تقييم واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية

المقدمه

     يعتبر التخطيط الاستراتيجي وسيلة ونهج علمي حديث لعمل المنظمات بشکل عام، حيث يمکن للمؤسسات کافة اتخاذ القرارات في الوقت المناسب،  وذلک من أجل إدارة الموارد المحدودة للمؤسسة أو الشرکة بطريقة أکثر عقلانية، لزيادة وتحسين الخدمات وتحقيق رضا أکبر من العاملين والعملاء أفراداً کانوا أم مؤسسات (أبو النصر، 2015). وقد أظهر مفهوم التخطيط الإستراتيجي نتائج ملفتة في سوق العمليات، حيث يکاد يکون من المستحيل عدم وجود ربحية للمنظمة من خلال تطبيق طرق وأساليب التخطيط الاستراتيجي في أعمالها. فالمنظمات التي لديها مفهوم واضح المعالم في التخطيط الاستراتيجي لديها القدرة الأعلى  لتحقيق أهدافها. أما المنظمات التي لا تطبق التخطيط الاستراتيجي في أعمالها فإن الفرصة لديها تکون ضئيلة في البقاء والاستمرارية في السوق (أحمد، 2018). حيث تأخذ هذه المنظمات تأثير العوامل الخارجية التي لها تأثير کبير على المنظمة، وتأثير العوامل الداخلية من خلال تحليل نقاط القوة والضعف  للمنظمة، والذي بدوره يعمل على تحقيق الأهداف المحددة وإستراتيجية طريقة التنفيذ، فضلاً عن وسائل لقياس وتقييم تنفيذ الأهداف، وذلک بغرض تحقيق الميزة التنافسية التي تعرف بأنها المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمنظمة إنتاج قيم ومنافع للعملاء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون، ويؤکد تميزها واختلافها عن هؤلاء المنافسين من وجهة نظر العملاء الذين يتقبلون هذا الاختلاف والتميز، حيث يحقق لهم المزيد من المنافع والقيم التي تتفوق على ما يقدمه لهم المنافسون الآخرون (الأکلبي، 2017).

مشکلة الدراسة

     تنبع مشکلة الدراسة من أهمية استخدام التخطيط الاستراتيجي والذي هو ظاهرة أساسية من ظواهر العصر الحديث وهو وسيلة عامة يمارسها المجتمع على مستوى الدولة کما يمارسها الأفراد على المستوى الشخصي فلا يوجد مجتمع لا يفکر في المستقبل ويحاول تحقيق هذا المستقبل في حدود إمکانياته وفي حدود الفرص المتاحة له بإتباع منهج التخطيط العلمي لمواجهة التحديات التي تواجهه وخاصة إذا کانت هذه التحديات تمس الأمن الغذائي القومي ومحاصيل إستراتيجية مثل الزيوت النباتية التي تعاني مصر من عجز شديد في مواجهة إنتاجها مقابل استهلاکها ولذلک تکمن مشکلة الدراسة في دراسة دور التخطيط الاستراتيجي في تنمية القدرة التصديرية بين شرکات صناعة الزيوت النباتية وبعضها في منطقة الدراسة. ويمکن التعبير عن مشکلة الدراسة في ضوء التساؤلات التالية:

1-      ما هو واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية؟

2-      ما هي مزايا التخطيط الإستراتيجي التي تعود علي شرکات إنتاج الزيوت النباتية؟

3-      ما هي معوقات استخدام التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية؟

أهمية الدراسة

تستمد الدراسة أهميتها من خلال ما يلي:

-     أهمية الموضوع الذي تتناوله الدراسة، نتيجة کون التخطيط الإستراتيجي أحد الموضوعات التي لاقت اهتماماً کبيراً من قبل الخبراء والباحثين في مجال الإدارة. فالتخطيط الإستراتيجي يعد أحد الدعائم الأساسية لنجاح أية منظمة خاصة في بيئة العمل سريعة التغيير وشديدة التنافسية.

-     محاولة لفت الانتباه إلي ضرورة زيادة الاهتمام بتطبيق التخطيط الإستراتيجي وأهميته الکبيرة في تعزيز القدرة التنافسية للمنظمات بشکل عام، وشرکات صناعة الزيوت النباتية بشکل خاص.

-     تعد هذه الدراسة إضافة إلي الدراسات العربية بشکل عام والمصرية بشکل خاص في مجالات التخطيط الإستراتيجي والقدرة التنافسية والقدرة التصديرية.

أهداف الدراسة :

-          التعرف علي ماهية التخطيط الإستراتيجي.

-          تقييم مدي تطبيق التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية.

-          إبراز المزايا التي يحققها تطبيق التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية.

-          التعرف علي أهم المعوقات التي تواجه تطبيق التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية.

تساؤلات الدراسة :

تسعي الدراسة إلي الإجابة علي التساؤلات التالية:

-          ما هو واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية؟

-          ما هي المزايا التي يحققها تطبيق التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية؟

-          ما هي أهم المعوقات التي تواجه تطبيق التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية؟

الإطار النظرى

مفهوم التخطيط الإستراتيجي

     بدأ التخطيط الاستراتيجي في الظهور مطلع سبعينيات القرن الماضي في المجال الاقتصادي والمجال الإداري، وزاد انتشار المفهوم بشکل کبير نظراً لارتباطه بزيادة قدرة المنظمة علي دراسة المتغيرات في بيئتها الداخلية والخارجية، وتحقيق أهدافها في ظل بيئة العمل التي تتسم بالتغيير المستمر والمنافسة الشديدة (إبراهيم، 2014). وقد تعددت تعريفات التخطيط الإستراتيجي في کافه المجالات، فهناک من يرى التخطيط الإستراتيجي على أنه عملية إدارية تسعى إلى تطوير وتعديل آليات وسياسات العمل بالمنظمة بطريقه أکثر فاعلية، وهناک من يرى التخطيط الإستراتيجي فلسفة إدارية تحدد طريقه تعامل المنظمة مع المشکلات التي تواجهها سواء في بيئتها الداخلية أو الخارجية (Hines, 2016).

     ويمکن تعريف التخطيط الإستراتيجي من خلال عده اتجاهات، حيث يرتکز على تحديد نقاط الضعف ونقاط القوة في المنظمة، بجانب تحديد الفرص المتاحة لها، وکذلک التهديدات التي تواجهها (العبري وإبراهيم، 2018)، فالتخطيط الإستراتيجي يعتبر نموذجاً لاستشراف المستقبل، وتحديد متطلبات الوصول إلى هذا المستقبل بنجاح (Adam and Setterfiled, 2015). ويعد التخطيط الإستراتيجي جزء أساسي في سياسات وإستراتيجيات وعمليات المنظمة. وقد عرف کامل وآخرون (2017) التخطيط الإستراتيجي علي أنه التخطيط لمستقبل المنظمة، من خلال تحديد أهدافها بشکل واضح، مع الوضع في الاعتبار واقع المنظمة الحالي، وقدراتها وإمکاناتها، وما يحيط بالمنظمة من عوامل خارجية مؤثرة علي نشاطها، ومن ثم وضع الخطط الإستراتيجية التي تتفق مع وضع المنظمة، وکذلک تحديد آليات وطرق تنفيذها ومتابعتها لضمان نجاحها.

خصائص التخطيط الإستراتيجي

     يرتکز التخطيط الإستراتيجي في الأصل علي تأهيل المنظمة لمواجهة التغيرات في بيئة العمل في المستقبل، بجانب أن القيام بالتخطيط الإستراتيجي عملية جماعية وليست عملية فردية (إبراهيم، 2012)، وذلک لتحقيق أهداف محددة للمنظمة، بجانب اعتماده علي تهيئة المنظمة داخلياً لاستيعاب التغيير، والاستفادة به لتحقيق صالح المنظمة، وتحقيق نتائج إيجابية (جعفر، 2017).

ويرتبط نجاح المنظمة في خطتها الإستراتيجية بدرجة کبيرة علي خصائص الخطة الفريدة والمتجددة والمرنة، ومدى قدرتها على الاستجابة للمتغيرات في بيئة العمل. وتتمثل خصائص التخطيط الإستراتيجي في ما يلي (حميده، 2019؛ Angelidou, 2015):

‌أ-        عملية شاملة ومتکاملة، وليست مجموعة عمليات متفرقة، تعتمد على تجميع الرؤى والقيم والأهداف والأفکار داخل المنظمة.

‌ب-  التخطيط الاستراتيجي الجيد يرتبط بمتطلبات واحتياجات السوق وبيئة العمل، وکذلک يرتبط بشکل کبير بتلبية احتياجات العملاء.

‌ج-   عملية التخطيط الاستراتيجي هي عملية طويلة المدى وليست عملية قصيرة المدي، وتعتمد على الأهداف في الوقت الحالي، وتتنبأ بالمستقبل، وخطط التعامل مع هذا المستقبل.

‌د-    ترتکز عملية التخطيط الإستراتيجي على الفاعلية والکفاءة في استغلال الفرص المتاحة، ولا تتعامل مع التغيرات في بيئة العمل کرد فعل.

‌ه-       التخطيط الإستراتيجي الجيد يتسم بالمغامرة واقتناص الفرص.

‌و-      التخطيط الإستراتيجي عملية منظمة ومستمرة، وليست عملية عشوائية وعرضية.

أهداف التخطيط الإستراتيجي

     تتسم بيئة العمل اليوم بالتغيرات السريعة والمتلاحقة، بجانب شدة المنافسة، والعولمة، والتطورات التکنولوجية السريعة والهائلة، وکذلک التحول من الاقتصاد التقليدي إلى اقتصاد المعرفة، والتکتلات الاقتصادية والتغيرات في الأسواق العالمية، والاندماجات والاستحواذ، وتغير متطلبات سوق العمل (Al-Rommedy, 2019, 2017). وهذا ما يفرض على المنظمات ضرورة الأخذ بأسلوب التخطيط الإستراتيجي بشکل مستمر، حيث أدت تلک المتغيرات إلى حدوث تغيرات هيکلية في آليات صياغة الإستراتيجيات داخل المنظمات لضمان بقاؤها واستمرارها في بيئة العمل شديدة التنافسية (البلوشي، 2017).

ويهدف التخطيط الإستراتيجي إلى مساعدة الإدارة علي تعظيم قدراتها في التعامل مع المشکلات التي تواجه المنظمة في بيئة العمل. کذلک توفير نظام أمثل لتقييم الأداء بشکل موضوعي وعادل، واتخاذ القرارات الصائبة من خلال توفير آلية واضحة لکيفية اتخاذ القرارات في جميع المستويات الإدارية، وتحديد نقاط القوة والضعف بالمنظمة، وتحديد الفرص المتاحة أمام المنظمة والتهديدات، ووضع أهداف محددة، ووضع أساس عادل وموضوعي ودقيق لکيفية قياس الأداء، بجانب بناء نظام اتصالات فعال بين العاملين والإدارة، وتشجيع العمل الجماعي، والمساهمة في تحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين وتوفير برامج تدريب (نصيرات والخطيب، 2005).

وقد أضاف کل من شويدح (2015) والحليمي (2017) أن التخطيط الإستراتيجي يهدف إلي توجه المنظمة نحو الأفضل باستمرار، وسرعة التطور والنمو وتعظيم الفائدة، استغلال الموارد في تحقيق الأهداف فقط، وبناء نظام اتصالات قوي وفعال، ومتابعة ورقابة کافة أنشطة وعمليات المنظمة بفاعلية، ووضع التغيرات والتطورات في بيئة العمل موقع اعتبار أمام المنظمة لتأهيلها للتعامل الفعال مع تلک التغيرات، وتحقيق التکامل والتوازن بين أهداف المنظمة طويلة المدى وقصيرة المدى.

أهمية التخطيط الإستراتيجي

     يساعد التخطيط الإستراتيجي أيضاً في تحليل ومناقشة أداء المنظمة في الماضي باستخدام طرق علمية دقيقة، ويوفر المعلومات التي يرتکز عليها تحديد أولويات المنظمة (إبراهيم، 2012)، وزيادة قدرة المنظمة في التعامل مع المتغيرات في بيئة العمل وأن تکون سباقة بالفعل وليس رد فعل، ومن ثم تصبح أکثر سيطرة علي أنشطتها وأعمالها وخدماتها في بيئة العمل، بجانب التنبؤ بجوانب تحسين وتطوير ونمو المنظمة في المستقبل (Javori, 2016). ويساهم في الکشف عن الفرص المستقبلية، واتخاذ التدابير والإجراءات اللازمة للتعامل مع المشکلات المستقبلية، ويوفر عدد من الخطط والسياسات والآليات لمواجهة تغيرات بيئة العمل المستمرة، وتحقيق الهدف المنشود (Sharmeas et al., 2018).

ويحقق التخطيط الإستراتيجي الأهمية التالية للمنظمات کما أشار إليها حميده (2019) علي النحو التالي:

‌أ-    التنبؤ بالمستقبل وتأهيل المنظمات للتعامل مع هذا المستقبل، ومواکبة کافة تغيراته، وتحديد الإجراءات اللازمة للتعامل مع تلک المتغيرات.

‌ب-    استخدام الطرق العلمية الفعالة في تحديد أساليب أداء العمل، وإتباع الطرق الناجحة لتحقيق الأهداف بکفاءة.

‌ج-     زيادة قدرة المنظمة علي الاستغلال الأمثل للموارد المالية والبشرية بما يخدم صالح المنظمة والعمل في المستقبل.

‌د-    العمل الجماعي من خلال إشراک جميع العاملين في وضع الخطة الإستراتيجية للمنظمة، ووضع وتحديد أهدافها، والمشارکة في اتخاذ القرارات، بما يساهم في إکساب العاملين داخل المنظمة الخبرة الکافية لتحقيق الأهداف بفاعلية.

‌ه-    المساهمة في تطوير وتحسين أداء المنظمة الکلي من خلال تحديد المشاکل التي تواجه تنفيذ الأهداف والعمل على حلها بکفاءة، بجانب تحديد التغيرات في بيئة العمل والتعامل معها بالشکل المناسب.

‌و-   تعزيز عمليات إنتاج المعرفة ومشارکتها وتبادلها وتطبيقها داخل المنظمة، مما يساهم في تعزيز قدرات المنظمة المعرفية، وبناء قواعد معلومات تساعد علي زيادة قدرتها على التعامل مع البيئة الداخلية والخارجية والنجاح فيها.

‌ز-   تحقيق التکامل والتناسق بين کافة أنشطة وسياسات وعمليات المنظمة، وذلک من خلال دمج تلک الأنشطة والسياسات في سبيل تعزيز أدائها وتحقيق ما تطلّع إليه.

الدراسة الميدانية

     اعتمدت الدراسة علي المنهج الوصفي التحليلي لوصف موضوع الدراسة وصفاً شاملاً ودقيقاً من خلال جمع البيانات وتحليلها حول واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية، ومزايا التخطيط الإستراتيجي، ومعوقات التخطيط الإستراتيجي. کما اعتمدت الدراسة علي إجراء الدراسة الميدانية علي عينة من مجتمع الدراسة للوصول إلي نتائج قابلة للتعميم، والاستفادة منها.

مجتمع وعينة الدراسة

     تمثل مجتمع الدراسة في شرکات إنتاج الزيوت النباتية في محافظتي المنوفية والإسکندرية، حيث اشتمل مجتمع الدراسة علي إثني عشر شرکة لإنتاج الزيوت النباتية في مصر، بواقع 5 شرکات بمدينة السادات بمحافظة المنوفية (أويل تک، والدولية أولکس، والحديثة، والمجد، والأهرام)، و7 شرکات بمحافظة الإسکندرية (عاصم أليکس، وبرج العرب الحديثة، وإيفر جرين، وکارجت، والرضا، وأبو سعدة، والإسکندرية للزيوت المستخلصة). وفيما يتعلق بعينة الدراسة؛ فقد تم اختيار عينة من المسئولين في هذه الشرکات. وقد تم توزيع عدد 300 استمارة علي عينة عشوائية من المسئولين في شرکات إنتاج الزيوت النباتية الإثني عشر. وتم الاعتماد علي تحليل عدد 231 استمارة صالحة لتحليل بياناتها من إجمالي ما تم توزيعه من استمارات، ووجد أن هناک 39 استمارة غير صالحة للتحليل نظراً لنقص بياناتها أو تعدد الإجابات علي السؤال الواحد.

أداة الدراسة

     اعتمدت الدراسة في تجميع بياناتها علي استمارة الاستبيان، والتي تضمنت أربع محاور رئيسية وهم:

-    المحور الأول: البيانات الديموجرافية والوظيفية: تضمن هذا المحور الاسم (اختياري)، والشرکة، والسن، والمؤهل الدراسي، وعدد سنوات الخبرة.

-    المحور الثاني: واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية: يتناول تقييم واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية. وقد تم الاعتماد علي دراسة کل من أحمد (2018) في إعداد عبارات هذا المحور.

-    المحور الثالث: مزايا التخطيط الإستراتيجي: يتناول تقييم أهم المزايا التي يحققها التخطيط الإستراتيجي. وقد تم الاعتماد علي دراسة کل من عون وآخرون (2018) و Skarmeas et al. (2018) في إعداد عبارات هذا المحور.

-    المحور الرابع: معوقات التخطيط الإستراتيجي: يتناول تحديد أهم المعوقات التي تواجه تطبيق التخطيط الإستراتيجي. وقد تم الاعتماد علي دراسة حسين (2011) في إعداد عبارات هذا المحور.

وقد تم حساب اختبار الثبات والاتساق الداخلي لأداة الدراسة (ألفا کرونباخ)، وقد بلغ معامل الثبات لمتغير واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت 0.884. کما بلغت قيمة معامل الثبات لمتغير مزايا التخطيط الإستراتيجي 0.854. ، وبلغت قيمته لمعوقات التخطيط الإستراتيجي بلغت 0.776 . وتعتبر هذه القيم مقبولة بالشکل الذي يعکس توافر الاعتمادية والثقة بمتغيرات الدراسة، وتدعم هذه النتائج الثقة في متغيرات الدراسة، وتؤکد صلاحيتها لمراحل التحليل التالية.

الأساليب الإحصائية المستخدمة

     لتحليل بيانات الدراسة واختبار الفروض، قام الباحث باستخدام برنامج  SPSS V. 24، وقد تم استخدام اختبار معامل الثبات والاعتمادية: وتم استخدامه لقياس مدي ثبات أداة الدراسة. وتم استخدام برنامج SPSS v.24 في إجراء هذا الاختبار. کما تم استخدام التکرارات والنسب المئوية والمتوسطات الحسابية والانحراف المعياري: وذلک لوصف خصائص العينة، وتحديد استجابات أفراد العينة تجاه جميع محاور أداة الدراسة. وتم استخدام برنامج SPSS v.24 لإجراء ذلک التحليل.

نتائج  التحليل

التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة

أولاً: البيانات الديموجرافية والوظيفية

جدول رقم (1) التحليل الوصفي للبيانات الديموجرافية والوظيفية لأفراد العينة

     يوضح الجدول أن عدد الذکور بلغ 210 بنسبة 90.9% من إجمالي حجم العينة، بينما بلغ عدد الإناث 21 فرد بنسبة 9.1%. وفيما يتعلق بالسن؛ هناک 114 فرد بنسبة 49.4% تتراوح أعمارهم ما بين (45 إلي أقل من 55 سنة)، کما أن هناک 83 فرد بنسبة 35.9% تتراوح أعمارهم ما بين (35 إلي أقل من 45 سنة)، وهناک أيضاً 22 فرد بنسبة 9.5% تتراوح أعمارهم ما بين (25 إلي أقل من 35 سنة)، وأخيراً هناک 12 فرد بنسبة 5.2% تبلغ أعمارهم (55 سنة فأکثر). أما بالنسبة للمؤهل الدراسي؛ تبين النتائج أن أکثر من ثلثي العينة حاصلين علي مؤهل دراسي (بکالوريوس / ليسانس) بواقع 189 فرد وبنسبة 81.8%، يليهم الحاصلين علي درجة دبلوم دراسات عليا بواقع 25 فرد وبنسبة 10.8%، ثم الحاصلين علي دراسة الماجستير بواقع 12 فرد وبنسبة 5.2%، وأخيراً الحاصلين علي درجة الدکتوراه بواقع 5 أفراد وبنسبة 2.2%. وفيما يتعلق بعدد سنوات الخبرة؛ يبين الجدول أن هناک 78 فرد بنسبة 33.8% تتراوح سنوات خبرتهم (4 – أقل من 7 سنوات)، وهناک 55 فرد بنسبة 23.8% تتراوح سنوات خبرتهم (7 – أقل من 10 سنوات)، کما أن هناک 52 فرد بنسبة 22.5% تبلغ سنوات خبرتهم (13 سنة فأکثر)، وهناک 46 فرد بنسبة 19.9% تتراوح سنوات خبرتهم ما بين (10 – أقل من 13 سنة).

ثانياً: واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية

جدول رقم (2) واقع التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية

     يوضح جدول رقم (1) أن شرکات إنتاج الزيوت النباتية تُطبق التخطيط الإستراتيجي بشکل نسبي، حيث بلغ المتوسط الحسابي 3.58،         والانحراف المعياري 1.02. کما يوضح الجدول أن المتوسط الحسابي لوجود فهم واضح للتخطيط الإستراتيجي لدي شرکات إنتاج الزيوت النباتية بلغ 3.37، وهو ما يدل علي أن هناک فهم إلي حد ما للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.14. وبلغ المتوسط الحسابي لوجود قناعة لدي شرکات إنتاج الزيوت النباتية بالتخطيط الإستراتيجي 3.27، وهو ما يدل علي أن هناک قناعة إلي حد بالتخطيط الإستراتيجي لدي تلک الشرکات، وبلغ الانحراف المعياري 1.13. کما بلغ المتوسط الحسابي لتوفير شرکات إنتاج الزيوت النباتية الوقت الکافي لإعداد خططهم 3.14، وهو ما يدل علي أن الوقت الذي توفره تلک الشرکات کافي إلي حد ما لإعداد خططهم، وبلغ الانحراف المعياري 1.17. وأيضاً بلغ المتوسط الحسابي لوجود رغبة لدي المديرين والعاملين في توفير الوقت اللازم لعملية التخطيط 3.52، مما يدل علي وجود رغبة نسبية لدي هؤلاء المديرين والعاملين لتوفير الوقت اللازم للتخطيط، وبلغ الانحراف المعياري 1.20. وبلغ المتوسط  الحسابي لوجود توجه نحو المستقبل في شرکات إنتاج الزيوت النباتية 3.97، وهو ما يدل علي وجود توجه نحو المستقبل بشکل واضح نسبياً في تلک الشرکات، وبلغ الانحراف المعياري 1.24.

     علاوة علي ذلک؛ بلغ المتوسط الحسابي لمدي اعتماد إدارة شرکات إنتاج الزيوت النباتية علي مصادر متنوعة للمعلومات عند إعداد خططهم الإستراتيجية 3.31، مما يدل علي الاعتماد الجزء علي مصادر متنوعة عند إعداد الخطة الإستراتيجية في هذه الشرکات، وبلغ الانحراف المعياري 1.18. کذلک بلغ المتوسط الحسابي لمدي اهتمام شرکات إنتاج الزيوت النباتية بالمنافسين عند إعداد خططهم 3.48، وهو ما يدل علي أن هناک اهتمام نسبي بالمنافسين عند إعداد الخطط، وبلغ الانحراف المعياري 1.07. کما بلغ المتوسط الحسابي لامتلاک شرکات إنتاج الزيوت النباتية المرونة للتکيف مع التغيرات التي تحدث في بيئة العمل 3.67، مما يدل علي امتلاک تلک الشرکات المرونة بشکل واضح نسبياً للتکيف مع التغيرات في بيئة العمل، وبلغ الانحراف المعياري 1.14. وبلغ المتوسط الحسابي لمدي تأثر أهداف شرکات إنتاج الزيوت النباتية بالتغيرات في بيئة العمل الداخلية والخارجية 3.60، وهو ما يدل علي تأثر هذه الأهداف بالتغيرات في بيئة العمل الداخلية والخارجية بشکل واضح نسبياً، وبلغ الانحراف المعياري 1.06.

     بالإضافة إلي ذلک؛ بلغ المتوسط الحسابي لمدي امتلاک شرکات إنتاج الزيوت النباتية الإمکانات اللازمة التي تساعدها علي تحقيق الخطة الإستراتيجية 3.52، وهو ما يدل علي امتلاک تلک الشرکات لهذه الإمکانات بشکل واضح نسبياً، وبلغ الانحراف المعياري 1.13. وبلغ المتوسط الحسابي لمدي وضوح وفهم رؤية ورسالة شرکات إنتاج الزيوت النباتية من قبل جميع العاملين 3.38، مما يدل علي وضوح وفهم تلک الرؤية إلي حد ما من قبل العاملين في تلک الشرکات، وبلغ الانحراف المعياري 1.03. کما بلغ المتوسط الحسابي لمدى وضع شرکات إنتاج الزيوت النباتية لأهداف طويلة وقصيرة الأجل بناءً علي مؤشرات قياس دقيقة 3.60، مما يدل علي وضع تلک الشرکات لأهداف طويلة وقصيرة المدى بشکل واضح نسبياً وفقاً لمؤشرات قياس دقيقة، وبلغ الانحراف المعياري 1.16. کذلک بلغ المتوسط الحسابي لقيام شرکات إنتاج الزيوت النباتية بعمل دراسة لتحليل بيئتها الداخلية بشکل دوري 3.35، وهو ما يدل علي قيام تلک الشرکات بتحليل بيئتها الداخلية بشکل دوري إلي حد ما، وبلغ الانحراف المعياري 1.02. وبلغ المتوسط الحسابي لقيام الشرکات بعمل دراسة لتحليل بيئتها الخارجية بشکل دوري 3.39، مما يدل علي قيام تلک الشرکات بتحليل بيئتها الخارجية بشکل دوري إلي حد ما، وبلغ الانحراف المعياري 1.25.

     وبلغ المتوسط الحسابي لمدي وجود برامج للرقابة للتأکد من سير الأمور کما تم التخطيط لها في الخطط التي تضعها شرکات إنتاج الزيوت النباتية 3.24، مما يدل علي وجود تلک البرامج الرقابية إلي حد ما، وبلغ الانحراف المعياري 1.18. کما بلغ المتوسط الحسابي لاعتماد شرکات إنتاج الزيوت النباتية علي أسلوب ممنهج في مرحلة الإعداد للتخطيط الإستراتيجي وتحديد الوسائل والأدوات التي سيتم استخدامها 3.18، وهو ما يدل علي اعتماد تلک الشرکات إلي حد ما علي أسلوب ممنهج في مرحلة الإعداد للتخطيط الإستراتيجي وتحديد الوسائل والأدوات التي سيتم استخدامها، وبلغ الانحراف المعياري 1.21.

     کذلک بلغ المتوسط الحسابي لقيام شرکات إنتاج الزيوت النباتية بشکل منظم بوضع التوقعات حول مدي نجاح عملية الإعداد للتخطيط 3.36، مما يدل علي قيام تلک الشرکات بشکل منظم بوضع توقعاتها حول درجة نجاح عملية الإعداد للتخطيط، وبلغ الانحراف المعياري 1.16. وقد بلغ المتوسط الحسابي لقيام شرکات إنتاج الزيوت النباتية لتنفيذ خطتها الإستراتيجية خلال الفترة الزمنية المحددة 3.04، وهو ما يدل علي تنفيذ تلک الشرکات لخطتها الإستراتيجية في الفترة المحددة إلي حد ما، وبلغ الانحراف المعياري 1.09. بلغ المتوسط الحسابي لقيام شرکات إنتاج الزيوت النباتية بتنفيذ خطتها الإستراتيجية بالموارد المتاحة والمخطط لها مسبقاً 3.26، مما يدل علي أن هذه الشرکات تنفذ خطتها الإستراتيجية بالموارد المتاحة والمخطط لها مسبقاً إلي حد ما، وبلغ الانحراف المعياري 1.09.

     وقد بلغ المتوسط الحسابي لقيام شرکات إنتاج الزيوت النباتية لمتابعة ورقابة العمل المرتبط بخطتها الإستراتيجية 3.54، وهو ما يدل علي قيام تلک الشرکات بعملية المتابعة والرقابة للعمل الخاص بخطتها الإستراتيجية بشکل واضح نسبياً، وبلغ الانحراف المعياري 1.17.

ثالثاً: مزايا التخطيط الإستراتيجي

جدول رقم (3) مزايا التخطيط الإستراتيجي

     يوضح جدول رقم (3) أن المتوسط الحسابي لمدي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في نمو وتطور الشرکات بلغ 3.93، مما يدل علي اهتمام تلک الشرکات بتبني التخطيط الاستراتيجي لمساهمته الفعالة في تطورها ونموها وتقدمها. وبلغ الانحراف المعياري 1.17. کما بلغ المتوسط الحسابي لمدي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في وضع تلک الشرکات في موقع تنافسي أفضل 4.04، مما يدل علي ضرورة تبني والاعتماد علي التخطيط الاستراتيجي داخل تلک الشرکات، وبلغ الانحراف المعياري 1.19. وبلغ المتوسط الحسابي لمدي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في زيادة الشعور بالثقة في العمل الذي يؤديه الفرد 4.08، مما يدل علي المساهمة الفعالة للتخطيط الاستراتيجي ودوره الکبير في تعزيز شعور العاملين بالثقة فيما يؤدونه من أعمال ومهام، کما بلغ الانحراف المعياري 1.16. وبلغ أيضاً المتوسط الحسابي لمدي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في اتخاذ قرارات أفضل 4.23، مما يدل علي کفاءة التخطيط الاستراتيجي في تحسين کفاءة اتخاذ القرارات داخل الشرکة. وبلغ الانحراف المعياري 1.09.

     ويبرز الجدول أيضاً أن المتوسط الحسابي لمدي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في توجيه الجهد الجماعي نحو النتائج المطلوبة بلغ 4.13، وبلغ الانحراف المعياري 1.02. وبلغ المتوسط الحسابي لمدي تأثير التخطيط الاستراتيجي إيجابياً علي الرغبة في العمل 4.12، مما يدل علي المساهمة الايجابية للتخطيط الاستراتيجي في تحسين الرغبة في العمل لدي العاملين. وبلغ الانحراف المعياري 1.18. وبلغ المتوسط الحسابي لمدي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في تحسين أداء الفرد في شرکات إنتاج الزيوت 4.01، مما يدل علي أهمية التخطيط الاستراتيجي في تحسين أداء الفرد داخل تلک الشرکات. وبلغ الانحراف المعياري 1.11. کذلک بلغ المتوسط الحسابي لمدي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في تحسين أداء الأقسام في شرکات إنتاج الزيوت النباتية 4.09، مما يدل علي مساهمة التخطيط الاستراتيجي في تحسين أداء کافة الأقسام داخل تلک الشرکات، الأمر الذي يساعد علي زيادة الربحية. وبلغ الانحراف المعياري 1.15. کما بلغ المتوسط الحسابي لمدي مساعدة التخطيط الاستراتيجي علي تقديم خدمات جديدة 4.17، مما يدل علي الدور الفعال الذي يقوم به التخطيط الاستراتيجي في تقديم وعرض خدمات جديدة. وبلغ الانحراف المعياري 1.10.

     کما يبين الجدول أن المتوسط الحسابي لمدي قيام التخطيط الاستراتيجي بتمکين تلک الشرکات من الاستفادة من الفرص الخارجية المتاحة بلغ 4.13، مما يدل علي دور التخطيط الاستراتيجي في تحقيق استفادة تلک الشرکات من کافة الفرص الخارجية المتاحة. وبلغ الانحراف المعياري 1.12. وبلغ المتوسط الحسابي لدور التخطيط الاستراتيجي في توفير الاحتياجات البشرية في الوقت المناسب 4.02، مما يدل علي المساهمة الفعالة للتخطيط الاستراتيجي في توفير کافة الاحتياجات البشرية للشرکة في الوقت المناسب. وبلغ الانحراف المعياري 1.17. وبلغ المتوسط الحسابي لمدي قيام التخطيط الاستراتيجي بتعزيز التفکير الاستراتيجي 4.28، مما يدل علي أهمية التخطيط الاستراتيجي في تعزيز التفکير الاستراتيجي. وبلغ الانحراف المعياري 1.07. وبلغ المتوسط الحسابي لمدي قدرة التخطيط الاستراتيجي في تعزيز القدرة التنافسية لشرکات إنتاج الزيوت النباتية 4.26، مما يدل علي الدور الکبير للتخطيط الاستراتيجي في تعزيز القدرة التنافسية لتلک الشرکات. وبلغ الانحراف المعياري 1.04.

رابعاً: معوقات التخطيط الإستراتيجي

جدول رقم (4) معوقات التخطيط الإستراتيجي

     يوضح جدول رقم (4) التحليل الوصفي لمعوقات التخطيط الإستراتيجي من وجهة نظر أفراد العينة في شرکات إنتاج الزيوت النباتية. فيما يتعلق بالنتائج الخاصة بالمعوقات علي مستوي اتجاهات وقيم الإدارة؛ تبين النتائج أن المتوسط الحسابي لکون عدم الفهم الکافي لأهمية ومزايا التخطيط الإستراتيجي من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي بلغ 3.76، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة نسبياً للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.23. کما بلغ المتوسط الحسابي لکون عدم توافر الکفاءة الإدارية للقيام بالتخطيط الإستراتيجي من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.83، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة نسبياً للتخطيط الإستراتيجي ، وبلغ الانحراف المعياري 1.02. وبلغ المتوسط الحسابي لکون القيام بالتخطيط وذلک لمجرد التظاهر بذلک وبالتالي عدم وجود خطط فعلية من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.76، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة نسبياً للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.19. کما بلغ المتوسط الحسابي لکون عدم توافر نظم المعلومات الحديثة للازمة للتخطيط الإستراتيجي من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 4.03، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة للتخطيط الإستراتيجي ، وبلغ الانحراف المعياري 1.16. وبلغ المتوسط الحسابي لکون الفشل في متابعة الخطط واتخاذ الخطوات اللازمة للتعديل أو التغيير من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.92، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.06.

أما بالنسبة للمعوقات علي مستوي تصميم نظام التخطيط الإستراتيجي؛ تبرز النتائج أن المتوسط الحسابي لکون افتقار نظام المکافآت وترقية المسئولين عن التخطيط الإستراتيجي من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي بلغ 3.85، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة نسبياً للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.07. کذلک بلغ المتوسط الحسابي لکون افتقار مشارکة المديرين في مختلف المستويات الإدارية في عملية التخطيط الإستراتيجي من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.83، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة نسبياً للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.13. کما بلغ المتوسط الحسابي لکون افتقار الأهداف المحددة والواضحة من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.92، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.05.

وبالنسبة للمعوقات علي مستوي تنفيذ الخطة الإستراتيجية؛ تبرز النتائج أن المتوسط الحسابي لکون عدم التوافق بين التخطيط الواقعي والعملي من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي بلغ 4.03، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.13. کما بلغ المتوسط الحسابي لکون افتقار برامج التدريب الکافية للمديرين والعاملين لتنمية قدراتهم علي التخطيط الإستراتيجي من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.93، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.03.کذلک بلغ المتوسط الحسابي لکون افتقار الدافعية لتنفيذ الخطط الإستراتيجية من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.89، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة نسبياً للتخطيط الإستراتيجي، وبلغ الانحراف المعياري 1.09. وبلغ المتوسط الحسابي لکون عدم وجود المعايير الموضوعية لمتابعة الخطط وتقييمها من بين معوقات التخطيط الإستراتيجي 3.79، مما يدل علي کونها أحد المعوقات الواضحة نسبياً للتخطيط الإستراتيجي ، وبلغ الانحراف المعياري 1.12.

نتائج الدراسة وتوصياتها

نتائج البحث

 توصلت الدراسة إلي مجموعة من النتائج التي يمکن عرضها علي النحو التالي:

1-   تقوم شرکات إنتاج الزيوت النباتية بتطبيق التخطيط الإستراتيجي بشکل نسبي، حيث بلغ المتوسط الحسابي لواقع التخطيط الإستراتيجي في تلک الشرکات (3.45).

2-   هناک العديد من المزايا التي يحققها التخطيط الإستراتيجي في تلک الشرکات، والتي منها مساهمته في الانتقال من التخطيط الروتيني إلي التخطيط المستدام، وتعزيز التفکير الإستراتيجي، وزيادة قدرة تلک الشرکات علي مواجهة التحديات والتهديدات التي تواجهها، وزيادة القدرة التنافسية لنلک الشرکات. کما أن تطبيق التخطيط الإستراتيجي يدعم عمليات اتخاذ القرارات، وتوقع المشکلات والتهديدات المستقبلية وکيفية التعامل معها، وتقديم خدمات أفضل، والاستفادة من الفرص الخارجية المتاحة .... وغيرها من المزايا العديدة التي أبرزتها نتائج الدراسة.

3-   يوجه تطبيق التخطيط الإستراتيجي بعض المعوقات سواء علي مستوي اتجاهات وقيم الإدارة، أو علي مستوي تصميم نظام التخطيط الإستراتيجي، أو علي مستوي تنفيذ الخطة الإستراتيجية نفسها.

4-   کانت المعوقات علي مستوي تنفيذ الخطة الإستراتيجية أکثر المعوقات التي تواجه التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية، ثم المعوقات علي مستوي تصميم نظام التخطيط الإستراتيجي، وأخيراً المعوقات علي مستوي اتجاهات وقيم الإدارة.

توصيات الدراسة

في ضوء ما توصلت إلي الدراسة من نتائج من خلال التحليل الإحصائي؛ يقترح الباحث التوصيات التالية بغرض زيادة تطبيق التخطيط الإستراتيجي في شرکات إنتاج الزيوت النباتية، وتعزيز قدراتها التنافسية، وکذلک قدراتها التصديرية:

1. وجود قيادة لديها وعي واقتناع بأهمية التخطيط الإستراتيجي، حيث يتوقف تطبيق التخطيط الإستراتيجي علي وجود قيادة لديها استعداد لتطبيقه، وتوفير کافة متطلباته.
2. تحفيز وتشجيع الإدارة والعاملين في تطبيق التخطيط الإستراتيجي بشکل أوسع، ووفقاً للأسس والمعايير المراحل الخاصة بالتخطيط الإستراتيجي.
3. عقد المزيد من ورش العمل والندوات لمختلف العاملين بالشرکات لتوعيتهم بأهمية التخطيط الإستراتيجي، ومشارکتهم في عمليات التخطيط الإستراتيجي، وإبراز دوره في زيادة القدرة التنافسية والتصديرية لتلک الشرکات.
4. عقد المزيد من الاجتماعات والمناقشات علي مستوي الإدارة العليا والإدارة الوسطي لمناقشة آليات تطبيق التخطيط الإستراتيجي، وکيفية إعداد الخطط الإستراتيجية، وتوفير الوقت اللازم لعمليات التخطيط.
5. الاهتمام بالمراجعة الدورية لخطط الشرکات، وکذلک مراجعة رؤية ورسالة تلک الشرکات وأهدافها، وتعديلها وفقاً للتغيرات في بيئة العمل.
6. تحفيز وتشجيع التفکير الإستراتيجي والإبداعي في مختلف أقسام وإدارات الشرکات بهدف تطوير وتحسين الخطط الإستراتيجية.