثر فقط على النمط القيادي إنما يؤثر أيضاً على مجموعة من العناصر مثل: الهياکل التنظيمية، أنظمة الحوافز، تصميم هيکل الأجور، مؤشرات الأداء الرئيسية KPI'S، نطاق الإشراف، الاحتياجات التدريبية، معايير الترقي للوظائف الإدارية العليا ...إلخ، وتوضح دراسة (أفندي، 2003) أن دوافع المنظمات نحو تبني مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين تتمثل فيما يلي:

(1) حاجة المنظمات لکي تکون أکثر استجابة لآليات السوق وتوقعات العملاء.

(2) ترکيز اهتمام مستويات وقادة الإدارة العليا بالقضايا الاستراتيجية.

(3) تبسيط الإجراءات من خلال سرعة اتخاذ القرارات في المشاکل اليومية.

(4) تعزيز الشعور بالولاء المؤسسي وتحرير وبناء قدرات العاملين الإبداعية.

(5) منح العاملين مسئوليات أکبر واکتسابهم أحساس أکبر بإنجاز أعمالهم.

ومن هنا تنبع أهمية البحث سواء على المستوى النظري أو التطبيقي حيث أنه على المستوى النظري فقد أصبحت ممارسات مشارکة وتمکين العاملين موضع اهتمام وبحث ودراسة واسعة من قبل الباحثين والمؤسسات الإدارية، والتي أدرکت أن الاهتمام بالعنصر البشري هو السبيل الأهم للمنافسة وتحقيق التميز، وهو ما لا يأتي إلا من خلال زيادة معدلات الثقة بين القيادات الإدارية والعاملين التنفيذيين وتحفيزهم ومشارکتهم في اتخاذ القرارات التي تتعلق بمستقبل المنظمة التي ينتمون إليها. أما على المستوى التطبيقي فإنه نظراً للطبيعة الفنية والمتخصصة للخدمات التي تقدمها الهيئة القومية للبريد المصري (محل دراسة)، فإن الأمر يتطلب ضرورة دراسة واقع الممارسات الإدارية للعاملين في الخطوط الأمامية والوقوف حول الأسباب الرئيسية التي (تزيد أو تحد) من مساحات المشارکة والتمکين، والتي سوف تنعکس بشکل عام على الارتقاء بمستوى جودة الأداء المؤسسي للعاملين، بالإضافة إلى الاستجابة السريعة لاحتياجات ورغبات عملائها بشکل خاص.

 

 

8- الإطار العام للبحث

8/1- المفاهيم الأساسية لمشارکة وتمکين العاملين:

تعتبر مشارکة وتمکين العاملين من المفاهيم الناشئة في مجالات الأعمال والإدارة وعلم النفس التنظيمي وتنمية الموارد البشرية (Wollard, K. K., & Shuck, B., 2011)، وتشير الدلائل أن مشارکة وتمکين العاملين مرتبطة بمختلف النتائج الفردية والتنظيمية الإيجابية، وبالتالي برزت کعنصر أساسي لنجاح منظمات الأعمال نظراً لما تتمتع به من إيجابيات يمکن وصفها بأنها المحرک الرئيسي للسلوک الابتکاري (Slatten, T., & Mehmetoglu, M., 2011)

لذلک، تعد مشارکة وتمکين العاملين من المفاهيم الحديثة التي ترددت في الآونة الأخيرة بشکل کبير في مجال تطور الفکر الإداري لدى منظمات القرن الحادي والعشرين، على الرغم من أن جذورها العلمية والنظرية تعود إلى ثمانيات القرن العشرين، إلا أنه مع زيادة إدراک المنظمات لأهمية مواردها البشرية من خلال مشارکتها في عمليات التغيير والتطوير، تزايد الاهتمام بمفاهيم مشارکة وتمکين العاملين کمداخل أساسية لقياس مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicator (KPI's) لدى المنظمات العامة.

وتشير دراسة (Fernandez, S., & Moldogaziev, T., 2013) أن العقود الثلاثة الماضية شهدت انتشارا ملحوظاً لممارسات مشارکة وتمکين العاملين على مستوى القطاعين العام والخاص، کما تناولت الدراسة التأثيرات المباشرة وغير المباشرة للتمکين على کلا من: الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، والابتکار، والأداء. لقد توصلت الدراسة إلى أن تمکين العاملين له تأثير مباشر على الأداء وتأثيرات غير مباشرة من خلال تأثيره على الرضا الوظيفي والابتکار، وهما مساران سببيان رئيسيان تؤثر من خلالهما ممارسات التمکين على النتائج السلوکية.

وتتعدد تعريفات التمکين باعتباره أحد الأسس والمبادئ التي تقوم على تطبيق منهج الإدارة المفتوحة Open Management، ولقد تعددت وجهات النظر نحو مفاهيم التمکين فيرى البعض أنه وسيلة من وسائل الإدارة (Grass, A. et al, 2020) والبعض الآخر يرى أنه فلسفة إدارية(Mufti, M. et al, 2020)، في حين اعتبره البعض ممارسة ثقافية تشجع الأفراد على تحمل مسئوليات أکبر لتطوير طرق أداء أعمالهم من خلال إتاحة صلاحيات تنظيمية تساعدهم في عمليات اتخاذ القرارات، بما يسهم في حل المشکلات التي تظهر أثناء العمل (Ganjinia, H. et al, 2013; Kostopoulos, I., 2019; Hanaysha, J., 2016). وعلى ذلک، يمکن القول إن هناک العديد من التعريفات التي تناولت التمکين، ومن أهم هذه التعريفات ما يلي:

- هو مزيد من تفويض السلطات والنفوذ للعاملين ومساهماتهم في اتخاذ القرارات والمشارکة الفعالة في وضع رؤية الإدارة العليا، وذلک من خلال وجود إطار قانوني وقواعد ونظم عمل تدعم الشعور بالأمان الوظيفي لدى العاملين. (مراد، 2020)

- هو عملية نقل المسئولية والسلطة ودعوة العاملين لتشارک المعلومات والمعارف بهدف الاسهام في تحليل المواقف وحل المشکلات التنظيمية المعقدة، مما يولد الشعور بالمسئولية لدى العاملين فيما يتعلق بالقرارات والإجراءات المتخذة تجاه موقف معين. (ماهر والعربي، 2019)

- هو استراتيجية تنظيمية تهدف إلى إعطاء العاملين الصلاحيات والمسؤوليات ومنحهم الحرية في أداء الأعمال بطريقتهم الخاصة من غير تدخل مباشر من الإدارة، مع توفير کافة المواد التي يحتاجونها في بيئة العمل المناسبة لتأهيلهم مهنياً وسلوکياً لأداء العمل مع الثقة التامة بهم. (ديوب، 2014)

- هو ممارسة ثقافية تشجع العاملين على تحمل المسئولية الشخصية لتطوير الطريقة التي يؤدون بها عملهم، من خلال تفويض الصلاحية في اتخاذ القرارات إلى المستويات الأدنى. (أفندي، 2003)

ومن التعريفات السابقة، يعرف الباحث تمکين العاملين بأنه " منهجاً إدارياً يسمح للعاملين بأن يمارسوا سلطات أوسع ويتحملوا مسئوليات أکبر، بما يسهم في عمليات صنع واتخاذ القرارات التي تتعلق بأعمالهم اليومية، بالشکل الذي يساعد في حل المشکلات ذات التأثير المباشر في تحقيق المنظمات لأهدافها ". وتأکيداً على ما تناولته التعريفات السابقة نلاحظ أن هناک عاملاً مشترکاً لکافة التعريفات التي تناولت التمکين، حيث اجتمعت کافة التعريفات على حقيقة هامة وهي ضرورة مشارکة العاملين في عملية صنع واتخاذ القرارات، والتي من شأنها تتطلب ضرورة إعطائهم المزيد من الصلاحيات والحريات فيما يتعلق بممارستهم للمهام المکلفين بها، ولکن يظل التحدي الأکبر لتحقيق ذلک يتمثل في جانبين: الجانب الأول وهو احتياج المديرين لموظفين لديهم من القدرات والمهارات ليقوموا بهذا الدور، والجانب الثاني وهو تفهم المديرين أن تطبيق هذه المفاهيم لن يقلل من مکانتهم الوظيفية.

ولقد اختلفت الدراسات حول التحديد الواضح والدقيق لأبعاد مشارکة وتمکين العاملين، حيث جاءت هذه الاختلافات استناداً لرؤية وفلسفة کل دراسة، إلا أن الباحث يرى أن الأبعاد المختلفة التي تناولتها الدراسات السابقة يمکن اعتبارها آليات أو متطلبات لتحقيق ممارسات مشارکة وتمکين العاملين في المنظمات، وذلک إذا ما نظرنا إلى هذه الأبعاد فيما يتعلق بکل من: الإدارة العليا، والعاملين أنفسهم، وهو ما يوضحه الجدول رقم (1) الذي يوضح الباحث من خلاله أبعاد مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم والمقصود بها ومتطلبات تحقيقها في بيئة الممارسة الإدارية للمنظمات.

جدول رقم (1)

أبعــــاد مشارکــــة وتمکيــن العامليـــن

8/2- الممارسات الإدارية الفعالة ودورها في ترسيخ مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين:

لقد أصبح الحد من الحواجز الإدارية وتعزيز روح المبادرة من القضايا المهمة في جداول أعمال کافة الحکومات، على الرغم من تکريس جهود لا يستهان بها لتحسين أنظمة العمل وإدخال أشکال جديدة من التواصل بين المستويات الإدارية بما يحقق معدلات أداء أفضل للمنظمات العامة. (Dobrolyubova, E., 2017)

لذلک، أصبح هناک ضرورة ملحة لدى الباحثين والأکاديميين - في ظل حالة الارتباک والضعف التي تعاني منه العديد من المنظمات - في دراسة الآثار الإيجابية لمشارکة وتمکين العاملين ودورهما في تحسين مستويات الأداء، وذلک نظراً لتطور بيئة الأعمال التي أصبحت تشکل مأزقاً يفرض نفسه على الساحة الإدارية لکافة المنظمات، وذلک نتيجة التغيرات - التي حدثت ومازالت تحدث - سواء فيما يتعلق بالأهداف التنظيمية أو القيم والسلوکيات المهنية للعاملين. وعلى ذلک، سوف نستعرض الدراسات السابقة التي تناولت مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بکل من: الإدارة العليا، والعاملين أنفسهم، وذلک على النحو التالي:

8/2/1- الدراسات التي تناولت مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا:

جاء مفهوم التمکين في الفکر الإداري ليطالب بالتخلي عن النموذج التقليدي في القيادة والتوجه نحو نماذج حديثة تسعى إلى مشارکة العاملين بما يعزز دورهم في تحقيق أهداف المنظمة، بالإضافة إلى تنمية قدراتهم على التفکير الإبداعي الخلاق من خلال تنمية روح المبادرة. وفي هذا السياق، تساهم دراسة (Klidas, A. et al, 2007) في فهم أکبر وأکثر تحديداً لکيفية تحقيق تمکين الموظفين في الفنادق الأوروبية الکبيرة، من خلال اختبار أربعة تنبؤات محتملة لسلوک الموظفين الممکنين أثناء تقديم الخدمة للعملاء وهما (التدريب، والمکافآت المتعلقة بالأداء، والثقافة الموجهة نحو العملاء، أسلوب الإدارة)، وذلک باستخدام بيانات 356 موظفاً في الخطوط الأمامية في 16 فندقاً کبيراً في سبعة بلدان أوروبية. ولقد توصلت الدراسة لعدة نتائج تمثلت فيما يلي:

(1) يحتاج المديرون الراغبون في تمکين الموظفين إلى تشجيعهم على اتخاذ القرارات من تلقاء أنفسهم، والثقة بهم ودعم أي قرارات يتخذونها، والثناء عليهم عندما ينجحون، ويسامحونهم ويعلمونهم ويدربونهم عندما يرتکبون خطأ.

(2) أن الفشل في مواءمة سلوک المديرين مع برامج التمکين التنظيمي لابد أن يؤدي إلى إرباک الموظفين وتقييد عملية التمکين.

(3) أن التمکين لا يتطلب من الإدارة الامتناع عن التحکم في سلوک الموظف، بل يتطلب تغييراً في شکل الرقابة الإدارية التي يتم ممارستها.

ونتيجة لذلک، فإن السؤال الحاسم هو ما إذا کان التمکين يتطلب من الإدارة التخلي عن السيطرة على سلوک الموظفين المتمکنين. في الواقع، تؤکد العديد من الدراسات أن هذا هو المطلوب تحديداً بل ويجادلون بأن "السيطرة لا تتوافق مع التمکين في معناه الحقيقي"، حيث يرون أن التمکين يمثل تحولاً في موضع السيطرة من التحکم التوجيهي المفروض خارجياً إلى التحکم الذاتي المفروض داخلياً، لذلک فإن السؤال الذي يطرح نفسه الآن هو: کيف يمکن للإدارة أن تحقق هذا التحول في مرکز السيطرة؟ ولکي يتم الإجابة عن هذا السؤال، من المفيد الإشارة إلى أنه يمکن التمييز بين أربعة أشکال من الرقابة الإدارية وفقاً لترکيزها (ما يتم التحکم فيه)، والتوقيت (عند ممارسة السيطرة). وبشکل أکثر تحديداً، فإن الأشکال الأربعة للرقابة الإدارية هي: (Klidas, A. et al, 2007)

(1) التحکم المسبق Ex-ante Control: العمل قبل الحدث والترکيز على المدخلات من خلال معارف ومهارات القائمين على العمل.

(2) التحکم المتزامن Concurrent Control: العمل أثناء الحدث والترکيز على العمليات، من خلال الأساليب الفنية والسلوکية المستخدمة في تنفيذ العمل.

(3) التحکم اللاحق Ex-post Control: العمل بعد الحدث والترکيز على المخرجات في شکل نتائج مادية أو إعلامية أو مالية أو غيرها من نتائج تنفيذ العمل.

(4) التحکم الفوقي Meta Control: العمل فوق الحدث والترکيز على القيم في شکل مفاهيم لما هو مهم ومرغوب فيه من قبل أولئک الذين يقومون بالعمل.

وفي ظل السعي الدائم من قبل الأکاديميين والممارسين إلى فهم أفضل لکيفية تعزيز صياغة الوظائف في المنظمات، جاءت دراسة (Xin, X. et al, 2020) لتستهدف فحص کيف ومتى تتدفق صياغة الوظائف من القادة إلى العاملين في سياق الفريق، حيث تفترض الدراسة أن الموارد الوظيفية لقادة الفريق تتوسط العلاقة بين صياغة الوظائف لقادة الفريق وصياغة الوظائف لأعضاء الفريق، ولقد توصلت الدراسة إلى أن تمکين القيادة يعمل على تقوية تأثير الوساطة بحيث يتم تعزيز العلاقة بين الموارد الوظيفية لقادة الفريق وصياغة الوظائف لأعضاء الفريق، وبالتالي ينعکس هذا التأثير بشکل إيجابي على العلاقة العامة التي تتم عبر التوسط. لذلک، فإن القائد الذي يشجع أتباعه على الانخراط في صياغة الوظائف يميل إلى تبني أسلوب القيادة التمکينية، وبالتالي تعزيز سلوکيات صياغة الوظائف في الفرق. (Kim, M., & Beehr, T. A., 2018)

وفي السياق ذاته، تشير دراسة (Emery, C. et al, 2019) أنه على الرغم من أن علاقات التباين بين القادة ومرؤوسيهم أساسية وفقاً لنظرية التبادل بين القادة والأعضاء (LMX) Leader Member Exchange، فإن البحث يوفر معرفة محدودة حول ما إذا کانت استجابات الموظفين للتصورات الفردية للمرؤوسين موحده أم لا، لذلک فمن الأهمية ضرورة دراسة التمکين النفسي کأداة للموظفين لاستخدامها لمواجهة التأثير السلبي للتصورات الفردية المتصورة للمرؤوسين. ولقد توصلت الدراسة على مجموعة من النتائج تمثلت فيما يلي:

(1) عندما يدرک الموظفون أن مديريهم لديهم علاقات متباينة بين موظفي مجموعة العمل، يميل الموظفون إلى أن يکونوا أقل رضا في وظائفهم، ويتم تفسير هذه العلاقة السلبية من خلال تصورات الموظفين للعدالة الإشرافية.

(2) الموظفون ذوي مستويات التمکين النفسي المنخفضة - الموظفون الذين يشعرون بقدر أقل من التحکم في عملهم - يبلغون مستويات أقل من الرضا الوظيفي عندما يرون أن مديريهم يفرقون بين الموظفين.

(3) الموظفين ذوي المستويات العالية من التمکين النفسي يکونون أکثر مرونة في التعاملات، حيث يُنظر إلى المديرين على أنهم يميزون بين موظفي مجموعة العمل.

ولقد افترضت دراسة ((Han, J. H. et al, 2020 أن نرجسية قادة الفريق والأعضاء يمکن أن تمنع أو تساعد في عملية التمکين عبر المستويات من خلال التأثير على التوزيع المقصود لسلطة اتخاذ القرار والموارد بين قادة الفريق والأعضاء، حيث توصلت الدراسة لنتائج هامة جاء أهمها في: أن مناخ التمکين يرتبط على مستوى المنظمة ارتباطاً إيجابياً بالقيادة التمکينية لقادة الفرق وذلک عندما يکونون أقل نرجسية، في حين يرتبط تمکين القيادة ارتباطاً إيجابياً بأداء المهام الفردية عندما يکون أعضاء الفريق نرجسيين للغاية. لذلک، فإن أن الجمع بين القادة الأقل نرجسية والأعضاء الأکثر نرجسية هو حالة يکون فيها التأثير غير المباشر لمناخ التمکين التنظيمي على أداء المهام الفردية من خلال تمکين القيادة إيجابياً.

ونتيجة لذلک، يُعد السماح للقوى العاملة التي تتمتع بالاستقلالية في اتخاذ القرارات في مکان العمل أمراً ضرورياً لتحقيق البيئة التي تؤدي بدورها إلى زيادة الرضا الوظيفي لدى الموظف (Aydogmus, C. et al, 2018; Boerner, S. et al, 2007; Chen, J., & Silverthorne, C., 2005)، وهو ما أکدته دراسة (Mufti, M. et al, 2020) حيث کان الغرض من الدراسة هو تحديد جوانب القيادة التحويلية التي تؤثر على الرضا الوظيفي للعاملين في الخطوط الأمامية وکيف يتوسط التمکين النفسي العلاقة بين الأنماط والرضا الوظيفي، حيث أشارت الدراسة إلى أنه لکي يکون التنظيم ناجحاً فإن القوى العاملة الراضية تؤثر بشکل واضح على النتائج التنظيمية. ولقد توصلت الدراسة إلى أن أنماط القيادة لها تأثير مهم على التمکين النفسي للموظفين، وبالتالي تؤثر على دوافع الموظف للعمل بکامل طاقته، مما يؤدي إلى الرضا الوظيفي، بالإضافة إلى أن الاختلافات في الرضا الوظيفي لدى الموظفين يتم وصفها من خلال التباينات في شعور الموظفين الذين يتمتعون بالقدرة أثناء العمل بأسلوب القيادة المختلفة. وهنا يرى الباحث أن الدور الحيوي للقادة في توليد الطاقة في مکان العمل والاحتفاظ بموظف راضي يسهم بشکل کبير في إنشاء وتبني بيئة تمکينية تساعد على تعزيز النجاح التنظيمي.

وتسعى العديد من الدراسات لتوضيح النتائج المتوقعة من مشارکة وتمکين العاملين وتأثيرها على الوضع النفسي للسلوک المهني للموظف، حيث تشير نتائج الدراسات (Jose, G., & Mampilly, S. R., 2014; Ahmed, K. et al, 2019; Kumar, P. J., & Kumar, A. A., 2017) أنه في ظل مشارکة وتمکين العاملين فإن أدوار المديرين في السنوات القادمة سوف يقاس بأداء من يقعون في نطاق إشرافهم أکثر من أدائهم کأفراد، الأمر الذي يسهم بشکل مباشر في تحسين النظرة الذاتية للعاملين مما ينعکس إيجابياً على أدائهم وإنتاجيتهم.

ولقد تجاهلت العديد من البحوث والدراسات إلى حد کبير الفروق الفردية بين تأثير ممارسات علاقة العمل على الموظفين، إلا أن دراسة (Zhang, A. Y. et al, 2014) تناولت التأثير المعتدل للمديرين المتوسطين التقليديين فيما يتعلق بالخضوع للسلطة وتأييد علاقات الأدوار الهرمية، على استجاباتهم لممارسات العلاقة بين الموظف والمنظمة باستخدام عينة من 535 مديراً متوسطاً من 40 شرکة في الصين. ولقد توصلت الدراسة أن المدراء المتوسطون الأکثر تقليدية يستجيبون بشکل أقل إيجابية من حيث أدائهم والتزامهم بمستويات عالية من المساهمات المتوقعة والتمکين النفسي المرتبط بهم ولکنهم يستجيبون بشکل أکثر إيجابية للمستويات العالية من الحوافز المقدمة، على العکس تماماً توصلت الدراسة أن المديرين الأقل تقليدية استجابوا للمکافآت الاقتصادية (ولکن ليس المکافآت التنموية) بأداء وظيفي أعلى.

کما تناولت دراسة Fong, K. H., & Snape, E., 2015)) آثار تمکين القيادة على الموظفين باستخدام بيانات من 266 موظفاً ومشرفيهم من 41 فريق عمل في قسم خدمة العملاء من شرکة اتصالات کبيرة في هونغ کونغ، حيث اشارت الدراسة أنه بناءً على رؤى نظرية التبادل بين القادة والأعضاء (LMX) Leader Member Exchange فإن القادة يختلفون في درجات التمکين التي يتم منحها لمرؤوسيهم. وقد توصلت الدراسة إلى نتيجة هامة وهي: أن القيادة التمکينية Empowering Leadership تتمتع بمستويات مقبولة من الاتفاق داخل المجموعة والتباين بين المجموعة، مما يوفر الدعم لتحليلها کبناء على مستوى المجموعة، لذلک فمن الأهمية تحليل الفروق داخل المجموعة وبين المجموعة في تمکين القيادة وتأثيراتها على المواقف والسلوکيات الفردية للعاملين.

وعلى الرغم من اتفاق کافة العلماء أن نظرية القيادة ترتکز على إطار بيروقراطي مع الترکيز على التحکم من أعلى لأسفل، إلا أن التوجيهات الحديثة التي تتبعها المنظمات تبتعد عن الإدارة الهرمية، مع الترکيز بدلاً من ذلک على الحاجة إلى تمکين العاملين، حيث يرتبط التمکين ارتباطاً إيجابياً بالنتائج المتوقعة وتعزيز مواقف وسلوکيات العاملين، وهذا يتطلب من القادة ضرورة زيادة ممارسات دعم وتمکين العاملين نحو رفع مستويات الأداء المؤسسي. (Uhl-Bien, M. et al, 2007)

ونتيجة لذلک، عرفت دراسة Lorinkova, N. M. et al, 2013)) القيادة التمکينية Empowering Leadership بأنها مشارکة السلطة مع المرؤوسين ورفع مستوى استقلاليتهم ومسؤوليتهم، وذلک من خلال سلوکيات محددة مثل تشجيع المرؤوسين على التعبير عن الآراء والأفکار، وتعزيز صنع القرار التعاوني، ودعم مشارکة المعلومات والعمل الجماعي، کما اعتبرتها نوعاً متميزاً من سلوکيات القائد حيث يوفر من خلالها الدعم للمرؤوسين من حيث التدريب، التشجيع، والدعم العاطفي، والمعلومات. وبالتالي، من المرجح أن يکون لدى الموظفين إحساس بفهم طبيعة وظائفهم، وأن يشعروا بالقدرة على تنفيذ الأنشطة الوظيفية على أساس الإدارة الذاتية.

ولقد تناولت دراسة (Tang, G. et al, 2020) السوابق وعواقب تمکين القيادة من منظور: مسافة قوة القائد، وتصور القائد لقدرة الفريق، وابتکار الفريق. ولقد توصلت الدراسة لمجموعة من التوصيات جاءت أهمها على النحو الآتي:

(1) أن القيادة التمکينية يجب أن تکون مدفوعة باعتبارات الملاءمة المعيارية والظرفية المرتبطة بقيمة مسافة قوة القائد وتصور القائد لقدرة الفريق.

(2) تتفاعل مسافة قوة القائد وقدرة الفريق المتصورة بحيث يکون تأثير مسافة قوة القائد في تمکين القيادة أقوى مع قدرة الفريق المتصورة، حيث أن التفاعل بين مسافة قوة القائد وقدرة الفريق المتصورة يؤثر بشکل غير مباشر على ابتکار الفريق، وهي نتيجة مهمة للفريق مرتبطة بالعمل الجماعي القوي.

وفي سياق ما سبق، تناولت دراسة Hassan, S. et al, 2019)) کيفية تقليل القيادة التمکينية من صمت الموظف في المنظمات العامة، حيث أشارت إلى أن الحجب المتعمد للمعلومات الهامة المتعلقة بالعمل يؤدي إلى عواقب سلبية خطيرة في المنظمات العامة، ولقد توصلت الدراسة لنتيجة هامة وهي أن تمکين القيادة للمشرفين في الخطوط الأمامية يقلل من صمت الموظف العام وذلک من خلال: تحسين ثقة الموظف في المشرفين، ومنح الموظفين السيطرة على وظائفهم، وتعزيز الهوية مع المنظمة.

ويرى الباحث أن العديد من الدراسات افتقرت إلى توضيح الآليات التي يمکن من خلالها تبني مفاهيم القيادة التمکينية، بالإضافة إلى دراسة تأثير الشخصية الاستباقية للموظفين أثناء اجراء الاختبارات التجريبية، حيث يقتصر النظر في تمکين القيادة من منظور فردي بسبب اختلاف مستويات التمکين حتى في نفس الفريق. لذلک، فإن المنظمة الممکنة تحتاج إلى أهداف واضحة وإدارة حاسمة تسعى دائما إلى وضع رؤى مستقبلية قائمة على قيم مؤسسية في ظل تطورات تکنولوجية تفرض على المنظمات ضرورة العمل بأقل عدد من الأفراد الأمر الذي يتطلب إتاحة الصلاحيات التي تمکن کل موظف من أداء دورة بالشکل الکامل بما يساهم في تحقيق الأهداف المرجوة لمنظمته.

8/2/2- الدراسات التي تناولت مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم:

زاد الاهتمام بالتمکين النفسي ومشارکة العاملين بشکل کبير خلال العقد الماضي بين الممارسين والأکاديميين. ومع ذلک، فقد ظهروا مستقلين عن بعضهم البعض مع القليل من الاجتهاد في کيفية ارتباطهم. وتسعى دراسة (Jose, G., & Mampilly, S. R., 2014) لتوضيح العلاقة بين التمکين النفسي وابعاده على مستوى مشارکة العاملين من خلال البيانات الأولية التي تم جمعها من 101 موظف يعملون في ثلاث منظمات خدمية في وسط ولاية کيرالا الهندية (قطاع الرعاية الصحية/ قطاع التأمين/ قطاع الاتصالات)، حيث تم استخدام الأساليب الإحصائية مثل تحليل الارتباط وتحليل الانحدار المتعدد لقياس أهمية وقوة العلاقة بين التمکين النفسي وأبعاده (المعنى والکفاءة وتقرير المصير والتأثير) ومشارکة الموظف، ولقد کشف تحليل الارتباط عن وجود علاقة إيجابية کبيرة بين التمکين النفسي ومشارکة العاملين حيث أوضحت الأبعاد الأربعة للتمکين النفسي معاً 71.7% من التباين في مشارکة العاملين، کما کشف تحليل الانحدار أن التأثير الإجمالي للتمکين النفسي کبير على مستوى مشارکة الموظفين في المنظمات المختارة.

ولقد تناولت دراسة Dust, S. B. et al, 2014)) تأثيرات التمکين للقادة التحوليين ومدى اختلاف هذه التأثيرات عبر السياقات التنظيمية العضوية والميکانيکية، حيث يُفترض أن يوفر التمکين النفسي آلية تحفيزية شاملة توضح العلاقات بين القيادة التحويلية وسلوکيات الموظف المتعلقة بالوظيفة، بالإضافة إلى ذلک يُفترض أن تکون العلاقات بين القيادة التحويلية والتمکين النفسي للموظف والسلوکيات المرتبطة بالوظيفة أقوى في المنظمات ذات الهياکل العضوية أکثر من الهياکل الميکانيکية.

وتشير دراسة (Han, S. et al, 2019) أن الشخصية الاستباقية للموظفين تؤثر على مستوى إدراک قادتهم، والتي بدورها تؤثر بشکل إيجابي على تمکين القيادة، حيث تتوقف التأثيرات غير المباشرة للشخصية الاستباقية على تمکين القيادة عن طريق الإدراک والثقة القائمة على التأثير على مستوى أداء مهمة الموظف وسلوک المواطنة التنظيمية، وبالتالي فإن التأثير غير المباشر للشخصية الاستباقية على تمکين القيادة من خلال الثقة القائمة على التأثير (الإدراک) أقوى عندما يکون مستوى الإدراک (التأثير) القائم على الثقة مرتفعاً وليس منخفضاً. وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج تمثلت فيما يلي:

(1) يبلغ القادة مستوى أعلى من الثقة في الموظفين الذين يتمتعون بشخصية أکثر استباقية.

(2) من المرجح أن يقوم القادة بتمکين الموظفين الذين لديهم مستويات أعلى من الثقة القائمة على التأثير والثقة القائمة على الإدراک؛ بمعنى آخر، الموظفون الذين يحبونهم أکثر ويعتقدون أنهم أکثر کفاءة.

(3) للمساعدة في تعزيز التمکين قد تفکر المنظمات في الاختيار على أساس الشخصية الاستباقية وتعزيز الثقافة التي تعزز استباقية الموظفين.

وتأتي دراسة (Kostopoulos, I., 2019) لتعيد النظر في تأثير تمکين موظفي الخطوط الأمامية على أدائهم، باتباع نهج غير خطي ودمج دور تعقيد الخدمة، من خلال إجراء مسح کمي على 240 من موظفي الخطوط الأمامية في مدينتي (لندن، ليدز) في المملکة المتحدة، حيث تشير نتائج الدراسة إلى أن التمکين له تأثير کبير على أدائهم وأن هذا التأثير غير خطي (تربيعي). وعلى وجه التحديد، تعتبر العلاقة بين التمکين والأداء سلبية بالنسبة للتمکين منخفض المستوى وإيجابية للتمکين عالي المستوى، بالإضافة إلى ذلک تظهر نتائج الدراسة أن طبيعة هذه العلاقة تختلف باختلاف مستويات تعقيد الخدمة. على وجه التحديد، بالنسبة للخدمات منخفضة التعقيد، تم العثور على العلاقة بين التمکين والأداء بشکل تربيعي، بينما بالنسبة للخدمات عالية التعقيد، وجدت العلاقة إيجابية وخطية.

وترى دراسة (Hanaysha, J., 2016) أن بناء الالتزام التنظيمي بين الموظفين يعتبر أحد العوامل المهمة لضمان الفعالية التنظيمية وذلک لأن الموظفين الملتزمين يمکن أن يؤدوا نتائج تنظيمية مواتية، ولقد استهدفت الدراسة أثر ثلاث عوامل هي تمکين الموظف والعمل الجماعي وتدريب الموظفين على الالتزام التنظيمي في منظومة التعليم العالي في ماليزيا من خلال بيانات 242 موظف في الجامعات الحکومية في شمال ماليزيا، حيث أشارت النتائج أن تمکين الموظف له تأثر إيجابي کبير على الالتزام التنظيمي.

وتؤکد العديد من الدراسات (Fernandez, S., & Moldogaziev, T., 2013; Thakre, N., & Mathew, P., 2020; Jose, G., & Mampilly, S. R., 2014; Klidas, A. et al, 2007; Zhang, A. Y. et al, 2014)، أن تنفيذ الممارسات والأفکار الديمقراطية في المنظمات يؤدي إلى تحسينات کبيرة في سلوک الموظفين واتجاهاتهم. وهو ما أوضحته دراسة (Ahmed, K. et al, 2019) من خلال دراسة العلاقة بين الديمقراطية التنظيمية Organizational Democracy ونتائج الموظفين في إطار دور الوساطة للعدالة التنظيمية Organizational Equity بناءً على بيانات 262 موظفاً يعملون في شرکات تصنيع المراوح. وتشير النتائج التي توصلت إليها الدراسة إلى أن تحقيق الديمقراطية في مکان العمل يعزز التزام الموظفين وسلوک المواطنة ويقلل النوايا لمغادرة المنظمة. علاوة على ذلک، أن العلاقة بين الديمقراطية التنظيمية ونتائج الموظفين تصبح أکثر قوة بمجرد إدخال العدالة التنظيمية.

8/3- الدراسات التي تناولت ممارسات مشارکة وتمکين العاملين ودورهما في تحسين مستوى الأداء المؤسسي:

أثار مفهوم تمکين العاملين اهتماماً کبيراً بين الأکاديميين والممارسين بسبب ارتباطه بمستويات الأداء المتوقعة للمنظمات العامة. ومع ذلک، وعلى الرغم من الاعتقاد السائد لدى الأکاديميين والممارسين بأن التمکين له تأثير کبير على الأداء المؤسسي للمنظمات، إلا أن الأدلة التجريبية من البحوث الإدارية التي تدعم الاقتراح قدمت نتائج غير متسقة، حفزت بعض الباحثين للتحقيق في التفسيرات المحتملة الأخرى للاختلاف في النتائج، حيث اشارت غالبية الدراسات التي بحثت في وجود علاقة بين التمکين وأداء المنظمة وجود علاقة مباشرة، إلا أن هذا الافتراض أصبح موضع تساؤل، حيث أشارت دراسة (Boxall, P., & Macky, K., 2009) إلى أن العديد من الدراسات اغفلت الالتزام التنظيمي الذي يعد أحد العوامل الحاسمة في تمکين الموظف. وجاءت دراسة (Kariuki, A., Kiambati, K., 2017) کأستجابة للدراسات التي تجادل بأن العلاقة بين تمکين الموظف والأداء ليست خطية، ويمکن تفسير نسبة کبيرة من التباين غير المبرر والنتائج المتضاربة من خلال عوامل أخرى مثل الالتزام التنظيمي وسلوک المواطنة التنظيمية Organizational Citizenship Behavior (OCB)، حيث أظهرت النتائج أن تمکين الموظف کان له تأثير إيجابي وهام على الأداء التنظيمي، بالإضافة إلى أن التمکين يمثل 10.6% من أداء المنظمة و 89.4% من أداء المنظمة يمکن أن ينسب إلى عوامل مثل الالتزام التنظيمي وسلوک المواطنة التنظيمية.

وفي سياق ذاته، ترى دراسة (قرني، 2018) أن توافر المناخ التنظيمي الإيجابي يعمل على تحفيز العاملين وتحرير الطاقات الکامنة لديهم، مما يسهم في تحسين الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وبالتالي تحقيق النتائج المستهدفة والمرجوة من المنظمة. وهو ما أکده  تقرير مکتب المحاسبة العامة للولايات المتحدة الأمريکية (United State General Accounting Office, 2001) الذي جاء بعنوان الممارسات التي تهدف إلى اشراک الموظفين وتمکينهم کجزء من إجراء تغييرات تنظيمية تهدف إلى إعادة تنظيم المنظمات والعمليات لتحسين الأداء، ولقد اعتمد التقرير على سؤال الخبراء المتخصصين والمديرين التنفيذيين لتحديد الممارسات التي تمکن الموظف، حيث توصل التقرير إلى ست ممارسات رئيسية في المنظمات التي يمکن من خلالها تمکين الموظفين وزيادة مشارکتهم وهي: اثبات وإظهار التزام الإدارة العليا، اشراک النقابات العمالية للمساهمة في عملية التغيير، تدريب الموظفين لتعزيز مهاراتهم وخبراتهم وقدراتهم، تکوين فرق عمل تساعدهم في تحقيق غايات وأهداف المنظمة، اشراک الموظفين في التخطيط وتبادل المعلومات، تفويض الصلاحيات لموظفي الخطوط الأمامية.

وعلى الرغم من أن التمکين يعد أفضل ممارسة لتعزيز الأداء التنظيمي، إلا أنه في الواقع العملي، لم يتم اعتماد ممارسات تمکين الموظفين على نطاق واسع، حيث استطاعت دراسة (Yin, Y. et al, 2019) تقديم تحليلاً نظرياً أکثر شمولاً من خلال تناول اقتصاديات تکلفة المعاملات والسلوک التنظيمي والآراء القائمة على الموارد ونتائج ممارسات التمکين استناداً إلى دراسة أجريت على 99 شرکة تابعة متعددة الجنسيات في الصين، حيث أظهرت نتائج الدراسة أن وجود خصوصية الأصول البشرية ترتبط بشکل کبير بتبني المنظمات لممارسات التمکين، کما أن ممارسات التمکين کان لها تأثير إيجابي على الأداء التنظيمي وتوسطت في العلاقة بين خصوصية الأصول البشرية والأداء، وأخيراً فإن الترابط بين المهام يعزز تأثير ممارسات التمکين على نتائج الأداء.

وتشير دراسة Pradhan, P. et al, 2014)) إلى أنه يجب النظر إلى التمکين على أنه ليس سمه شخصية دائمة يمکن تعميمها عبر المواقف بل هو مجموعة من الإدراک التي تشملها بيئة العمل حيث يعد متغيراً مستمراً، مما يعني أنه يمکن اعتبار الأشخاص أکثر أو أقل تمکيناً بدلاً من تمکينهم أو عدم تمکينهم، لذلک فإن تمکين الموظف ليس بناءً عالمياً يمکن تعميمه عبر مواقف الحياة وأدوارها بل هو مخصص لمجال العمل، لذلک فإن تمکين الموظف لا يأتي من فراغ ولکنه يکون وفقاً لإطار محدد من جانب المنظمة، وبالتالي ينظر إلى تمکين الموظف على أنه بناء موظفين ليکونوا قادرين على اتخاذ قرارات صحيحة والحفاظ على أولويات صحيحة والقيام بإجراءات صحيحة، بما يخدم مصلحة العميل دون ابلاغ الموظف بذلک في تلک المرحلة الزمنية ودون الحاجة إلى إشراف إضافي، ويجب أن تقدم الثقافة التنظيمية بيئة مواتية لتحقيق ذلک. ولقد توصلت الدراسة إلى أن التمکين يدور حول اتخاذ قرار عندما لا يوجد نظام أو قاعدة واضحة لذلک فهو يحتاج إلى إطار واسع يفهمه الموظف، لذلک توصي الدراسة أنه من مصلحة العملاء أن تقوم المنظمة بتمکين الموظفين ومنحهم المزيد من الصلاحيات ولا يمکن أن يحدث إلا من خلال تهيئة البيئة المواتية المناسبة ذلک، حيث ترى الدراسة أن هذه الممارسات لا تؤدي إلى رضاء العملاء فحسب بل يؤدي أيضاً إلى زيادة ولاء الموظفين لذلک يصبح التمکين ضرورة خاصة لتتبع نمو المنظمة بشکل أسرع.

وترى دراسة (Rothermel, R., & LaMarsh, J., 2012) أنه في إطار التحديات الکامنة وأثرها على التغيرات التنظيمية، حيث يسعى العديد من قادة الأعمال إلى التغلب على هذه العقبات من خلال إنشاء برنامج إدارة التغيير، لضمان الحصول على نتائج فعالة في الوقت المناسب، لذلک فإن هذا البرنامج يحتاج ليس فقط إلى إشراک قادة المنظمة کرعاة للتغيير وأعضاء فرق العمل کوکلاء للتغيير، ولکن أيضاً الموظفين الذين سيتأثرون بالتغيرات في بيئة العمل. حيث توصلت الدراسة إلى أن تمکين هؤلاء الأفراد کشرکاء في عملية التغيير يؤدي إلى أکثر من مجرد زيادة احتمالية حدوث تغيير ناجح.

وتتطرق واحدة من أحدث الدراسات (Grass, A. et al, 2020) لأهمية حالات التمکين الديناميکي وتوازناتها المؤقتة من أجل الإجابة على سؤال أساسي وهو: کيف يمکن للعمل بطريقة رشيقة أن يعزز القدرة على التکيف وبالتالي الابتکار؟، حيث تُظهر النتائج الأساسية للدراسة أن التمکين ليس حالة ثابتة، بل ينشأ من خلال التفاعلات بين مختلف الجهات الفاعلة. على وجه التحديد، يشارک الفريق وقائده في کل من أنشطة تعزيز التمکين وتقليل التمکين حيث تتأثر هذه الأنشطة أکثر بالسياق المباشر للفريق الرشيق من خلال: التأثيرات الثنائية للعملاء، دعم تفاعلات التمکين وإعاقتها، والبيئة التنظيمية. على هذا النحو، تساهم هذه الدراسة في الکشف عن الدور الديناميکي للتمکين والقدرة على التکيف مع عمليات الابتکار الرشيقة، وهذا ما لا سوف يحدث إلا من خلال تقديم رؤى عملية للإدارة والفرق وأعضاء الفرق حول کيفية تهيئة الظروف لديناميکيات التمکين وبالتالي القدرة على التکيف مع التطور. لذلک يرى الباحث أن قدرة الفريق على التکيف کنتيجة للتمکين تتطلب من الإدارة العليا وجود بيئة تتميز بهياکل تنظيمية موجهة نحو التمکين بالإضافة إلى تبني ثقافة تنظيمية تدعم وتعزز ذلک. ويمکن توضيح مراحل تسلسل ومستويات التمکين في المنظمات من خلال الشکل رقم (2).

شکل رقم (2)

تسلسل ومستويات التمکين في المنظمات

المصدر: أفندي، عطية (2003). تمکين العاملين: مدخل للتطوير والتحسين المستمر، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، القاهرة، ص 39

وتشير دراسة Men, L. R., & Stacks, D. W., 2013)) أن المنظمات ذات السمعة الطيبة تتميز عادة بثقافة تشارکية واستعداد لمشارکة السلطة مع الموظفين، کما أکدت الدراسة على أن القيادة التحويلية لها أثر قوي في عمليات تمکين الموظفين حيث يفوض القادة التحويليين السلطة للموظفين ويتم اشراکهم في اتخاذ القرارات، وبالتالي ينعکس عليهم بمجموعة من القيم الإيجابية التي تشکل تصور الموظفين الإيجابي للسمعة التنظيمية، مما يؤدي إلى تحسين سمعة المنظمة أو الصورة الذهنية للمنظمة خارجياً.

وفي السياق ذاته، جاءت دراسة (Berraies, S. et al, 2014) لتستهدف من وجهة نظر نظرية دراسة أو فهم العلاقة بين تمکين الموظف والثقة والابتکار والأداء الوظيفي، ومن وجهة نظر عملية حيث تمکن المديرين من التعرف بشکل أفضل على کيفية تحسين الابتکار والأداء لتنظيمي، بما يسهم في تعزيز الممارسات الإدارية التي يقوم بها الموظفين وبما يساعد في التغير الإيجابي لسلوکهم، حيث أکدت الدراسة أنه يتعين على المنظمات البحث عن طرق تسمح لها بالابتکار وتحقيق أداء أفضل واقترحت أن المنظمات يجب أن تنفذ الممارسات الإدارية التحفيزية على وجه الخصوص ويجب أن يتم الاعتراف بتمکين الموظفين کمفتاح لبناء علاقات ثقة، الأمر الذي يؤدي بدوره إلى الابتکار وتحقيق مستويات أعلى في الأداء. وانتهت الدراسة إلى أن تمکين الموظفين يمثل دليلاً على المعاملة المواتية الممنوحة للموظفين من قبل المشرفين المباشرين وکبار المديرين وهذا الشعور يقودهم بدوره إلى الثقة بمديريهم والمشرفين، بالإضافة إلى التعاون بين زملاء العمل الذي يسمح ببناء جو من الثقة في المنظمة مما يؤدي إلى تحقيق أداء مؤسسي أفضل. ولقد تناولت دراسة (Ganjinia, H. et al, 2013) العوامل المؤثرة في فعالية مشارکة وتمکين العاملين - کما هو موضح في الجدول رقم (2) - والتي تستطيع المنظمات من خلالها تحسين فاعليتها وکفاءتها عبر تکيفها مع البيئة التي تعمل فيها تمهيداً لتحقيق الأهداف التي وجدت من أجلها.

جدول رقم (2)

العوامل المؤثرة في فعالية مشارکة وتمکين العاملين

وفي هذا السياق، تؤکد دراسة (Zhang, S. et al, 2018) أن العلاقة بين تمکين القيادة وإبداع الموظف تلعب دوراً هاماً في تحسين الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، وذلک من خلال تفاعل کلاً من: إتاحة الموارد Access to Resources، إتاحة المعلومات Access to Information، احترام الذات القائم على المنظمة Organization‐Based Self‐Esteem، کما أشارت الدراسة أن إحدى الطرق الممکنة للقادة لتسهيل الإبداع تتمثل في تعزيز احترام الذات القائم على المنظمة للموظفين وتزويدهم بالموارد اللازمة في نفس الوقت، کذلک يؤدي الحجب المتعمد للمعلومات الهامة المتعلقة بالعمل إلى عواقب سلبية خطيرة في المنظمات العامة. (Hassan, S. et al, 2019)

ونتيجة لما سبق، فإن المنظمة الممکنة تتمتع بقدرات أفضل من خلال الاستغلال والاستفادة من خبرات وسمات العاملين، للوصول إلى مستويات أداء أفضل على العکس المنظمات الأخرى التي تترکز بها السلطة في يد الرؤساء الذين يعتقدون دائماً أن المعرفة والمهارة والقدرات هم فقط من يتمتعون بها. ويرى الباحث أنه حتى يحقق التمکين أهدافه لابد من توافر مجموعة من الأساليب والأدوات والتي تتمثل فيما يلي: توافر المعارف والمهارات الإدارية، منح الصلاحيات والسلطات الکافية، توفير المعلومات الضرورية، التدعيم والتطوير الذاتي للقيادات وقدراتها على ممارسة الدور المنوط بها.

وفي النهاية يمکن القول، إن مشارکة وتمکين العاملين يعد استراتيجية تنظيمية ومهارة جديدة ومدخلاً فعالاً للتطوير والتحسين الإداري المستمر، وذلک من خلال منح العاملين - خاصة العاملين في الصفوف الأمامية والإدارة الإشرافية - المزيد من قوة التصرف واتخاذ القرارات في أعمالهم اليومية، بما يمکنهم من الاستجابة الفورية لحاجات العملاء ومشکلاتهم ومطالبهم. وهذا، يتطلب ضرورة إحداث تغيرات کبيرة لأدوار العمل لکل من المديرين والمرؤوسين، فالمديرون يجب أن يتحولوا من إصدار الأوامر والرقابة إلى التفويض والثقة بالمرؤوسين، والمرؤوسون يجب أن يتحولوا من اتباع الأوامر والتعليمات إلى صنع القرارات الخاصة بهم، بما يسمح للمنظمة أن تکون مرنة ومتکيفة مع التغيرات السريعة في الظروف البيئية المحيطة. ونتيجة لما سبق، اتفق الباحث مع الدراسات السابقة في بعض أهدافها واختلف معها في بعضها الآخر ويتضح ذلک خلال الجدول رقم (3) والذي يستعرض الفجوة البحثية التي استخلصها الباحث من الدراسات السابقة التي تم استعرضها في الإطار النظري للبحث.

جدول رقم (3)

الفجــــــوة البحثيــــة

وانطلاقاً مما خلص إليه الإطار النظري وبناءً عليه فقد تمثلت فروض البحث في ثلاثة فروض أساسية ترکزوا من ناحية حول مشارکة وتمکين العاملين وفقاً منظور کل من: الإدارة العليا، والعاملين أنفسهم، ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، بالإضافة إلى الفروق ذات الدلالة الإحصائية في مشارکة وتمکين العاملين ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع/ العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة)، الأمر الذي يستوجب على الباحث اختبار تلک الفروض على موظفي الخطوط الأمامية بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية. وهذا ما سوف تختص به الدراسة الميدانية والتي سيقوم الباحث باستعراض جوانبها المختلفة سواء ما کان منها يرتبط بهدف الدراسة، أو منهجيّتها وأدواتها، بالإضافة إلى عينة الدراسة الميدانية وما انتهت إليه من نتائج في ضوء التحليل الاحصائي الذي سيتم استخدامه.

9- الدراسة الميدانية

تناول الباحث في الإطار النظري للبحث کلاً من: المفاهيم الأساسية لمشارکة وتمکين العاملين، کما تناول الممارسات الإدارية الفعالة ودورها في ترسيخ مفاهيم مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم، بالإضافة إلى ممارسات مشارکة وتمکين العاملين ودورهما في تحسين مستوى الأداء المؤسسي.

وبعد الانتهاء من الإطار النظري للبحث فإن الأمر يتطلب اختبار فروض البحث السابق ذکرها، ومن هنا تأتي الدراسة الميدانية والتي سيقوم الباحث بتناولها من حيث الهدف، وتوصيف وقياس المتغيرات، ومجتمع وعينة الدراسة، بالإضافة إلى منهجية أدوات وإجراءات الدراسة، وأخيراً ما انتهى إليه التحليل الاحصائي من نتائج.

 

9/1- أهداف الدراسة الميدانية

ترتبط الدراسة الميدانية ارتباطاً وثيقاً بفروض البحث؛ حيث تستهدف الدراسة الميدانية اختبار مدى صحة هذه الفروض في الهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية، وعليه فإن الدارسة الميدانية لهذا البحث سوف تستهدف ما يلي:

(1) اختبار وجود تأثير ذو دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05) لمشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم مع مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة.

(2) اختبار وجود تأثير ذو دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05) لمشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع/العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة).

(3) اختبار وجود تأثير ذو دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05) لمستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع/العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة).

9/2- توصيف وقياس متغيرات الدراسة

تنقسم متغيرات الدراسة إلى متغيرات مستقلة ومتغيرات تابعة، وسوف يتم تناول تلک المتغيرات بالوصف والقياس على النحو الآتي: المتغيرات المستقلة: تنحصر المتغيرات المستقلة في متغيرين وهما: مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا، ومشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم. المتغيرات التابعة: تنحصر المتغيرات التابعة في متغير واحد فقط وهو مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، والذي يعد التحدي الأکبر للمنظمات العامة لتحقيق غاياتها وأهدافها.

9/3- مجتمع وعينة الدراسة الميدانية

9/3/1- مجتمع الدراسة

يتمثل مجتمع البحث في جميع العاملين بالخطوط الأمامية (مکاتب تقديم الخدمة) بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية والبالغ عددهم للعام 2020/2021 (850) موظف وموظفة، وقد استخدم الباحث ذلک المجتمع نظراً للطبيعة الفنية للخدمات التي تقدمها الهيئة القومية للبريد المصري، حيث تعد الشريحة الأکثر تأثيراً في مستوى جودة الخدمات المقدمة ومن ثم مستوى الأداء المؤسسي، لذلک فإن الأمر يتطلب ضرورة دراسة واقع ممارساتهم الإدارية والوقوف حول الأسباب الرئيسية التي (تزيد أو تحد) من مساحات المشارکة والتمکين، والتي سوف تنعکس على الارتقاء بمستوى جودة الأداء المؤسسي للعاملين، بالإضافة إلى الاستجابة السريعة لاحتياجات ورغبات العملاء.

 

9/3/2- عينة الدراسة

وفقاً لـ (Kotrlik et al, 2001) فإن تحديد حجم العينة يعتمد على مجموعة من المحددات، وهي أن المتغيرات فئوية وليست کمية، وبتحديد هامش خطأ مسموح به عند 0.05، وباستخدام 0.5 کنسبة  لتحديد التباين، وإحصائية () عند مستوي معنوية 0.05، وباستخدام حجم المجتمع (850) ووفق المعادلة:

N =

    =  

وبناءً على استخدام المعادلة يکون الحد الأدنى للعينة هو 265 مستجيب، وبعد توزيع الاستبانة عدد 300 استبانة، وصلت الاستجابة إلى 270 مستجيب مستوفين الإجابات وقابلين للتحليل الإحصائي، وهي أکثر من الحد الأدنى لحجم العينة المحسوب. ولقد تم اختيارهم بطريقة العينة العشوائية (Stratified Random Sample) حسب متغيرات (النوع/العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة) وذلک لمراعاة التنويع والاختلاف للوقوف على الآراء الفعلية لعينة الدراسة. وقد شکلت العينة ما نسبته (32%) تقريباً من مجتمع الدراسة وهي نسبة جيدة في البحوث الوصفية، ويوضح الجدول رقم (4) وصف عينة الدراسة من حيث: خصائص العينة والتکرارات والنسب المئوية حسب المتغيرات.

ويتضح من نتائج الجدول رقم (4) أن النسب الأکثر تکراراً جاءت على النحو الآتي: بالنسبة لمتغير النوع تمثلت النسبة الأکثر تکراراً في (الذکور) بنسبة (60%)، وبالنسبة لمتغير العمر تمثلت النسبة الأکثر تکراراً في الفئة العمرية (من 30-40) بنسبة (43%) ثم الفئة العمرية (من 40-50) بنسبة (30%)، وبالنسبة لمتغير المسمى الوظيفي تمثلت النسبة الأکثر تکراراً في (موظفي خدمة العملاء) بنسبة (70%) وما هو ما يؤکد الطبيعة المتخصصة لهيئة البريد المصري ومجالات تقديم الخدمات بها ثم (مدير إداري) بنسبة (27%) وهو ما يؤکد أيضاً أهمية إعطاء مساحات أکثر لممارسة مشارکة وتمکين العاملين بما ينعکس على مستوى الأداء المؤسسي، وبالنسبة لمتغير المستوى التعليمي تمثلت النسبة الأکثر تکراراً في (المؤهل العالي) بنسبة (70%) وهي نسبة عالية تعطي مؤشراً عن قدرة العاملين في الخطوط الأمامية من تحملهم مسئوليات أکبر واعطائهم المزيد من الصلاحيات التي تزيد من قدراتهم في تأدية الأعمال الموکلة لهم بشکل أفضل، وأخيراً بالنسبة لمتغير سنوات الخبرة جاءت نسبة (83%) من أفراد العينة خبرتهم (أکثر من 10 سنوات) وهي أيضاً مؤشراً قوياً لمستوى الخبرات التي يتمتع بها العاملين في الخطوط الأمامية (مکاتب تقديم الخدمة) بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية.

جدول رقم (4)

وصــــــــف عينــــــــــة الدراســــــــــــــة

9/4- منهجية أدوات وإجراءات الدراسة الميدانية

9/4/1- منهجية الدراسة: تعتمد هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي، والتي تعد الطريقة المستخدمة في دراسة الظواهر أو المشکلات العلمية؛ وذلک من خلال اســتخدام الأســلوب العلمي في وصفها وتحليلها؛ وذلک بغرض الوصول إلى تفسيرات تعتمد على المنطق العلمي، وتوفر دلائل وبراهين تساعد في تحليل الظاهرة محل الدراسة من خلال الحصول على معلومات عنها، ووصف متغيراتها، وتحديد العلاقة بين هذه المتغيرات، والتي تتمثل في المتغيرات المستقلة (مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم) والمتغير التابع (مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة).

9/4/2- أدوات جمع البيانات: قام الباحث بتصميم قائمة استقصاء (ملحق) تشمل نوعين من الأسئلة -بخلاف البيانات الشخصية للمستقصي منه- تمثل النوع الأول في الأسئلة المغلقة والنوع الثاني في الأسئلة المفتوحة، إذ قام الباحث باستخدام مقياس ليکرت (ScaleLikert) الخماسي الذي يحتسب أوزان تلک الفقرات من (موافق بشدة) وتمثل (5 درجات) إلى (غير موافق بشدة) وتمثل (درجة واحدة). وعلى ذلک، يمکن استعراض إجراءات صدق وثبات أداة جمع المعلومات على النحو الآتي:

9/4/2/1- الصدق الظاهري لأداة الدراسة: للتأکد من الصدق الظاهري للأداة المستخدمة، تم عرض الاستبانة في صورتها المبدئية على مجموعة من المحکمين الأکاديميين ذوي العلم والخبرة للتأکــد من صدقها الظاهري، وذلک لاســتطلاع آرائهم حول مدى وضــوح ودقة صياغة کل عبارة من عبارات الاســتبانة علمياً ولغوياً لمعرفة رأيهم وحکمهم على درجة شمولية الأداة ومدى انتماء العبارات إلى کل ُبعد من أبعاد الدراسة، واقتراح ما يرونه مناسباً من أفکار وتعديلات بإضافــة أو حــذف بعض العبارات أو تحديــد مواضع الالتباس والضعــف فيها، وعلى ضوء توجيهاتهم ومقترحاتهم قام الباحث بإجراء التعديلات وإعداد الاستبانة في صورتها النهائية.

9/4/2/2- ثبات أداة الدراسة:

ولاختبار ثبات أداة الدراسة، فقد تم استخراج معامل کرونباخ-ألفا (Cronbach Alpha) لمتغيرات الدراسة المختلفة، ويبين الجدول رقم (5) نتائج التحليلات الإحصائية لاختبار (کرونباخ- ألفا) لمتغيرات نموذج الدراسة التي تم التوصل إليها.

جدول رقم (5)

نتائج معامل الاتساق الداخلي لأداة الدراسة

يتضح من الجدول رقم (5) أن معامل الاتساق الداخلي لأداة الدراسة باستخدام معادلة کرونباخ ألفا (Cronbach Alpha) لکل متغير من متغيرات الدراسة، وأبعاده الفرعية، قد حصلت جميع الفقرات على قيم أعلى من (0.60) وهو الحد الأدنى المتفق عليه للاعتمادية. وقد کانت قيم معامل الثبات لجميع الأبعاد مرتفعة، وتتراوح بين أقل قيمة للأبعاد (0.753) وأقصى قيمة للأبعاد (0.916)، وکذلک للمحاور تتراوح ما بين (0.878) و(0.944) وعلى مستوى المحاور الثلاثة في القائمة بمقدار (0.959)، وعلى ذلک نستطيع القول إن جميع فقرات نموذج الدراسة تمتلک قيمة جيدة للثبات، ومقبولة لأغراض التحليل الإحصائي.

9/4/2/3- صدق وبناء أداة الدراسة: تم التحقق من صدق البناء باستخراج معامل ارتباط الفقرة بالدرجة الکلية لکل محور من محاور أداة الدراسة باستخدام Point Bi-serial Correlation Coefficient. وقد اشارت النتائج أن جميع معاملات الارتباط جاءت أکبر من (0.3) لجميع فقرات أداة الدراسة، کما أوضحت إلى أن جميعها معنوية عند مستوى (1%)، وهي نسبة مرتفعة ومقبولة مما يشير إلى دلالة مقبولة لصدق بناء أداة الدارسة ويتضح ذلک من خلال الجدول رقم (6)

جدول رقم (6)

نتائج معامل الارتباط بين کل فقرة والدرجة الکلية لکل عنصر من عناصر الدراسة

9/4/3- الأساليب الإحصائية المستخدمة:في ضوء الفروض التي سيتم اختبارها واستناداً إلى طبيعة عينة الدراسة التي تتضمن فئة العاملين بالخطوط الأمامية (مکاتب تقديم الخدمة) بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية، تم استخدام نوعين من أنواع الأساليب الإحصائية وهما:

(1) أساليب الإحصاء الوصفي: حيث تم استخدام الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية وکذلک معاملات الاختلاف، وذلک لقيم استجابات أفراد العينة لفقرات الاستبانة.

(2) أساليب الإحصاء الاستدلالي: تم استخدام تحليل الانحدار المتعدد لدراسة تأثير المتغيرين المستقلين (مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا، ومشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم) على المتغير التابع (مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة)، کما تم استخدام تحليل التباين ANOVA واختبار T-Test لتحديد ما إذا کانت هناک فروق ذات دلالة إحصائية بين آراء عينة الدراسة حول الأسئلة المطروحة عليهم أم لا، ولقد تم استخدام مستوى معنوية 0,05. وهو المستوى الشائع استخدامه في الدراسات والأبحاث العلمية. وتجدر الإشارة إلى أن مستوى الدلالة الوارد بجميع جداول تحليل التباين قد تم تحديده من خلال برنامج (SPSS) بعد مقارنة قيمة F المحسوبة (الواردة في الجدول) مع قيمة F الجدولية.

9/5- نتائج التحليل الإحصائي للدراسة الميدانية

9/5/1- نتائج التحليل الإحصائي للفرض الأول (الفرض الفرعي الأول)

ينص الفرض الفرعي الأول بوجود علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، ويشير الجدول رقم (7) باتفاق آراء عينة الدراسة بجميع أبعاد مشارکة وتمکين العاملين وعناصرها الفرعية فيما يتعلق بالإدارة العليا حيث جاءت جميع متوسطات قيم الاستجابات أکبر من 2,5.

ويلاحظ من الجدول رقم (7) أن مستوى محور مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا مرتفع؛ إذ بلغ المتوسط الحسابي (3,64). وبتحليل أبعاد محور مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا جاءت الأبعاد الأکثر أهمية من وجهة نظر عينة الدراسة بالترتيب في: بعد التدريب والتعليم (3,85)، بعد امتلاک المعلومات وتوافرها (3,77)، بعد تحديد المهمة (3,67)، بعد تفويض السلطة (3,49)، بعد الثقافة التنظيمية (3,42). وهذا يعني أن أغلبية عينة الدراسة يرون أن بعد التدريب والتعليم بعناصره الفرعية يسهم بشکل أکثر أهمية في مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا، بينما يرون أيضاً أن بعد الثقافة التنظيمية يسهم بشکل أقل أهمية في مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا.

کما أوضحت نتائج الجدول رقم (7) أن العناصر الأکثر أهمية لکل بعد من أبعاد محور مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا تمثلت فيما يلي:

- بعد تحديد المهمة: قد جاءت الفقرة التي تنص على " تحدد الإدارة المتطلبات اللازمة لشغل الوظائف المهمة والمؤثرة " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,40)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " تقوم الإدارة بتأهيل العاملين فنياً وسلوکياً وقياس أدائهم وفقاً لأهداف واضحة " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (3,10).

- بعد تفويض السلطة: قد جاءت الفقرة التي تنص على " لدى الإدارة الثقة في قدرتي على أداء المهام الموکلة لي " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,17)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " أتخذ القرارات المتعلقة بأداء مهامي الوظيفية باستقلالية " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (2,90).

- بعد الثقافة التنظيمية: قد جاءت الفقرة التي تنص على " تعتمد الهيئة على أساليب تحفيزية متنوعة (کالترقيات / المکافآت / الجوائز) لزيادة دافعية العاملين نحو تحسين مستويات الأداء " والفقرة التي تنص على " توفر إدارة الهيئة المعرفة والمهارة المتخصصة للعاملين " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (3,73)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " توفر إدارة الهيئة البيئة المناسبة لتشجيع العاملين على الإبداع والابتکار " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (2,83).

- بعد التدريب والتعليم: قد جاءت الفقرة التي تنص على " تنظم الإدارة دورات تدريبية باستمرار لتدعيم مهارات وإمکانات العاملين وتحسين أدائهم " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,33)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " تشجع الإدارة على تبادل الخبرات مع المنظمات العاملة في نفس المجال " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (2,73).

- بعد امتلاک المعلومات وتوافرها: قد جاءت الفقرة التي تنص على " يطلع الموظف على نتائج تقييم أدائه السنوي ليتمکن من تعزيز نقاط القوة وتطوير وتحسين نقاط الضعف " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,40)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " تتوافر بالهيئة المعلومات التي تمکني من الإجابة على جميع الاسئلة واستفسارات العملاء " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (3,23).

ونتيجة لما سبق، وفي ضوء ما تم التوصل إليه من نتائج يرى الباحث أن ممارسة الإدارة العليا فيما يتعلق بمشارکة وتمکين العاملين تلعب دوراً هاماً وذلک وفقاً لنظرية التبادل بين القادة والأعضاء (LMX) Leader Member Exchange وهو ما يتفق مع دراسة Emery, C. et al, 2019))، حيث يساعد مناخ التمکين في خلق بيئة تمکينية تتمتع بدوافع إيجابية للعاملين للعمل بکافة طاقاتهم نحو تعزيز أدوارهم في تحقيق أهداف المنظمة.

جدول رقم (7)

الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية ومعاملات الاختلاف وترتيب فقرات لأبعاد مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بـالإدارة العليا (مرتبة تنازلياً)

 

تابع جدول رقم (7)

الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية ومعاملات الاختلاف وترتيب فقرات لأبعاد مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بـالإدارة العليا (مرتبة تنازلياً)

9/5/2- نتائج التحليل الإحصائي للفرض الأول (الفرض الفرعي الثاني)

ينص الفرض الفرعي الثاني بوجود علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، ويشير الجدول رقم (8) باتفاق آراء عينة الدراسة بجميع أبعاد مشارکة وتمکين العاملين وعناصرها الفرعية فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم حيث جاءت جميع متوسطات قيم الاستجابات أکبر من 2,5.

ويلاحظ من الجدول رقم (8) أن مستوى محور مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم مرتفع؛ إذ بلغ المتوسط الحسابي (3,64). وبتحليل أبعاد محور مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم جاءت الأبعاد الأکثر أهمية من وجهة نظر عينة الدراسة بالترتيب في: بعد المقومات الشخصية (4,29)، بعد الالتزام الوظيفي (3,74)، بعد روح الفريق (3,41)، بعد حرية التصرف والاستقلالية (2,83). 

کما أوضحت نتائج الجدول رقم (8) أن العناصر الأکثر أهمية لکل بعد من أبعاد محور مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم تمثلت فيما يلي:

- بعد المقومات الشخصية: قد جاءت الفقرة التي تنص على " تتوافر لدى المهارات الشخصية اللازمة للقيام بمهام وظيفتي على أکمل وجه " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,77)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " تسعى الهيئة إلى تمتع الموظف بالدافعية الداخلية والايمان التام بقدراته على الرقابة الذاتية والتکيف وتحقيق النتائج والانجاز " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (3,83).

- بعد حرية التصرف والاستقلالية: قد جاءت الفقرة التي تنص على " لا أرغب بأن تمارس على رقابة شديدة ومباشرة من أعلى بحيث تحد من قدراتي الإبداعية " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,53)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " امتلک صلاحيات تصحيح الانحرافات عند وقوعها دون الرجوع إلى الرئيس المباشر " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (1,83).

- بعد الالتزام الوظيفي: قد جاءت الفقرة التي تنص على " يحافظ العاملين بالهيئة على الالتزام بمواعيد العمل الرسمية، مع انخفاض معدلات الغياب " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,23)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " تشجع إدارة الهيئة الأفکار التي يقدمها العاملين لتحسين معدلات الأداء الوظيفي " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (3,30).

- بعد روح الفريق: قد جاءت الفقرة التي تنص على " تسود أجواء التعاون بين جميع العاملين في الهيئة " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (3,83)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " ترکز الهيئة على الأداء الجماعي بدلاً من الأداء الفردي " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (2,70).

ونتيجة لما سبق، وفي ضوء ما تم التوصل إليه من نتائج يرى الباحث أن ممارسات العاملين أنفسهم فيما يتعلق بالمشارکة والتمکين تعد نقطة التحول في فعالية الأدوار التمکينية التي يمکن أن يحذى بها العاملين، وهذا ما يتفق مع نتائج الدراسات (Jose, G., & Mampilly, S. R., 2014; Ahmed, K. et al, 2019; Kumar, P. J., & Kumar, A. A., 2017; Emery, C. et al, 2019) والتي ترى أن المستويات العالية من التمکين النفسي للعاملين يسهم بشکل مباشر في أن يکونون أکثر مرونة في التعاملات سواء على مستوى علاقاتهم بمدراءهم أو عملائهم.

جدول رقم (8)

الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية ومعاملات الاختلاف وترتيب فقرات أبعاد مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم (مرتبة تنازلياً)

 

 

 

 

 

تابع جدول رقم (8)

الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية ومعاملات الاختلاف وترتيب فقرات أبعاد مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم (مرتبة تنازلياً)

ولتوضيح مدى وجود علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) بين مشارکة وتمکين العاملين ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة. ويشير الجدول رقم (9) أن معامل الانحدار المعياري لمشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا بلغ (0.384) بمستوى معنوية (0.000) وهي أقل من (0.05)؛ مما يشير إلى وجود أثر ذي دلالة إحصائية، کما يوضح الجدول رقم (9) أن معامل الانحدار المعياري لمشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم بلغ (0.368) بمستوى معنوية (0.000) وهي أقل من (0.05)؛ مما يشير إلى وجود أثر ذي دلالة إحصائية.

جدول (9)

نتائج تحليل الانحدار المتعدد للعلاقة بين ممارسات مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة

وعلى ذلک يثبت صحة الفرض الفرعي الأول والفرض الفرعي الثاني وبالتالي صحة الفرض الأول. وهو ما يتفق مع دراسة (Kostopoulos, I. , 2019) التي توصلت إلى أن العلاقة بين التمکين والأداء سلبية بالنسبة للتمکين منخفض المستوى وإيجابية بالنسية للتمکين عالي المستوى، ودراسة (Yin, Y. et al, 2019) التي توصلت أيضاً إلى أن ممارسات التمکين کان لها تأثير إيجابي على مستويات الأداء.

9/5/3- نتائج التحليل الإحصائي للفرض الثاني

ينص الفرض الثاني بوجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) لمشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع/العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة). ويشير الجدول رقم (10) نتائج اختبار "T" للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة بالنسبة لممارسات مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم وفقاً لفئات (النوع والمستوى التعليمي)، حيث يتضح من الجدول رقم (10) وجود فروق ذات دلالة إحصائية وذلک لدلالة قيمة (F) عند مستوى معنوية (0,05) وفقا لفئات النوع (فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم)، والمستوى التعليمي (فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم).

جدول (10)

نتائج اختبار "T" للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة بالنسبة لممارسات مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم وفقاً لفئات (النوع والمستوى التعليمي)

متغير مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم			متغير مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا			العامل
مستوع المعنوية (P-value)	قيمة "T"	الوسط الحسابي	مستوي المعنوية (P-value)	قيمة "T"	الوسط الحسابي
0.005	2.862*	69.611	0.401	0.842	91.722	ذکر	النوع
		73.916			89.833	أنثي
0.000	5.870*	64.555	0.000	12.245*	75.888	مؤهل متوسط	المستوى التعليمي
		74.238			97.428	مؤهل عالي
(*) معنوي عند 0.05

ومن خلال نتائج تحليل التباين ANOVA للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة بالنسبة لممارسات مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم وفقاً لفئات (العمر والمسمى الوظيفي وسنوات الخبرة) والواردة بالجدول رقم (11) والذي يوضح النتائج التالية:

(1) وجود فروق ذات دلالة إحصائية وذلک لدلالة قيمة (F) عند مستوى معنوية (0,05) فيما يتعلق بعاملي العمر والمسمى الوظيفي بالنسبة للإدارة العليا والعاملين أنفسهم.

(2) عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية وذلک لدلالة قيمة (F) عند مستوى معنوية (0,05) فيما يتعلق بعامل سنوات الخبرة بالنسبة للإدارة العليا والعاملين أنفسهم.

جدول (11)

نتائج اختبار تحليل التباين للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة بالنسبة لممارسات مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم وفقاً لفئات (العمر والمسمى الوظيفي وسنوات الخبرة)

وبذلک يتضح مما سبق أن الفرض الثاني قد ثبت صحته وفقا لفئات النوع (فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم)، والمستوى التعليمي (فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم)، والعمر (فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم)، والمسمى الوظيفي (فيما يتعلق بالإدارة العليا والعاملين أنفسهم).

9/5/4- نتائج التحليل الإحصائي للفرض الثالث

ينص الفرض الثالث بوجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) في مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع/العمر/المسمى الوظيفي/المستوى التعليمي/سنوات الخبرة).  ويشير الجدول رقم (12) باتفاق آراء عينة الدراسة بجميع فقرات مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة حيث جاءت جميع متوسطات قيم الاستجابات أکبر من 2,5. ويلاحظ من الجدول رقم (12) أن مستوى محور الأداء المؤسسي للمنظمات العامة مرتفع؛ إذ بلغ المتوسط الحسابي (3,60). وبتحليل عناصر الأداء المؤسسي للمنظمات العامة جاءت الفقرة التي تنص على " تعتمد الهيئة على الوسائل التکنولوجية الحديثة في تقديم الخدمات " بالترتيب الأول بمتوسط حسابي قدره (4,30)؛ في حين احتلت الفقرة التي تنص على " توفر الهيئة البيئة المناسبة لتشجيع العاملين على الابتکار والتميز في تقديم الخدمات " الترتيب الأخير بمتوسط حسابي قدره (2,60). وهذا يعني أن أغلبية أفراد عينة الدراسة يرون أن الهيئة في إطار سعيها الدائم لتحسين مستوى الأداء المؤسسي وفي ضوء الطبيعة المتخصصة للخدمات التي تقدمها لعملائها، تعتمد على الوسائل التکنولوجية الحديثة في تقديم الخدمات، کما يرون أيضاً أن الهيئة في حاجه لتوفر البيئة المناسبة لتشجيع العاملين على الابتکار والتميز في تقديم الخدمات، وهو ما يتفق مع دراستي   (Zhang, S. et al, 2018; Hassan, S. et al, 2019) حيث يروا أن الطرق التمکينية التي تسهم في تحسين مستويات الإبداع والتميز لدى المنظمات تتمثل في: تعزيز احترام الذات القائم على المنظمة للموظفين وتزويدهم بالموارد اللازمة ، کذلک يؤدي الحجب المتعمد للمعلومات الهامة المتعلقة بالعمل إلى عواقب سلبية خطيرة في المنظمات العامة.

جدول رقم (12)

الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية ومعاملات الاختلاف وترتيب فقرات مستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة (مرتبة تنازلياً)

ويشير الجدول رقم (13) نتائج اختبار "T" للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وفقاً لفئات (النوع والمستوى التعليمي)، حيث يتضح من الجدول رقم (13) وجود فروق ذات دلالة إحصائية وذلک لدلالة قيمة (F) عند مستوى معنوية (0,05) وفقا لفئات المستوى التعليمي، وعدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية وذلک لدلالة قيمة (F) عند مستوى معنوية (0,05) وفقا لفئات النوع.

جدول (13)

نتائج اختبار "T" للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة لمستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة

وفقاً لفئات (النوع والمستوى التعليمي)

ومن خلال نتائج تحليل التباين ANOVA للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة بالنسبة لمستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وفقاً لفئات (العمر والمسمى الوظيفي وسنوات الخبرة) والواردة بالجدول رقم (14) والذي يوضح النتائج التالية:

(1) وجود فروق ذات دلالة إحصائية وذلک لدلالة قيمة (F) عند مستوى معنوية (0,05) فيما يتعلق بعاملي المسمى الوظيفي وسنوات الخبرة.

(2) عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية وذلک لدلالة قيمة (F) عند مستوى معنوية (0,05) فيما يتعلق بعامل العمر.

جدول (14)

نتائج إختبار تحليل التباين للفرق بين آراء أفراد عينة الدراسة لمستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة وفقاً لفئات (العمر والمسمى الوظيفي وسنوات الخبرة)

وبذلک يتضح مما سبق أن الفرض الثالث قد ثبت صحته وفقا لفئات المستوى التعليمي، المسمى الوظيفي، سنوات الخبرة.

10- نتائج البحث

من خلال التحليل الاحصائي واختبارات الفروض الاحصائية؛ استطاع الباحث الوصول إلى مجموعة من النتائج التالية:

(1) أثبتت الدراسة وجود علاقة ذات دلالة إحصائية بين مشارکة وتمکين العاملين ومستوى الأداء المؤسسي للمنظمات العامة، حيث جاء مستوى المعنوية أقل من (0.01) وهو ما يشير إلى ارتفاع درجة الدلالة وفقاً لآراء عينة الدراسة حول أبعاد مشارکة وتمکين العاملين سواء فيما يتعلق بالإدارة العليا أو العاملين أنفسهم. وهو ما يتفق مع الدراسات (Micheli, P., & Pavlov, A., 2020; Audenaert, M. et al, 2019; Hassan, S. et al, 2019)

(2) تشير النتائج إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا وفقاً للمتغيرات الشخصية (المستوى التعليمي، والعمر، والمسمى الوظيفي). وهو ما أکدته دراسة (Kumar, P. J., & Kumar, A. A., 2017)، حيث تعد هذه المتغيرات من وجهة نظر الإدارة العليا أحد العوامل التي يمکن أن (تزيد/ تحد) من مساحة السلطات والصلاحيات التي يمکن إعطائها للعاملين، بالشکل الذي ينعکس بشکل مباشر على الارتقاء بمستوى جودة الأداء المؤسسي.

(3) تبين عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالإدارة العليا وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع، وسنوات الخبرة). ويرجع السبب من وجهة نظر الباحث إلى أن غالبية العاملين بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية يتمتعون بقدر عالي من الخبرات التي تسمح بإعطائهم المزيد من الصلاحيات، التي تؤدي إلى تهيئة البيئة المواتية المناسبة لتقديم الخدمات بشکل أفضل بما يسهم في اثراء جهودهم وتحقيق دوافع حقيقية للعمل.

(4) تشير النتائج وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع، المستوى التعليمي، والعمر، والمسمى الوظيفي). ولعل السبب وراء هذه النتيجة، الطبيعة الفنية والمتخصصة للعاملين بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية والتي تفرض عليهم العديد من التصورات الفردية حول ممارسات المشارکة والتمکين وذلک وفقاً لنظرية التبادل بين القادة والأعضاء (LMX) Leader Member Exchange، حيث أنه من الأهمية ضرورة دراسة التمکين النفسي کأداة للموظفين لاستخدامها لمواجهة التأثير السلبي للتصورات الفردية المتصورة للمرؤوسين. (Emery, C. et al, 2019; Han, J. H. et al, 2020)

(5) اتضح عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين مشارکة وتمکين العاملين فيما يتعلق بالعاملين أنفسهم وفقاً للمتغيرات الشخصية (سنوات الخبرة). ويرجع ذلک لما يتمتع به غالبية العاملين بالهيئة القومية للبريد المصري بمحافظة الإسکندرية من الخبرات التي تسمح بإعطائهم المزيد من الصلاحيات لتعزيز مستويات الأداء المؤسسي، بالإضافة إلى تعزيز الشعور بالولاء المؤسسي وتحرير وبناء قدرات العاملين الإبداعية.

(6) تشير النتائج وجود فروق ذات دلالة إحصائية في مستوى الأداء المؤسسي وفقاً للمتغيرات الشخصية (المستوى التعليمي، والمسمى الوظيفي، سنوات الخبرة)، کما أوضحت النتائج عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية في مستوى الأداء المؤسسي وفقاً للمتغيرات الشخصية (النوع، العمر). ويرجع السبب من وجهة نظر الباحث إلى أن هذه الفروق جاءت نتيجة اختلاف شرائح المستفيدين من الخدمات العامة التي تقدمها الهيئة القومية للبريد المصري، والتي أصبحت تفرض على العاملين في الخطوط الأمامية (مکاتب تقديم الخدمة) ضرورة التمتع بقدر مناسب من المتغيرات الشخصية، وهو ما يتفق مع دراسة (Kostopoulos, I., 2019) والتي تظهر نتائجها أن طبيعة العلاقة بين المتغيرات الشخصية ومستوى الأداء المؤسسي تختلف باختلاف مستويات تعقيد الخدمة.

11- توصيات البحث

استناداً إلى ما تم التوصل إليه من نتائج سواء من خلال الإطار النظري أو الدراسة الميدانية للبحث، يوصي الباحث بمجموعة من التوصيـات تتمثـل فيمـا يلي:

(1) وضع نظام متکامل من حيث التصميم لقياس الأداء على مستوى الهيئة القومية للبريد المصري والعاملين فيها من خلال مقاييس موضوعية تسهم في تحديد مرکزها التنافسي، وتحديد الارتباط بين الأداء والنتائج.

(2) ضرورة التوجه نحو إعداد هيکل تنظمي أفقي يسمح بمزيد من المشارکة وحرية التصرف والتمکين لدى العاملين، وذلک يتطلب تقليل عدد المستويات الإدارية وجعل الهيکل التنظيمي أکثر بساطة ومرونة لکي يوضح خطوط الاتصال ويسمح بسرعة نقل المعلومات.

(3) تهيئة البيئة الداعمة لممارسات مشارکة وتمکين العاملين، وعدم أخاضعها للحالة المزاجية للمستويات الإدارية العليا، مع ضرورة إعداد وتأهيل العاملين وتنمية قدراتهم الفنية والإدارية وتوجيههم نحو حسن استخدام الصلاحيات الممنوحة لهم.

(4) ضرورة تبني الهيئة القومية للبريد المصري الممارسات الإدارية الموجه نحو التحفيز من خلال وضع عمليات المشارکة والتمکين أداة رئيسية لبناء علاقات الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين، الأمر الذي يؤدي بدوره إلى الابتکار وتحقيق مستويات أعلى في الأداء، ويساهم بشکل کبير في تعزيز سلوک المواطنة التنظيمية (OCB) Organizational Citizenship Behavior، وهذا يتطلب أهمية توضيح توقعات العمل بشکل واضح، وتوفير الموارد الکافية، بين أولئک المکلفين بالعمل في الصفوف الأمامية (مکاتب تقديم الخدمة).

(5) ضرورة تبني استراتيجية واضحة لتنمية مهارات وقدرات العاملين ومحاکاة السلوک المهني بما يساعد في ترسيخ الحس لدى العامل بالولاء والانتماء وتطوير المهارات والقدرات والمواهب، الأمر الذي يتطلب معه توافر القيادات التي تمتلک الرؤية التي تهيئ الظروف المساعدة للتمکين والتي عن طريقها يمکن زيادة الإبداع لدى العاملين.

(6) ضرورة دراسة التمکين النفسي للعاملين وفقاً لنظرية التبادل بين القادة والأعضاء (LMX) Leader Member Exchange وعلاقات التباين بين القادة ومرؤوسيهم، بالشکل الذي يمکن معه دراسة مستويات إدراک العاملين لمفاهيم المشارکة والتمکين، والتي يمکن أن تؤثر على دوافع العاملين للعمل بکامل طاقاتهم.

 

Article View: 6,610

PDF Download: 2,808