أثر استخدام منهجية 6 سيجما على مراحل تشغيل الملابس الرياضية فى انتاج التيشيرت

المقدمة

     تعد صناعة الملابس والغزل والنسيج من الصناعات الأولى في مصر، وقد ظهر في الفترة الأخيرة تدهور وإغلاق الکثير من مصانع القطاع العام والخاص وفقا للتقارير والإحصائيات.

ونظرًا لما يشهده العالم من تحديات ومتغيرات دولية من المنتظر أن تواجهها الصناعة المحلية بسبب زيادة المنافسة العالمية وفتح الأسواق الدولية.

     بناء على ما سبق قامت الدولة بمعاونة کلا من القطاعين العام والخاص والنهوض به ليأخذ دوره السليم ليحتل مکانه بارزة في المنافسة في السوق محليا وعالميا مرة أخرى من خلال تطبيق أنظمة الجودة المختلفة والتي تهدف إلى تحقيق الربحية مع تسليم المنتج للعميل حسب مواصفاته المطلوبة من حيث الجودة والأداء وميعاد التسليم ومن ثم تحقيق الربحية المطلوبة بأقل التکاليف من خلال التحکم ومراقبة العناصر المستخدمة في المنتج بداية من المواد الخام ومروره بمراحل التشغيل المختلفة والتعبئة والتخزين والصيانة والمعايرة والاختبارات بأسلوب علمي من خلال تطبيق منهجية 6 سيجما.

     تعددت تعريفات 6 سيجما ومن أبسطها تطوير العملية وهي نطاق متکامل يستخدم لتحسين أداء العملية من خلال المراقب وفهم طبيعة الاختلاف والذي يمکننا من قياس دورة المنتجات من خلال بيانات تقودنا لاتخاذ القرار المناسب وتعمل على تقليل الاختلاف إلى أقل مستوى وهي نطاق مالي وليست نظام احصائي تشير 6 سيجما إلى 3.4 عيب لکل مليون فرصة والذي يتحقق حينما يکون انحراف 6 سيجما داخل حدود التسامح أو متطلبات الجودة بحيث تصل کفاءة العملية إلى 99.9997% عند مستوى 6 سيجما ولکن ليست کل العمليات قابلة للحصول إلى هذا المستوى ولکن أقربها وصول لهذا المستوى أقلها عيوب وتکلفة في الإنتاج وهي فکرة ديمنج عن تطوير الجودة والتي تقود إلى إنتاجية أعلى بتکلفة أقل وجوة في الکفاءة وتوفير في الوقت والمال والجهد ورضا العميل(محمد الامين 2009، ).

فلسفة 6 سيجما

    تستعمل 6 سيجما بيانات صارمة جدا تجمع وتحلل إحصائيا وتبحث عن حصاد الأخطاء وإيجاد طرق إزالتها، ويعتمد نظام 6 سيجما على تصحيح العمليات الإنتاجية وبمقارنته بأي نظام إحصائي صحيح يتضح کيفية إزالة 6 سيجما للاختلافات (بيت باند ولاري هولب، 2014).

     لبقاء المنظمات في تنافس يجب عليها باستمرار تقليل التکلفة عن طريق تحسين الإنتاجية، وتحقق الـ6 سيجما ذلک عن طريق الترکيز على تقليل کلا من العيوب والأنشطة عديمة القيمة المضافة، ويمکن تعريف العيب على أنه خطأ في المنتج أو أنه الأداء الذي يقلل قيمة هذا البند بالنسبة للعميل، الأنشطة عديمة القيمة هي الأنشطة التي لا تغير الشکل والشعور أو الوظيفة للمنتج أو الخدمة عن طريق إضافة قيمة لها في نظر العميل. على سبيل المثال ليس لها قيمة مضافة (الفحص ـ إعادة العمل ـ عمالة موجودة لمنتج غير صالح(Shafik Badran, 2002).

    ويعتبر 6 سيجما أفضل من أي نظام جودة في الماضي حيث يعتمد على علم المناهج ويبدو 6 سيجما مختلفا قليلا عن TQM من ناحية جودة الأداء والتقنيات والمباديء فقط، حيث أن التغيير أو الاختلاف في نقد المستهلک للمنتج ليس أساسا لمقياس الجودة للشرکة والمؤسسة ولکن لابد من التدخل في عمليات الإنتاج داخل الشرکة وذلک للمقارنة بين شرکة وأخرى باستخدام (DPMO) لکل عملية داخل المصنع (عبد العال النعيمي، 2007).

المباديء الأساسية لتحقيق 6 سيجما

أشار (بيت باند ولاري هولب) أن هناک ستة مباديء رئيسية لتحقيق ستة سيجما (Arcidiacono G, 2006) هي:

المبدأ الأول: ترکيز حقيقي وصادق على العميل:

     الترکيز على العميل هو قمة الأولويات في 6 سيجما، وعلى سبيل المثال، فإن معايير الأداء في الستة سيجما تبدأ من العميل حيث يجب تفهم متطلبات العميل جيدا (ويقصد به کل من العميل الداخلي و العميل الخارجي)، والتطورات في الستة سيجما تحدد بناء على تأثيرها في رضا العميل.

المبدأ الثاني: إدارة البيانات والحقائق:

     يتيح هذا المبدأ أن تدار المؤسسة أو المصنع بواسطة إدارة واعية، ترکن في قراراتها إلى معلومات حقيقية عن طريق بيانات إحصائية أو عددية نم واقع بيئة العمل، وبالتالي تحليل هذه البيانات والوصول إلى حل يساهم في حل المشکلات، وتقليل العيوب بشکل دائم ومستمر.

المبدأ الثالث: العمليات تکون حيث يکون الفعل:

      الستة سيجما تضع العمليات کمحور رئيسي للنجاح، حيث أن التمکن من الإجراءات والعمليات هو الطريق لبناء ميزة تنافسية لتقديم خدمة للعملاء.

المبدأ الرابع: الإدارة إبتداءًا:

    الإدارة إبتداءً تعني الفعل بصورة سابقة على الأحداث نفسها بدلاً من انتظار حدوثها ثم التفاعل معها والرد عليها، والترکيز على تجنب حدوث المشاکل بدلاً من الترکيز على إطفاء النيران بعد اشتعالها، والتساؤل المستمر "لماذا نفعل هذه الأمور بهذه الطريقة؟" بدلاً من الدفاع الأعمى عما نقوم به.

المبدأ الخامس: اللاحاجزية:

نعني باللاحاجزية منظمة بلا حواجز، ويقصد منها إزالة الحواجز الروتينية في الاتصال بين مستويات المؤسسة فالستة سيجما تعمل على إزالة الحواجز صعودا وهبوطا في الهرم الإداري. إن الفرص المتاحة ضخمة لتطوير التعاون في داخل المؤسسات نفسها وبينها وبين الموردين والعملاء. إن بلايين الدولارات تفقد يوميا بسبب سوء التواصل أو التنافس الصريح بين مجموعات يجب عليها أن تعمل معًا لهدف مشترک هو إعطاء قيمة للعملاء.

المبدأ السادس: السعي إلى الکمال مع القدرة على تحمل الفشل:

     أي شرکة لن تصل إلى ستة سيجما بدون إدخال أفکار واساليب جديدة تحمل في طياها بعض المخاطر. فإذا کان الأشخاص الذين يسعون للاقتراب من الکمال في الأداء يخشون ما قد يجره الخطأ عليهم، فإنهم لن يحاولوا أبدًا.

منهجية تطبيق ستة سيجما:

     هناک منهجيات مختلفة لتطبيق ستة سيجما وفي معظم وأغلب الأحيان تستخدم منهجية DAMIC وذلک لأنها حققت وفورات ونجاحات کبيرة في نسب الهالک وبالتالي أرباح کبيرة مثلما حدث في السنوات الماضية في جنرال إليکتريک وهانيويل.

وهناک أقلية من ممارسي ستة سيجما تستعمل منهجية DFSS کوهي اختصار (التصميم لستة سيجما Design For Six Sigma) وهو نهج لتصميم منتج جديد أو خدمة باستخدام ستة سيجما (Arcidiacono G, 2007).

DMAIC هي أهم مجموعة حروف في الستة سيجما (Breyfogle, 2003) وعند الغالبية الإشارة على الستة سيجما تعني في الحقيقة إشارة غلى منهجية DMAIC وهي المنهجية المعترف بها عالميا و تتألف من الخمس مراحل التالية:

ومن خلال الحرف الأول من کل مرحلة أتى اسم DMAIC ويمکن توضيحها بشکل مبسط في الشکل التالي:

شکل (1) يوضح مراحل تطبيق ستة سيجما باستخدام DMAIC (Imai, 1997)

1-      عرف أهداف المشروع والعميل الداخلي والخارجي والاحتياجات (Define)

2-      قس العملية لتحديد الأداء الحالي (Measure)

3-      حلل لتحديد الأسباب الجذرية للعيوب (Analyze)

4-      حسن العملية للقضاء على الأسباب الجذرية للعيوب (Improve)

5-      راقب الأداء المستقبلي للعملية (Control)

والجدول التالي يوضح هذه المراحل في حالة تحسين العملية أو تصميم / إعادة تصميم العملية باستخدام منهجية DMAIC (Marchwinski, 2008)

جدول (1) المراحل في حالة تحسين العملية أو تصميم / إعادة تصميم العملية باستخدام منهجية DMAIC

الدراسات السابقة:

     توظيف منهجية 6 سيجما في مراقبة وتحسين جودة المقصوصات.

وهدفت دراسته إلى تصحيح أخطاء القياس الآتية (Repeatability part variation – Reproducibility)، وقد هدفت الدراسة إلى اقتراح نظام جديد يخص جودة المقصوصات لما لها من آثار سلبية على کل من جودة الحياکة والراحة الملبسية للأزياء بدلا من عملية مطابقة المقصوصات على أجزاء الباترون وهو الشائع في الصناعة لما لها من مميزات ولکنها تصف جزء واحد من ثلاثة أجزاء تمثل الاختلافات المتوقع حدوثها.

    وکانت النتائج أن أخطاء القياسات الميکانيکية عند قص القماش الجينز لعمل البنطلون (470جم / م2) باستخدام المقص المستطيل أقل منها باستخدام السکينة الدائرية. وعند استخدامه بسرعة 3500 لفة / دقيقة ومعامل إحکام القماش 100، وانخفاض في عيوب القص بعد تطبيق نظام (DPMO) عدد الأخطاء بالنسبة لمليون قطعة (Mahender, 2020).

     وهدفت الدراسة إلى تخفيض الفقد في التکلفة وتخفيض نسبة الهالک في المنتجات الملبسية والوصول إلى أعلى إنتاجية بجودة عالية حيث أن نسبة المتغيرات الموجودة في مجال الملابس الجاهزة يعتبر مجال خصب لتطبيق منهجية 6 سيجما من حيث تقليل العيوب والهوالک نظرا لوجود کمية هائلة من المتغيرات في عمليات التصنيع المختلفة عن طريق استخدام طريقتي عمليات التحکم الإحصائية (SPC – Statistic Process Control) وعمليات التحکم الهندسية (EPC – Engineering process control) والتي قد اثبتتها الدراسة أنهم من الأساسيات للحصول لتحقيق الأهداف وهي تقليل نسبة العيوب وتقليل الهوالک والحصول على منتج ذو جودة عالية بأقل التکاليف وکمية إنتاج عالية (Pranay 2020، Mahnder 2019  ، Kiran 2016 , فاطمة علي متولي 2004، Keats 1996 ).

ومن هنا ظهرت مشکلة البحث بسبب زيادة العيوب الناتجة عن البقع ورفض الطلبيات وانخفاض الإنتاجية وانخفاض مستوى الجودة بسبب هذه العيوب مما أدى إلى زيادة في التکلفة وحدوث کثير من الهوالک لما يترتب عنه من إعادة قص وتشغيل المنتج مرة أخرى بدلا من الکمية المفقودة بسبب هذا العيب (البقع).

وأهمية هذا البحث تکمن في الحصول على منتج ذو جودة عالية بکميات کبيرة من الإنتاج وخفض التکلفة مع تقليل الهالک مما ينتج عنه زيادة جذب العملاء وزيادة الطلبيات وجلب العملة الصعبة مما ينتج عنه انتعاش الاقتصاد والصناعة.

مشکلة البحث:

تم تحديد مجموعة من التساؤلات والتي سوف يجيب عنها البحث وهي:

س1/ أثر استخدام Lean Six Sigma للحصول على منتج ذو جودة عالية في مراحل التشغيل في خطوط الإنتاج؟.

س2/ ما مدى إمکانية تحقيق 6 سيجما لتقليل العيوب (البقع) داخل صالات الإنتاج في المصانع التي تنتج الملابس الرياضية؟.

أهداف البحث:

-        تطبيق معايير lean six sigma في تحقيق تخفيض التکاليف والتي تنتج عن الجودة السيئة (البقع) في المنتج النهائي.

-        تحسين العمليات الإنتاجية للحصول على منتج خالي من العيوب (البقع) وبتکلفة قليلة.

-        تطبيق معايير 6 سيجما لتحقيق منتج ذو جودة عالية وبتکلفة وهالک أقل.

-    عرض وتحليل المشکلات والصعوبات التي تواجه المصانع التي تنتج الملابس الرياضية المعدة للتصدير من تطبيق معايير lean six sigma لتحقيق إنتاج منتج ذو جودة عالية قادر على المنافسة العالمية.

الدراسة العملية:

الخطوات الإجرائية لتطبيق معايير lean six sigma:

وفي هذه المرحلة سيتم تحديد خطوات تطبيق البحث لتحقيق التصنيع للملابس الرياضية في مرحلة التشغيل وهي کالتالي:

أولاً: تعريف المشکلة Define

    مصانع الملابس الرياضية تواجه دائما مشکلة أساسية وهي النسب المنخفضة في جودة منتجات هذه المصانع وذلک لوجود أسباب کثيرة وسنتناول في هذا البحث مشکلة البقع والتي تؤدي إلى انخفاض مستوى الجودة وانخفاض سعر القطع الملبسية وتحويلها إلى درجة تانية تباع بنصف ثمن القطعة الملبسية الخالية من العيوب.

ثانيًا: القياس Measure

     وفي هذه المرحلة يتم تجميع البيانات وتحليلها لتحديد ما هو مستوى الأداء الحالي للمصنع عينة الدراسة، وذلک باستخدام منحنى باريتو لقياس نسب العيوب في عينة الدراسة.

ثالثًا: مرحلة تحليل عينة الدراسة Analyze:

     وفي هذه المرحلة يتم تجميع البيانات وتحليلها لتحديد ما هو مستوى الأداء الحالي للمصنع عينة الدراسة، وذلک باستخدام منحنى باريتو لقياس نسب العيوب في عينة الدراسة، وقد تم جمع البيانات المطلوبة فوجدت أن أکثر نسبة عيوب هي بسبب البقع والتي تظهر بصفة واضحة في المنتج النهائي بعد مراحل التشغيل المختلفة عن طريق استخدام هيکل السمکة لتحليل المشاکل.

شکل رقم (2) مخطط هيکل السمکة (Marchwinsk, 2008)

ويوضح الشکل رقم (2) أسباب العيوب وقد تم التوصل لهذه الأسباب من خلال الخطوات الإجرائية لتطبيق معايير lean six sigma وتحليل المشکلة مع مسئولي إنتاج المصنع والجودة والصيانة ورؤساء الأقسام.

ويوضح الشکل المشاکل التي کانت تحدث أثناء الإنتاج ومنها مشاکل الناتجة عن 6M،

1-Manpower  (الأفراد):

     وبالبحث وجد أن مشاکل العاملين بسبب قلة التدريب، وعدم وجود برامج تدريبية لرفع مستوى أداء العامل وإکسابه مهارات تضيف إليه في عمله، ونقص المهارة وعدم توفر الأيدي العاملة واستمرارها بالعمل، وعدم الاهتمام بالعمل من قبل العامل الناتج عن وجود وعي لديه بأهمية عمله، وأهمية ما يقوم بأدائه.

2- الخامات (Materials):

     ونتيجة البحث باستخدام الخامات المختلفة في الملابس الرياضية هناک خامات قابلة لتشرب البقع بصفة کبيرة وخصوصا خامات البولي أيستر المعالجة (Wicking) التي تتشرب کمية من الزيت وقابلة للترقيع بسهولة إذا لم يتم توفر هذا أثناء مراحل الإنتاج سيتم رفض الطلبية.

وتم عمل إجراءات احترازية تم رش بودرة حول الماکينات بصفة عامة قبل التشغيل في الصباح الباکر عند بداية التشغيل وعند ظهور أي ترقيع بالقطعة من قبل مشرف الجودة والإنتاج والصيانة يتم وضع البودرة حتى يتم استبدال الماکينة وعمل الصيانة لها.

3- طريقة العمل (Method):

    عدم وجود تعليمات توضح طريقة العمل وطريقة الفحص للعامل قبل فحصه للقطعة، وبالتالي تم عمل تعليمات للفحص توضح کيفية الفحص وما الذي يجب أن يفحصه العامل أثناء عمله عن طريق اتباعه لخطوات معينة حسب الجدول التالي:

جدول (2) تعليمات توضح طريقة العمل وطريقة الفحص

     عند کتابة هذا التقرير تم مراعاة أن يکون مختصر ويکون أيضا بلغة بسيطة وسهلة يفهمها العامل البسيط وملم بجميع عمليات التشغيل الموجودة في التيشيرت والخطوات الأساسية من حيث الجودة من حيث عدم وجود بقع وهي أساس الدراسة والتي تؤدي إلى رفض کمية کبيرة من الطلبيات وتعطيل الشحن، مما يؤدي إلى الخسارة وزيادة التکلفة في إعادة فتح الطلبية والتنظيف وإعادة تجميع الطلبية مرة أخرى وقفلها مرة ثانية وعمل استعواضات بدلا من الفاقد، ويقوم مشرف الجودة بالإمضاء على هذا التقرير ومتابعته لعمال الفحص والتأکد من أنهم يتبعون هذه التعليمات ويقوم مدير الجودة بالإمضاء على هذا التقرير واعتماده لکي يتم نشره في آخر الخط  ويکون في مکان واضح ومقروء أمام الفاحص.

4-      المعدات Machines :

وبالبحث وجد أن الماکينات المستخدمة انقسمت إلى قسمين:

1. ماکينات قابلة للصيانة حيث يمکن القيام بعمل صيانة لهذه الماکينات وتعمل بشکل جيد من جديد لعدم حدوث تسريب زيت.
2. هناک ماکينات غير قابلة للصيانة ويجب استبدالها بماکينات جديدة.

     وتم التوصل إلى هذا بعد اتباع جدول تتبع بقع الزيت وتتبع الماکينات التي ينتج عنها بقع زيت وتسريب للزيت مما يؤدي إلى وجود بقع بالقماش والمنتج النهائي، وذلک بسبب عدم وجود سياسة للصيانة باتباع متابعة صيانة دورية للماکينات وتسجيل آخر ميعاد صيانة تم للماکينة وتمييز الماکينات المعيوبة والماکينات السليمة، حيث أن الماکينات المعيوبة يتم تتبعها من وقت لآخر وعمل صيانة دورية لها حتى يتم التوصل لقرار نهائي فيها إما تجنبها واستبعادها وشراء ماکينات جديدة، أو استمرار الصيانة اللازمة لها لعدم حدوث مشاکل.

5-      المکان Mother of nature:

• يلعب المکان دورًا هاما من حيث درجة الحرارة والإضاءة الغير جيدة والتهوية الغير مناسبة والضوضاء تعد من العناصر الهامة التي تجعل العامل يشعر بالراحة والترکيز أثناء العمل.
• تم وضع شفاطات لخروج الوبرة الناتجة عن وجود القماش ووجود مراوح للتهوية واستبدال الإضاءة النيون بالإضاءة الليد التي من مميزاتها توفير الطاقة وتقليل الحرارة الناتجة عن الإضاءة، بالإضافة إلى قوة الإضاءة الناتجة عنها.

6-      الإدارة Management :

حيث تتمثل مشکلة الإدارة في الآتي:

1. عدم وجود سياسة لتنمية مهارات العمال عن طريق البرامج التدريبية.
2. عدم توفير الميزانية الکافية للصيانة والبرامج التدريبية.

رابعًا: مرحلة التحسين Improve:

     وتهدف هذه المرحلة إلى وضع الحلول وذلک لإزالة المشکلات التي تواجه المصنع عينة الدراسة وذلک من خلال تصميم العمليات وتطويرها وتطبيقها على عينة الدراسة، وفي هذه الورقة البحثية تم تحليل عمليات التصنيع التي تؤدي إلى ظهور البقع في المراحل النهائية وخصوصا قبل التعبئة والتغليف.

     وقد تم تحديد مراحل لإنتاج طقم أطفالي (تي شيرت) داخل مصنع خاص بتشغيل الملابس الرياضية المعدة للتصدير، وتم قياس مراحل الإنتاج للحصول على نسب العيوب (البقع) من کل مرحلة والتي من خلالها يمکن تحديد إذا کانت العيوب ناتجة من أخطاء في عمليات التشغيل داخل خطوط الإنتاج أم من خلال المراحل التي تلي عمليات التشغيل بعد خط الإنتاج (المکواه والتعبئة)، ومن خلال البحث تم قصر البحث على مرحلة التشغيل داخل خطوط الإنتاج وبعد المکواه وقبل التعبئة وجدت أثناء مرحلة الدراسة أن هناک العديد من عيوب البقع المختلفة والتي تظهر خصوصا بعد التشغيل، وتم استنتاج هذا العيب بناء على تقارير الجودة اليومية الواردة من القائمين بالفحص في آخر خطوط الإنتاج في مراحل التشغيل داخل صالة الإنتاج وذلک قبل التعبئة والمکواة والتغليف، وتم حصر أنواع البقع إلى نوعين:

1-      بقع ناتجة عن اتساخات (أتربة).

2-   عيوب بقع زيت من الماکينات أثناء مراحل التشغيل المختلفة، قامت الباحثة بعمل تقرير يومي لمتابعة تسريب الزيت بالماکينات وذلک بعد موافقة مدير الجودة المسئول عن المصنع، وتم تطبيق هذا التقرير والعمل به وهو تقرير يومي يتم تحت إشراف مدير الجودة ومدير الصيانة ومدير الإنتاج ومشرف الجودة.

التقرير اليومي لمتابعة تسريب الزيت في الماکينات:

خامسًا: التحکم والمراقبة control

1-   يتم في هذه المرحلة تطبيق أساليب رقابية لمنع عودة هذه المشاکل مرة أخرى، من خلال عمل تقرير يومي لمتابعة تسريب الزيت في الماکينات في خطوط الإنتاج المختلفة وخصوصا التيشيرت، ومتابعة نظافة الماکينات من خلال وضع ورقة تحت دواسة الماکينة قبل الإنصراف ومتابعة تسريب الزيت على هذه الورقة قبل بداية التشغيل في اليوم الثاني إذا کانت مساحة بقعة الزيت أکبر من 1 بوصة إذن هناک مشکلة في هذه الماکينة ويتم کتابة رقم الماکينة ورقم الخط على الورقة وتسليمها إلى مسئول الصيانة وإمضاء مشرف الخط ومسئول الصيانة ومسئول الجودة على هذا التقرير ومتابعة هذه الماکينة خلال اليوم للتأکد من عدم حدوث مشکلة ومن عدم تسريب الزيت باستمرار عن طريق مشرف الجودة والإنتاج والصيانة.

2-      تدريب العامل بصفة مستمرة لرفع کفاءتهم الإنتاجية.

3-      الحفاظ على نظافة الخط دائمًا، ومنها رش البودرة، وغسل الأيدي قبل البدء في التشغيل.

من خلال تطبيق معايير lean six sigma "Lean Six Sigma" على جميع المراحل الإنتاجية کما في السابق ثم استخراج العيوب الموجودة في المنتج من حيث العدد والنسبة وأنواع تلک العيوب کما في الجدول، وفي هذا البحث تم الترکيز على عيوب البقع.

نتائج البحث:

    ومما سبق يتضح أن تطبيق منهجية 6 سيجما قد أدت إلى ارتفاع مستوى الجودة من 3 سيجما إلى 4 سيجما وهو فرق 4.6% أدى إلى تحسن في الأداء وانخفاض نسبة ظهور البقع، مما أدى إلى تقليل التکاليف، حيث أن القطعة الدرجة الأولى تباع الدستة بـ20 دولار بينما الدرجة الثانية تباع الدستة بـ8 دولار، وهذا الفرق 12 دولار في الدستة، مما أدى زيادة مستوى الجودة وانخفاض التکلفة الناتجة عن الجودة السيئة بسبب ظهور البقع.

ويتضح من خلال النتائج السابقة أننا لم نصل إلى نسبة مستوى ال6 سيجما بسبب مجموعة من العوائق أهمها الصيانة وتدريب العمال والنظافة ووجود صعوبة في شراء بعض الماکينات الحديثة نظرا لارتفاع سعرها.

جدول (3) نموذج لتقرير يومي لمتابعة تسريب الزيت بالماکينات

جدول رقم (4) بيان کميات الإنتاج والتصليحات والبقع والدرجة الثانية

شکل رقم (3) تحليل النسب التراکمية لنسبة البقع

جدول رقم (5) يوضح مستويات السيجما(Liker,1997)

حيث يوضح الخط الأفقي بشکل (3)  يوضح السنوات والخط الرأسي يوضح النسبة المئوية لعيب البقع الناتج خلال العام. ويتضح من الشکل أن المشکلة محل الدراسة کانت بنسبة عالية عام 2012 بنسبة 5.5% من الإنتاج الکلي بما يعادل 100-5.5= 94.5% بما يعادل مستوى 3 سيجما بمراجعة جدول رقم (5).

بمراجعة الجدول رقم (5) لتعيين مستوى السيجما وبتطبيق منهجية 6 سيجما في عام 2018 وصلت إلى 0.9% بما يعادل 100-0.9%= 99.1% بما يعادل مستوى 4 سيجما.

التوصيات

-    ضرورة العمل والاهتمام بمصانع الملابس الرياضية الخاصة بالتصدير بهدف زيادة القدرة التنافسية لما هذه الصناعة من قيمة اقتصادية عالية.

-        استحداث نظم جديدة لتقييم أداء العمال من خلال الجودة وليس کمية الإنتاج.

-    ضرورة استخدام الطرق المختلفة التي تساعد على تنظيم العمل وتقليل التکاليف الناتجة عن الجودة السيئة واستخدام lean six sigma في مصانع الملابس الرياضية الخاصة بالتصدير بصفة خاصة والمحلية بصفة عامة.

-    ضرورة الاهتمام بترسيخ ونشر مفهوم الجودة وتطبيق منهجية 6 سيجما بين المتخصصين في صناعة الملابس الرياضية الخاصة بالتصدير.

-    الاهتمام بجودة المدخلات والعمليات أکثر من متابعة العيوب والدرجة الثانية في نهاية مراحل الإنتاج حتى يتم التحکم في المشکلة من أساسها وجذورها قبل تفاقمها وخروجها إلى المنتج النهائي مما يؤدي إلى إهدار في الوقت والجهد والتکاليف.

-    الاهتمام بتدريب العمال ورفع الکفاءة الإنتاجية للعمال وزيادة الوعي لدى العمال بأهمية الجودة وضرورة القيام بعملية الفحص الذاتي على عملهم والمرحلة التي يقومون بها حتى يتم اکتشاف العيوب والوصول إلى حلول لها قبل وصولها إلى المنتج النهائي.