خريطة إستراتيجية مقترحة للمرکز القومي للبحوث التربوية والتنمية بجمهورية مصر العربية في ضوء الفکر الإستراتيجي المعاصر

خریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بجمهوریة مصر العربیة فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر

                            د. إیمان زغلول راغب أحمد

(أستاذ مساعد بالمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة)

ملخص البحث

یهدف البحث الحالی إلى تصمیم خریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر. وتعد الخریطة الإستراتیجیة أحد الأدوات الإداریة المبتکرة التی تسهم فی وصف الأداء الإستراتیجی للمؤسسة، والذی یعکس قدرتها على تحقیق أهدافها المستقبلیة، کما تعرض تلک الخریطة الخطة الإستراتیجیة للمؤسسة من خلال تصور مرئی مختصر فی صفحة واحدة یتضمن العناصر الأساسیة للخطة وأهدافها وفقًا لمنظورات بطاقة الأداء المتوازن، وذلک من أجل إضفاء قیمة مستقبلیة للفئات المستفیدة من خدمات المؤسسة وأنشطتها بما یؤدی إلى سرعة توصیل خطتها الإستراتیجیة إلیهم وتعزیز إدراکهم واستیعابهم لمتضمناتها، وبما ینعکس على فاعلیة مشارکتهم فی تنفیذها، ومن ثم تحسین أدائها وإکسابها میزة تنافسیة.  

وقد عرض البحث بعض نماذج من الخرائط الإستراتیجیة بالمؤسسات التعلیمیة والبحثیة المختلفة. واعتمد البحث على أسلوب دراسة الحالة کأحد أسالیب المنهج الوصفی، واستخدم أداة المقابلة الشخصیة مع بعض القیادات وأعضاء هیئة البحوث بالمرکز لتعرف واقع أدائه الإستراتیجی، والاستفادة من المقترحات المقدمة فی تصمیم الخریطة المقترحة.

وتم عرض المخطط المبدئی للخریطة على عدد من الخبراء فی مجال الإدارة والتخطیط التربوی لتحکیمه، ثم توصل البحث إلی الصورة النهائیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز، وتضمنت سبعة عناصر هی: رؤیة المرکز- رسالته- أهدافه- المستفیدون- العملیات الداخلیة- التعلم والنمو- الموارد المالیة، وکذلک تم عرض المتطلبات اللازمة لتنفیذها.

الکلمات المفتاحیة: الأداء الإستراتیجی- الخریطة الإستراتیجیة- المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر.

 

 

 

A Proposed Strategy Map for the National Center for Educational Research and Development (NCERD) in the Arab Republic of Egypt in the Light of the Contemporary Strategic Thought

Abstract

The current research aims to develop a proposed strategy map for the National Center for Educational Research and Development (NCERD) in the Arab Republic of Egypt in the light of the contemporary strategic thought.

The strategy map is a creative administrative device that contributes in describing the strategic performance of the organization, which reflects its ability to achieve its future objectives. The strategy map also shows the strategic plan of the organization with all of its components through a brief visual representation on a single page according to the balanced scorecard perspectives, in order to create future value for customers. 

This helps the organization to rapidly communicate its strategic plan to the customers and enhances their understanding and awareness of it and allows for its better execution. Thus the organization can improve its performance and gain a competitive advantage.

The research has presented some models of strategy maps in different educational and research institutions. It uses the descriptive methodology and the case study of the (NCERD). Some interviews were conducted with some of the leaders and research staff members of the (NCERD) in order to explore the status quo of the of the center’s strategic performance, and to benefit from their suggestions in developing the proposed strategy map.

The initial plan of the strategy map has been presented to some of the educational administration and planning experts in order to review and provide their feedback and modifications. Then the research has reached the final form of the proposed strategy map for the center. It includes seven elements, namely: the vision of the center, its mission, its strategic objectives, its customers, the internal processes, learning and growth, and the financial resources. Then the necessary requirements for the execution of the proposed strategy map have been presented.

            Key Words: Strategic performance, Strategy map, National Center for Educational Research and Development (NCERD) in Egypt.

خریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث

التربویة والتنمیة بجمهوریة مصر العربیة

فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر

د. إیمان زغلول راغب أحمد

                        (أستاذ مساعد بالمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة)

مقدمة

          فی إطار التوجه نحو الإدارة الإستراتیجیة تزاید اهتمام معظم المنظمات الحدیثة بأدائها الإستراتیجی، والبحث عن مداخل وأدوات مبتکرة تتوافق مع الفکر الإستراتیجی، وتمکنها من تنفیذ خططها وتحقیق أهدافها الإستراتیجیة، وتساعدها على اکتساب میزة تنافسیة تسهم فی ریادتها وتفوقها بین المنظمات المناظرة.

          ویعد الأداء من بین أهم المؤشرات التی تعبر عن مدى نجاح أو فشل المنظمة فی أعمالها حیث أصبح مصطلحًا لا یغیب عن أدبیات الإدارة، وتزاید الاهتمام بتحسین هذا الأداء من أجل تحقیق الأهداف المسطرة، وارتبط مفهوم الأداء بمدى تحقیق هذه الأهداف، حیث ارتبطت النتائج المالیة للمنظمة بتحقیق الأهداف قصیرة ومتوسطة الأجل ویتم التعبیر عن هذه النتائج بالأداء المالی والتشغیلی، أما النتائج المحققة للأهداف طویلة الأجل أو الأهداف الإستراتیجیة فیتم وصفها بالأداء الإستراتیجی للمنظمة. (حجازی وعبداوى، 2015، ص56)

          ویعبر الأداء الإستراتیجی عن الأداء الشامل على مستوى المنظمة، ویعرف بأنه انعکاس لقدرة المنظمة على تحقیق أهدافها المستقبلیة طویلة الأمد المرتبطة بالبقاء والنمو والتکیف، ومن ثم فهو بمثابة ترجمة لخططها الإستراتیجیة إلى نتائج اجتماعیة واقتصادیة وتنظیمیة، وغیرها بحیث تحقق التکامل بین نتائجها العملیاتیة والإستراتیجیة. (السعد ومنهل والعبادی، 2012، ص ص 174- 176)

          وإذا أرادت المنظمة تحقیق النجاح الإستراتیجی، فعلیها أن تترجم إستراتیجیتها إلى فعل، وأن تتوافق حول أهدافها الإستراتیجیة، وتتأکد من مساهمة کل فرد بالمنظمة فی تحقیق ذلک النجاح، وتعد کل من بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard والخریطة الإستراتیجیة Strategy Map من أکثر الأدوات فعالیة لبناء ثقافة الأداء المرتفع بالمنظمة. (Person, 2013, p.15)    

ومنذ انطلاق فکرة بطاقة الأداء المتوازن من قِبَل روبرت کابلان ودیفید نورتون(Robert S.Kaplan & David P.Norton)  نهایة عام1992 کأداة لرقابة الإستراتیجیة وهی تحظى باهتمامات الباحثین والممارسین حتى أصبحت أحد أهم المداخل المعاصرة فی حقل الإدارة الإستراتیجیة وأداة قیمة لتقویم الأداء الإستراتیجی للمنظمات، حیث تمیزت بتمرکزها حول رؤیة المنظمة وإستراتیجیتها، ونظرتها المتوازنة لمحاور الأداء الإستراتیجی. (عبید،2009، ص 26)

وتهدف بطاقة الأداء المتوازن إلى قیاس أداء المنظمة عبر أربعة منظورات متوازنة تتمثل فی: المنظور المالی، ومنظور المستفیدین، ومنظور العملیات الداخلیة، ومنظور التعلم والنمو. (Kaplan & Norton, 1996, p.2)

وتعد الخریطة الإستراتیجیة أحد العناصر المهمة فی بطاقة الأداء المتوازن(Balanced Scorecard) ، حیث تصف إستراتیجیة المنظمة وتوضح العلاقات السببیة بین أهدافها الإستراتیجیة، (Quezada et al., 2014, pp.1090-1091) وهی عبارة عن عرض مصور من صفحة واحدة یصف ما یجب أن تقوم به المنظمة فی کل منظور من المنظورات الأربعة من أجل تنفیذ إستراتیجیتها بنجاح، ومن ثم فهی بمثابة أداة اتصال فعالة تعمل على توصیل الإستراتیجیة لجمیع الأطراف المعنیة. (Niven, 2006, p.27)

ولقد أکد العدید من الباحثین على أن الخریطة الإستراتیجیة الجیدة یمکن أن تسهم فى وصف العلاقات التی قد تتطلب تفسیرًا مرهقًا یسهل نسیانه، کما أکدوا على أن العرض المصور للإستراتیجیة یحول البیانات الخام إلى صور یمکن فهمها بسهولة وسرعة، حیث إنها صیغة متاحة وبسیطة لعرض المعرفة.  (Sales &Huxley, 2013, p.110)

وعلى الرغم من أن بطاقة الأداء المتوازن قد اکتسبت رواجًا کبیرًا، وأدرک المدیرون قیمتها کنظام شامل لقیاس الأداء، إلا أنهم أرادوا أن یستخدموا هذا النظام الجدید استخدامًا أکثر فاعلیة لمواجهة مشکلة خطیرة، ألا وهی کیفیة تنفیذ إستراتیجیة المنظمة، حیث تمثل تلک المشکلة تحدیًا کبیرًا لکلٍ من منظمات الأعمال والقطاع العام وکذلک المنظمات غیر الهادفة للربح. واتضح للمدیرین أنه من الأفضل أن یصبح نظام القیاس موجهًا نحو الإستراتیجیة strategy- driven، بمعنى أن یتم اشتقاق الأهداف والمقاییس المتضمنة فی بطاقة الأداء المتوازن من رسالة المنظمة ورؤیتها وإستراتیجیتها، ومن ثم یکون مثل هذا النظام مفیدًا فی توصیل الإستراتیجیة وتنفیذها. (Pietrzak,2014,p.29) ویشیر ما سبق إلى أن الخرائط الإستراتیجیة أکثر إبداعاً من بطاقة الأداء المتوازن، فبینما تعمل بطاقة الأداء المتوازن على تحسین نظام قیاس أداء المنظمة، فإن الخریطة الإستراتیجیة تعد بمثابة الأداة التى تربط مقاییس البطاقة مباشرة بالأهداف الإستراتیجیة للمنظمة ونتائجها، وقد ثبت أن الخرائط الإستراتیجیة المعدة إعدادًا جیدًا تعمل على تحسین أداء الوظائف الأخرى للمنظمة مثل التخطیط الإستراتیجی، ووضع المیزانیة، والرقابة، والعملیات، ونظام الأجور، ومن ثم فهی تعمل على تحسین تنفیذ الإستراتیجیة والعملیات والنتائج المالیة للمنظمة. (Armitage & Scholey, 2006, pp.4-5)

ویتضح مما سبق أن تبنی الخریطة الإستراتیجیة کمدخل یمکن أن یساعد فی التغلب على صعوبات توصیل إستراتیجیة المنظمة من خلال عرضها فی صورة رسم تخطیطی مختصر یتضمن الأهداف المهمة للمنظمة، والعلاقات الحاسمة بینها، والتی توجه الأداء الإستراتیجی للمنظمة. (Sales & Huxley 2013, p.110)

ولعل کثیر من المؤسسات التعلیمیة والبحثیة فی مصر تهتم بصیاغة خطط إستراتیجیة فعالة، إلا إنها لا تهتم بإجراءات تنفیذها بقدر اهتمامها بصیاغتها، ومن هنا تبدو الحاجة ملحة لتصمیم خریطة إستراتیجیة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة  تسهم فی وصف خطته الإستراتیجیة وتبسیطها أمام الأطراف المعنیة.

          وفی إطار الاهتمام بالمراکز البحثیة فی مصر، صدر القرار الجمهوری رقم 881 لسنة 1972 بإنشاء المرکز القومی للبحوث التربویة، ثم صدرت عدة قرارات جمهوریة لتعدیل مسماه، وتحدید أهدافه وتنظیم عمله واختصاصاته.

          ولما کان المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة أحد المؤسسات العلمیة التی من المفترض أن تمثل أحد المقومات الأساسیة لصنع القرارات الإستراتیجیة المرتبطة بنظام التعلیم قبل الجامعی فی مصر، فقد اهتم المرکز منذ إنشائه عام 1972 بما یلی:

1-   إجراء بحوث سنویة یشارک فیها الباحثون بمختلف تخصصاتهم من جمیع شُعَب المرکز، تتناول بعض قضایا ومشکلات التعلیم قبل الجامعی فی مصر.

2-   إصدار عدد من التقاریر کل عامین لرصد أحوال التعلیم قبل الجامعی بعنوان    " تطور التعلیم فی مصر "، وحتى عام 2008.

3-   عقد مؤتمرات سنویة منذ عام 2000 تطرح قضایا ومشکلات مرتبطة بالتعلیم قبل الجامعی فی مصر، وتوقف انعقادها منذ عام 2006، ثم استأنف عام 2012 وحتى وقت إجراء البحث الحالی.

4-   إصدار مجلة بعنوان "البحث التربوی" وهی مجلة علمیة محکمة تقبل نشر البحوث للباحثین من داخل المرکز وخارجه.

5-   إتاحة الفرصة أمام الباحثین من داخل المرکز وخارجه للاطلاع على مقتنیات المکتبة والاستفادة منها، مثل المراجع العربیة والأجنبیة، والدراسات الوثائقیة، والبحوث والرسائل والموسوعات العلمیة.

6-   توفیر اشتراکات مجانیة بمکتبة الجامعة الأمریکیة وفی دورات تحسین اللغة الإنجلیزیة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم حتى عام 2002 .

7-   تنظیم دورات تأهیلیة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم لتیسیر حصولهم على الرخصة الدولیة لقیادة الحاسب الآلی (ICDL) فی الفترة من عام 2006 وحتى عام 2010 .

مشکلة البحث:

          على الرغم من اهتمام المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر بتقدیم بعض الأنشطة والخدمات التی قد تفید عددًا من الأطراف المعنیة فی مجال التعلیم ، إلا أنه من خلال استقراء التشریعات والوثائق الرسمیة التی تنظم عمل المرکز، والإطلاع على بعض البحوث والدراسات التی تناولت المرکز وما أسفرت عنه من نتائج، بالإضافة إلى زیارة الموقع الإلکترونی للمرکز ((http://www.ncerd.com، تتضح الجوانب التالیة:

1-   افتقار المرکز إلى خطة إستراتیجیة واضحة ومحددة المعالم.

2-   قصور فی وضوح رؤیة المرکز لعمله المستقبلی، ومن ثم ضعف شدید لدى أعضائه فی فهم هذه الرؤیة والعمل على تحقیقها (غنیم،2012، ص435)، الأمر الذی یشیر إلى غموض دور المرکز ورؤیته ورسالته لدى المستفیدین منه.

3-   ضعف درجة الاستقلالیة التی یتمتع بها المرکز، والحاجة إلى منحه مزیدًا من الحریة لصنع واتخاذ قراراته، ووضع رؤیته ورسالته وسیاساته، وتحدید احتیاجاته، واختیار المستویات المعیاریة ومؤشرات الأداء المناسبة له (غنیم،2015، ص15) الأمر الذی تؤکده نتائج دراسة (عزازی، 2017، ص 181) من رفض أعضاء هیئة البحوث بالمرکز لفکرة تبعیة المرکز لوزیر التربیة والتعلیم ومیلهم إلى جعله جهة مستقلة عنه.

4-   غیاب دور المرکز فی صنع السیاسة التعلیمیة واتخاذ القرار، حیث أشارت دراسة (قطیط، 2014، ص188) إلى أن هناک وضعًا صعبًا وضاغطًا لمراکز البحث التربوی – ومن بینها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر- من حیث إنتاجها العلمی وأدوارها التی ینبغی أن تضطلع بها فی مجال رسم السیاسات التربویة، أو فی ترشید اتخاذ القرار وصنعه.

5-   انخفاض مستوى الخدمات المقدمة من المرکز بشکل عام، وعدم رضا الباحثین عن الوضع الراهن بالمرکز ورغبتهم فی تطویره.(عزازی، 2017، ص 174،181)

6-   وجود معوقات تحول بین إفادة وزارة التربیة والتعلیم بوصفها أحد الأطراف المستفیدة من نتائج بحوث المرکز من جانب، والإفادة من خبرات الباحثین العاملین به من جانب آخر. (رزق، 2015، ص 22 )

7-   غیاب واجهة باللغة الإنجلیزیة للمرکز(عزازی، 2017، ص 179) الأمر الذی یشیر إلى قصور طرق الإعلان عن المرکز وإبراز القیمة التی یمثلها للأطراف المستفیدة من خدماته داخلیًا وخارجیًا.

وبناءً على ما سبق یمکن القول أن المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر یفتقر إلى رسم صورة واضحة تعبر عن أدائه الإستراتیجی وتوجه أعضاء الهیئة البحثیة التی تعمل به، والفئات المستفیدة من خدماته وأنشطته نحو تحقیق غایاته المستقبلیة الطموحة المرتبطة بدوره الفاعل فی الارتقاء بنظام التعلیم قبل الجامعی فی مصر، ومن هنا ظهرت فکرة البحث الحالی حول اقتراح خریطة إستراتیجیة للمرکز کأحد الأدوات المبتکرة التی تسهم فی وصف أدائه الإستراتیجی، وسرعة توصیل خطته الإستراتیجیة للأطراف المعنیة بما ییسر إدراکهم واستیعابهم لمتضمناتها وینعکس على زیادة مشارکتهم فی تنفیذها.

 

وفی ضوء ماسبق یمکن بلورة المشکلة فی السؤال الرئیس التالی:

کیف یمکن تصمیم خریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بجمهوریة مصر العربیة فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر ؟

          ویتفرع من هذا السؤال عدة أسئلة على النحو التالی:

1-    ما المنظور الفکری للأداء الإستراتیجی وعلاقته بالخریطة الإستراتیجیة للمؤسسات المعاصرة ؟

2-    ما الواقع الراهن للأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر؟

3-    ما ملامح الخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر ؟

هدف البحث :

یتمثل الهدف الأساسی من البحث الحالی فی محاولة تصمیم خریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر.

أهمیة البحث:

          تتضح أهمیة البحث فى النقاط التالیة:

1-   أنه یتواکب مع زیادة اهتمام معظم المنظمات المعاصرة بالبحث عن أدوات ومداخل حدیثة ومبتکرة لوصف أدائها الإستراتیجی الذی یعکس قدرتها على تحقیق أهدافها المستقبلیة .

2-   أنه یأتى متزامنًا مع الجهود المبذولة من قبل المسئولین عن صنع السیاسات واتخاذ القرارات فی المجال التربوی بمصر لمواکبة الفکر الإستراتیجی فی إدارة المؤسسات التربویة والبحثیة.

3-   أنه یعد محاولة للتسویق الإلکترونی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر من خلال تقدیم تصور مرئی واضح ومختصر لخطته الإستراتیجیة ومتضمناتها من رؤیته ورسالته وأهدافه وأنشطته وخدماته للفئات المستفیدة منه.

4-   أنه قد یسهم فى إثراء المکتبة التربویة العربیة حیث إن هناک ندرة- فی حدود علم الباحثة- فی الدراسات العربیة التی تناولت الخریطة الإستراتیجیة کأداة لوصف الأداء الإستراتیجی، وترجمة الخطة الإستراتیجیة للمؤسسات والمراکز البحثیة والتربویة على وجه الخصوص.

مصطلحات البحث:

         من خلال استقراء عدد من الأدبیات ذات الصلة بموضوع البحث، تم التوصل إلى تعریف إجرائی لکلٍ من المصطلحین التالیین:

1-   الأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة

ویقصد به أنه "محصلة النتائج المتوقعة بعیدة المدى لکلٍ من الأبعاد الثلاثة: التنافسی والتشغیلی والمالی لأداء المرکز، والتی تعبر عن أهدافه الإستراتیجیة وتعکس التوافق بین خطته الإستراتیجیة وموارده الداخلیة وبین البیئة المحیطة به، وتحدد مساره المستقبلی، بما یکفل له البقاء والنمو والتکیف والفعالیة، ویسهم فی إکسابه میزة تنافسیة مستدامة ".

2-  الخریطة الإستراتیجیة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة

ویقصد بها أنها بمثابة " أداة لوصف الأداء الإستراتیجی للمرکز وترجمة خطته الإستراتیجیة من خلال تصور مرئی مختصر وفقًا للمنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن والمتمثلة فی: منظور المستفیدین، والعملیات الداخلیة، والتعلم والنمو، والمنظور المالی، بحیث تتضمن رؤیة المرکز ورسالته، وأهدافه الإستراتیجیة والعلاقات السببیة فیما بینها، والقضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة، والأنشطة والفعالیات التی یقوم بها المرکز لتنفیذ خططه وإستراتیجیاته وتحقیق النتائج المرغوب فیها من أجل إضفاء قیمة مستقبلیة للأطراف المستفیدة منه، الأمر الذی یسهم فی تعزیز إدراکهم للخطة الإستراتیجیة ویساعد على سرعة توصیلها وتنفیذها، بما ینعکس إیجابًا على الأداء الإستراتیجی للمرکز ویکسبه میزة تنافسیة ".

منهج البحث وأدواته :

          یستخدم البحث المنهج الوصفی ویعتمد على أحد أسالیبه والتی تتمثل فی أسلوب دراسة الحالة، حیث یقتصر البحث على دراسة أحد المراکز البحثیة فی مصر وهو المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة.

          ویستخدم البحث الأدوات التالیة:

1-   أداة المقابلة الشخصیة مع بعض القیادات (السابقة والحالیة) وأعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز لتعرف واقع أدائه الإستراتیجی والاستفادة من المقترحات المقدمة فی تصمیم الخریطة الإستراتیجیة المقترحة.

2-   استمارة تتناول المخطط المبدئی للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز وعرضها على عدد من السادة الخبراء فی مجال الإدارة والتخطیط التربوی لتحکیمها.

خطوات البحث :

          یسیر البحث وفقًا للخطوات التالیة:

1-      تحدید الإطار النظری للبحث ویتناول المنظور الفکری للأداء الإستراتیجی وعلاقته بالخریطة الإستراتیجیة للمؤسسات المعاصرة من حیث مفهومه وأبعاده وخصائصه، ثم ماهیة الخریطة الإستراتیجیة من حیث تطور مفهومها وأهمیتها وعناصرها الأساسیة، وعرض لبعض نماذج الخرائط الإستراتیجیة بالمؤسسات التعلیمیة والبحثیة.

2-      دراسة وصفیة تشخیصیة لواقع الأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر من خلال الاطلاع على الوثائق والتشریعات الرسمیة المنظمة له، والدراسات المرتبطة وتحلیلها، بالإضافة إلى دراسة میدانیة تتضمن إجراء مقابلات شخصیة مع بعض القیادات الحالیة والسابقة وأعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز لتعرف أرائهم فی واقع أدائه الإستراتیجی، والإفادة من مقترحاتهم فی تصمیم الخریطة الإستراتیجیة المقترحة .

3-      تصمیم مخطط مبدئی لخریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر وطرحها على عدد من الخبراء لتحکیمها.

4-      التوصل إلى صورة نهائیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر.

وبناءً على ذلک یتضمن البحث ثلاثة أقسام على النحو التالی:

القسم الأول: المنظور الفکری للأداء الإستراتیجی وعلاقته بالخریطة الإستراتیجیة للمؤسسات المعاصرة – إطار نظری

یرتبط أداء المؤسسات على اختلافها بالعدید من العوامل سواءً الداخلیة منها أو الخارجیة ویتأثر بها، الأمر الذی یتطلب تحدید مفهوم الأداء وأبعاده وخصائصه الأساسیة، ولما کان البحث الحالی یتناول الخریطة الإستراتیجیة کأحد الأدوات التی تسهم فی وصف الأداء الإستراتیجی للمؤسسة وترجمة خطتها الإستراتیجیة إلى فعل، فسوف یتناول هذا القسم ماهیة الأداء الإستراتیجی من حیث مفهومه وأبعاده وخصائصه، ثم ماهیة الخریطة الإستراتیجیة من حیث تطور مفهومها، وأهمیتها، وعناصرها الأساسیة ، ویعرض لبعض نماذج الخرائط الإستراتیجیة فی المؤسسات التعلیمیة، وذلک فی سیاق النقاط التالیة:

أولاً: ماهیة الأداء الإستراتیجی للمؤسسات المعاصرة

اتضح من خلال مراجعة بعض أدبیات الفکر الإستراتیجی المعاصر أنه لایوجد اتفاق حول تعریف واضح ومحدد للأداء الإستراتیجی للمؤسسة، إلا أنه یمکن عرض بعض المحاولات التی تطرقت لهذا المفهوم، ومحاولة التعرف على أبعاده وبعض خصائصه.

یتم تحدید الأداء الکلی للمؤسسة بصفة أساسیة من خلال عاملین مترابطین یتمثل أحدهما فی الأداء الإستراتیجی للمؤسسة، ویتمثل الآخر فی الأداء التشغیلی لها، ویعمل الأداء الإستراتیجی الجید على تحسین الأداء الکلی للمؤسسة.  (Mitchell et al., 2013, p.6)

ویعرف (Al-Qatamin, 1995, pp.54-55) الأداء الإستراتیجی للمؤسسة بأنه مجموعة من العوامل الإستراتیجیة التی تساعد فی تهیئة بیئة منفتحة تسمح للمؤسسة بالحفاظ على ظروف مواتیة تضمن لها البقاء والاستمرار فی المستقبل. ویختلف مفهوم الأداء الإستراتیجی عن الأداء المالی أو غیره، لأنه یتناول المنظور المستقبلی بدلاً من الأداء الماضی.

ومن ثم یحدد الأداء الإستراتیجی مسار المؤسسة فی المستقبل ویتضمن إعداد وتنفیذ وتقییم القرارات التی تمکن المؤسسة من تحقیق أهدافها وضمان نجاح علاقتها مع البیئة المحیطة، وبالتالی فهو یهدف إلى إحداث توافق تام بین إستراتیجیة المؤسسة والظروف البیئیة المحیطة بها. (عبد المنعم،2001، ص8)

ویظهر فی هذا السیاق مفهوم الملائمة أو التوافق الإستراتیجی(strategic fit) الذی یشکل الأساس فی معظم الأدب الإستراتیجی السائد کمفهوم حیوی لأداء المؤسسة، ویعنی إقامة علاقة توافقیة بین البیئة الخارجیة للمؤسسة وبین هیاکلها ومواردها الداخلیة، ویتحقق هذا التوافق الإستراتیجی من خلال الأداء الإستراتیجی ولیس من خلال الأداء التشغیلی للمؤسسة.  (Mitchell et al., 2013, pp.7-8)

ویرتبط الأداء التشغیلی للمؤسسة بالکفاءة  efficiencyبمعنى العلاقات بین المدخلات والمخرجات، بینما یهتم الأداء الإستراتیجی بقضایا الفعالیة effectiveness  بمعنى العلاقات بین المخرجات والأهداف output-goal relations، حیث یتمثل هدف الأداء الإستراتیجی فی صیاغة سلسلة الأنشطة الداخلیة لتحسین التوافق الکلی للمؤسسة أی فعالیة المؤسسة.(Mitchell et al., 2013, p.9)

ولقد أظهرت نتائج دراسة (حجازی وعبداوی، 2015، ص 79) أن أداء المؤسسة یعتبر أداءً إستراتیجیًا حیث یضم کلاً من الأداء المالی، والأداء التشغیلی، والأداء التنافسی، وتسعى المؤسسة دائمًا إلى تطبیق الإجراءات التصحیحیة على الأداء الحالی لیطابق الأهداف الإستراتیجیة المحددة.

ویشیر (السعد والمنهل والعبادی،2015، ص ص 170-177) إلى أن الأداء الإستراتیجی:

1-   یصف الأداء الشامل على مستوى المنظمة.

2-   یرکز على الأداء المستقبلی للمنظمة، وقدرتها على تحقیق میزة تنافسیة.

3-   یتضمن کل نواتج الأداء المتوقعة (اقتصادیة واجتماعیة وتنظیمیة وأخرى).

4-   یوازن بین توجهات المنظمة بعیدة وقصیرة المدى.

5-   یحقق التکامل بین محصلة نواتج المنظمة العملیاتیة والإستراتیجیة.

6-   یسهم فی تقدیم تغذیة عکسیة شاملة لإستراتیجیة المنظمة تساعد فی تقلیص الفجوة الإٍستراتیجیة وتحسین أداء المنظمة.

7-   یعنی النواتج بعیدة المدى للمنظورات الأربعة فی بطاقة الأداء المتوازن.

وتقدم المنظورات الأربعة فی کلٍ من بطاقة الأداء المتوازن والخریطة الإستراتیجیة رؤیة أکثر توازنًا لأداء المؤسسة، حیث تتجاوز البعد المالی للأداء لتشمل البعد المالی وبعد المستفیدین وبعد العملیات الداخلیة وبعد التعلم والنمو، وتتضمن تلک التصنیفات: الأفراد، والثقافة، والملکیة الفکریة، والبنیة التحتیة التکنولوجیة. (Person, 2013, p.6)

وبناءً على ماسبق یمکن تحدید بعض الخصائص الممیزة للأداء الإستراتیجی للمؤسسة فی أنه:

1-   مفهوم شامل ومتعدد الأبعاد یتضمن البعد المالی، والبعد التشغیلی، والبعد التنافسی لأداء المؤسسة.

2-   یرتبط بعدد من المفاهیم مثل الفعالیة والکفاءة والنجاح التنظیمی والمیزة التنافسیة والملائمة الإستراتیجیة.

3-   یحدد المسار المستقبلی للمؤسسة.

4-   یرکز على الأهداف بعیدة المدى للمؤسسة، والتی تعبر عن أهدافها الإستراتیجیة.

5-   یهتم بالعلاقات بین أهداف المؤسسة ومخرجاتها.

6-   یحقق التکامل بین محصلة النتائج التشغیلیة والإستراتیجیة للمؤسسة.

7-   یهدف إلى تحقیق التوافق الکلی بین إستراتیجیة المؤسسة ومواردها الداخلیة، وبین الظروف البیئیة المحیطة بها، بما یؤدی إلى تحقیق فعالیة المؤسسة.

یتضح مماسبق أن الأبعاد الثلاثة للأداء الإستراتیجی متضمنة فی الخریطة الإستراتیجیة للمؤسسة، حیث إن البعد المالی للأداء الإستراتیجی یمثله المنظور المالی فی الخریطة، ویهتم بالأداء الماضی والنتائج المالیة للمؤسسة، والبعد التشغیلی للأداء الإستراتیجی یمثله منظور العملیات الداخلیة فی الخریطة، ویعبر عما تقوم به المؤسسة من أنشطة وفعالیات متمیزة لتنفیذ خطتها الإستراتیجیة، والبعد التنافسی یمثله منظور المستفیدین ومنظور التعلم والنمو، ویعکس مدى قدرة المؤسسة على التجدید والابتکار، ومن ثم یتبنى البحث الحالی المنظورات الأربعة فی الخریطة الإستراتیجیة کمحاور للأداء الإستراتیجی للمؤسسة.

وفى ضوء ما سبق یمکن التوصل إلى تعریف إجرائی للأداء الإستراتیجی للمؤسسة مؤداه أنه: محصلة النتائج المتوقعة بعیدة المدى لکلٍ من الأبعاد الثلاثة: التنافسی والتشغیلی والمالی لأداء المؤسسة، والتی تعبر عن أهدافها الإستراتیجیة وتعکس التوافق الکلی بین خطتها الإستراتیجیة ومواردها الداخلیة وبین البیئة المحیطة بها، وتحدد مسارها المستقبلی، بما یکفل لها البقاء والنمو والتکیف والفعالیة، ویسهم فی إکسابها میزة تنافسیة مستدامة.

ثانیًا: الخریطة الإستراتیجیة: وتتضمن

1-   نشأة وتطور مفهوم الخریطة الإستراتیجیة

تمثل الخریطة الإستراتیجیة أحد المداخل الإداریة التی تعتمد علیها المؤسسات الحدیثة فی وصف أدائها الإستراتیجی، وترجمة خطتها الإستراتیجیة، وعرض عناصرها الأساسیة وأهدافها الإستراتیجیة والعلاقات القائمة فیما بینها بطریقة بسیطة ومختصرة بهدف تقدیم صورة واضحة لما تقوم به من أنشطة وخدمات تسهم فی تنفیذ تلک الخطة وتحقیق قیمة للأطراف المستفیدة منها.

          ولقد ظهرت فکرة الخریطة الإستراتیجیة فی عدة کتب ومقالات فی أواخر التسعینیات على ید کل من روبرت کابلان ودیفید نورتون (Robert S.Kaplan & David P.Norton) وتضمنت النسخة الأصلیة لکتابهما عام 1996 بعنوان " بطاقة الأداء المتوازن : ترجمة الإستراتیجیة إلى فعل" The Balanced Scorecard: Translating Strategy into actions رسومات تخطیطیة/ توضیحیة أطلق علیها فیما بعد الخرائط الإستراتیجیة، ولکن لم تتم الإشارة إلیها فى هذا الوقت بنفس المفهوم الحالی. أما کتابهما الثانی عام 2000  بعنوان " المنظمة المتمرکزة حول الإستراتیجیة The Strategy Focused Organization  فیشیر بوضوح إلى الخرائط الإستراتیجیة، ویتضمن فصلاً حول کیفیة بنائها. وفی هذا الوقت أشار کل منهما إلى أن العلاقة بین الدوافع/ المحرکات drivers ، والنتائج المرغوبة تشکل الفروض التی تحدد الإستراتیجیة، وذهبا فی کتابهما الثالث بعنوان " الخرائط الإستراتیجیة: تحویل الأصول غیر الملموسة إلى نتائج ملموسة Converting Intangible Assets into Outcomes: Strategy Maps، إلى تفاصیل أکثر حول کیفیة وصف وتصویر الإستراتیجیة باستخدام الخرائط الإستراتیجیة. (Wikipedia, the Free Encyclopedia)

          ولقد حاول الجیل الأول من بطاقة الأداء المتوازن، والذی ظهر فی منتصف وأواخر التسعینیات أن یتناول القضایا المتعلقة بتطویر مقاییس للأداء، والتی غالباً ما تتنبأ بالنجاح أو الفشل المستقبلی للمنظمة، وتم ربطها مباشرة بتنفیذ الإستراتیجیة، وبینما کان یتم تصویر الإستراتیجیة بوصفها المحور الأساسی للجیل الأول من البطاقات، فإن المنظمات فی الواقع کانت تستخدم البطاقات کنظم مطورة لقیاس الأداء للتغلب على الاهتمام الزائد بالجوانب المالیة، ولکن بناء تلک البطاقات بدون فهم الإستراتیجیات الأساسیة أصبح محبطًا، وسرعان ما تخلت تلک المنظمات التی تبنت الجیل الأول من نظام البطاقات عن مبادرتها، بینما أدرکت المنظمات الأخرى أن الحاجة إلى وضع إستراتیجیة یعد نقطة البدایة لأی نظام إداری متکامل، حیث یبدأ بوصف الإستراتیجیة وتوصیلها قبل محاولة تحدید مقاییس خاصة بالأداء، ویتمثل هذا التقدم فی الجیل الثانی لنظام البطاقات فی استخدام الخریطة الإستراتیجیة، والتی تهدف إلى توصیل إستراتیجیة المنظمة والتحقق من صحتها بطریقة تمکن الأطراف المعنیة من متابعتها وفهمها وإدراکها  . (Armitage, & Scholey, 2006, pp. 6-7)

          ولقد شکلت الخریطة الإستراتیجیة خطوة باتجاه الجیل الثالث لبطاقة الأداء المتوازن مما جعل هذا الجیل الأکثر تطورًا مقارنة بالجیلین السابقین، إذ اهتم بالعبارات التی تصف الغایات المقصودة destination statements) ) واعتبرها نقطة البدایة فی اختیار الأهداف. (السهل ومنهل والعبادی، 2012، ص 16)

وفى هذا السیاق، یشیر (Chi & Hung, 2011, p.226) إلى أن  الخریطة الإستراتیجیة عبارة عن أداة لتعرف الهدف الإستراتیجی، ویعرفها کل من کابلان ونورتون (Kaplan & Norton, 2004, p.9)    بأنها إطار للربط بین الأصول الملموسة وغیر الملموسة بحیث تتمکن المنظمة من خلالها من إضفاء قیمة مستدامة لأصحاب المصالح والمستفیدین، وهی عبارة عن تصور مرئی لعلاقات السبب والأثر بین عناصر الخطة الإستراتیجیة للمنظمة والتی تتضمن أهداف کل منظور من المنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن والمتمثلة فی المنظور المالی ومنظور المستفیدین، ومنظور العملیات الداخلیة، ومنظور التعلم والنمو.

وکذلک فهى تعد بمثابة خارطة طریق مصورة visualized road map تساعد المدیرین على تحدید الأولویات المرتبطة بالخطوات الإستراتیجیة القائمة على العلاقات السببیة المعقدة بین الأهداف، ومن ثم فهی تتطلب الإدراک التام للعلاقات السببیة بین الأهداف الإستراتیجیة  للمنظمة. (Rahimnia & Kargozar, 2016, p.379)    

ویضاف إلى ما سبق أنها صورة تلخص المسارات الإستراتیجیة التی تسیر فیها المنظمة نحو المستقبل المرغوب فیه من خلال تحدید ما یجب أن تقوم به المنظمة فی کل منظور من أجل تنفیذ إستراتیجیتها بنجاح. (Pietrzak, 2014, p.30)

وبناءً على ما سبق فالخریطة الإستراتیجیة تعد طریقة متسقة لوصف الخطة الإستراتیجیة للمنظمة بحیث یمکن صیاغة الأهداف والمقاییس وإدارتها فی ضوء المنظورات الأربعة، ومن ثم فهی تمثل الحلقة المفقودة بین صیاغة الإستراتیجیة وتنفیذها. (Kaplan & Norton, 2004, p. 10)   

وفی ضوء ماسبق یمکن التوصل إلى تعریف إجرائی للخریطة الإستراتیجیة یتسق مع البحث الحالی مؤداه أنها بمثابة أداة تصف باختصار الخطة الإستراتیجیة للمؤسسة من خلال تصور مرئی وفقًا للمنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن والمتمثلة فی (منظور المستفیدین، والعملیات الداخلیة، والتعلم والنمو، والمنظور المالی)، وتتضمن تلک الخریطة رؤیة المؤسسة ورسالتها، وعددًا من الأهداف والقضایا الإستراتیجیة ذات الألویة والعلاقات السببیة فیما بینها، والأنشطة والفعالیات التی تقوم بها المؤسسة لتنفیذ خططها وإستراتیجیتها، وتحقیق النتائج المرغوب فیها من أجل إضفاء قیمة مستقبلیة للفئات المستفیدة، الأمر الذی یسهم فی تعزیز إدراکهم وفهمهم للخطة الإستراتیجیة، ویساعد على توصیلها وتنفیذها بشکل أفضل، مما ینعکس إیجابًا على الأداء الإستراتیجی للمؤسسة ویکسبها میزة تنافسیة.

2-   أهمیة الخریطة الإستراتیجیة

تتسم الخرائط الإستراتیجیة بالعدید من المزایا والفوائد، ومن ثم اتجهت معظم المؤسسات الحدیثة إلى استخدامها کمدخل إداری یتوافق مع الفکر الإستراتیجی المعاصر ویسهم فی إکسابها میزة تنافسیة.

ویتم تصمیم الخرائط الإستراتیجیة بهدف مساعدة المؤسسات على تبسیط إستراتیجیتها وتوصیلها بطریقة متکاملة ومتسقة ومنظمة، الأمر الذی یسهل الاتصال المتجه من أعلى إلى أسفل ، وهو ما یؤدی إلى تعزیز فهم العاملین ووعیهم بالإستراتیجیة، ویسمح بتنفیذها وقیاسها بصورة أفضل. (Sales & Huxley 2013.p.111)

ومن أهم الخصائص التی تتمتع بها الخرائط الإستراتیجیة أنها تحتفظ بکل المعلومات فی صفحة واحدة، مما ییسر الاتصالات الإستراتیجیة (السهل ومنهل والعبادى، 2012، ص 279) ومن ثم تتضح قیمتها کأداة للاتصال الإستراتیجی بالمؤسسة. (Marr & Creelman, 2011, p.65)

ومن خلال العرض المصور للإستراتیجیة وتقدیمها فی صفحة واحدة یمکن تحدید الأهداف الإستراتیجیة للمنظمة ودمجها وتکاملها لإضفاء قیمة مستقبلیة لأصحاب المصالح والمستفیدین والعاملین.  (Sales & Huxley 2013, p 111)

وکذلک تسهم الخریطة الإستراتیجیة فی إحداث توافق بین أولویات عمل الأفراد والأهداف الإستراتیجیة المتعددة، والتی إذا تم تحقیقها سیتم تنفیذ إستراتیجیة المؤسسة بنجاح، وبالتالی تعظیم قیمة المستفیدین والأطراف المعنیة. (Cokins, 2010, p.22)

          ولقد کشف عدد من الدراسات عن أهمیة الخریطة الإستراتیجیة کحلقة ربط مهمة بین الإستراتیجیة وبطاقة الأداء المتوازن، حیث تبدو کأداة ذات قیمة تعمل على تبسیط  العلاقات السببیة المعقدة (cause and effect) التی تعتمد علیها بطاقة الأداء المتوازن ( Lueg, 2015,p.37) وذلک من خلال الربط بین الأهداف الإستراتیجیة الفرعیة بعضها البعض وبین مؤشرات الأداء الأساسیة وذلک فی صورة مجموعات متتالیة من العلاقات الافتراضیة السببیة . (الحدراوى والزهیرى، 2013، ص 123)

          وأصبح من الطبیعی وصف العلاقات السببیة بین الأهداف الإستراتیجیة ، فعلى سبیل المثال قد تکون هناک سلسلة سببیة بسیطة بین الأهداف الإستراتیجیة التالیة: إن تدریب العاملین على أدوات إدارة الجودة یؤدی إلى تخفیض الزمن المستغرق فی تنفیذ دورة العملیات، وتقلیل جوانب القصور فیها، کما أن تحسین العملیات یؤدی إلى التقلیل من الأخطاء أو العیوب التی قد یجدها المستفیدون فی الخدمات المقدمة، وتوصیل الخدمات إلیهم فی الوقت المحدد، ومن ثم زیادة مستوى رضاهم عن تلک الخدمات، الأمر الذی یؤدی فی النهایة إلى زیادة الإیرادات والأرباح، وتحقیق أداء مالی مرتفع. وعلى ذلک ترتبط جمیع الأهداف بعلاقات السبب والنتیجة. وتؤدی فکرة العلاقات السببیة بین أهداف ومقاییس بطاقة الأداء المتوازن إلى بناء الخریطة الإستراتیجیة التی تبدأ بتحدید الأهداف الإستراتیجیة أولاً، ثم تتجه بعد ذلک إلى اختیار المقاییس المناسبة لکل هدف إستراتیجی.  (Kaplan, 2010, p.21)

ولقد اتضح فی سیاق دراسة (Rompho,2012,p.63) أنه یمکن للمدیرین بناء نموذج ذهنی خاص بهم مشابه للخریطة، فیمکنهم على سبیل المثال الاعتقاد بأن المستوى العالی لرضا المستفیدین قد یؤدی إلى معدل أعلى للاحتفاظ بهم، ومن ثم فالعلاقة البسیطة للسبب والأثر غیر کافیة لفهم العلاقات المعقدة، ویتطلب ذلک تزوید المدیرین بتفاصیل أکثر حول العلاقات الارتباطیة بین أبعاد الأداء فی الخریطة وبیان تفصیلی حول کیفیة ترجمة الخریطة، ویعنی ذلک أن الخریطة الإستراتیجیة تقدم معلومات لا یمکن للمدیرین الحصول علیها بسهولة من خلال استخدام النموذج الذهنی الخاص بهم.

          وبناءً على ما سبق یمکن رؤیة الخریطة الإستراتیجیة کأحد مراحل وصف الإستراتیجیة أو کأحد مهام تخطیط الإستراتیجیة، والتی تعد أحد مراحل نظام الإدارة الإستراتیجیة القائم على بطاقة الأداء المتوازن، ومن هذا المنظور فإن الخریطة الإستراتیجیة تعمل کأداة وسیطة تساعد على ترجمة الإستراتیجیة إلى مفردات قابلة للقیاس. (Pietrzak, 2014, p.31)         

وتکمن أهمیة الخریطة الإستراتیجیة فی ثلاثة عناصر (الحدراوى والزهیرى، 2013، ص 124):

1-    القدرة على توضیح الصورة الإستراتیجیة للمنظمة بشکل تخطیطی.

2-    عرض مجموعة من علاقات السبب والنتیجة التی تربط بین المکونات الإستراتیجیة.

3-    طرح المفاهیم المعقدة بطریقة واضحة.

ولقد أظهرت نتائج التجارب أن المدیرین یمکنهم استخدام المعلومات المتضمنة فی الخرائط الإستراتیجیة لتقییم فاعلیة إستراتیجیة المنظمة، فإذا اطلع المدیرون على مجموعة الأهداف الإستراتیجیة التی تم تحدیدها فی الخریطة الإستراتیجیة، یمکنهم اتخاذ قرارات إستراتیجیة أفضل من المدیرین الذین تصلهم الأهداف الإستراتیجیة بطریقة عشوائیة. (Lueg, 2015, p37)

وعلاوة على ذلک، فالخریطة الإستراتیجیة یمکن أن تستخدم کأداة تساعد المدیرین فی مراجعة أداء المنظمة، فإذا کان الأداء منخفض فی أحد المجالات یمکن تحدید ذلک بسهولة. کما أنها تعمل على حث المدیرین للتحقق من مدى قابلیة الإستراتیجیة للتطبیق، وبالتالی تؤدی إلى مراجعة الإستراتیجیة. (Rompho, 2012, p.57)

وتتضح أهمیة الخریطة الإستراتیجیة فی تحقیق النجاح الإستراتیجی للمؤسسة من خلال ما یلی:  ( Person, 2013, p. 6, 50)

1-   أنها تبین کیفیة تنفیذ المؤسسة لإستراتیجیتها .

2-   أنها توضح الأهداف اللازمة لتنفیذ الإستراتیجیة بنجاح، والعلاقات السببیة فیما بینها، حیث تعد نموذجًا لعلاقات السبب والأثر حول کیفیة توقع المؤسسة للنجاح.

3-   أنها تساعد فی تحدید المقاییس القلیلة الحاسمة ( critical few metrics )  للرقابة على تنفیذ الإستراتیجیة .

4-   أنها تسهم فی توصیل الإستراتیجیة لکل فرد فی المؤسسة، مما یؤدی إلى شعوره بالتوافق.

5-   أنها تستخدم کأداة فعالة فی الاجتماعات لمناقشة الأمور ذات الألویة بالنسبة للمؤسسة (great talking tool) .

6-   أنها تیسر مرحلة تحدید الأولویات والتوقیتات الزمنیة للمبادرات والمشروعات من خلال تحدید الأمور الضروریة لدعم الأهداف الإستراتیجیة.

وبناءً على ما سبق یمکن تحدید أهمیة الخریطة الإستراتیجیة للمؤسسة فی سیاق النقاط التالیة:

1-   مساعدة المؤسسة على فهم إستراتیجیتها وتوصیلها بطریقة بسیطة ومتسقة.

2-   تعزیز فهم العاملین ووعیهم بإستراتیجیة المؤسسة وکیفیة تنفیذها.

3-   تیسیر الاتصالات الإستراتیجیة بالمؤسسة.

4-   تحدید الأهداف الإستراتیجیة للمؤسسة ودمجها وتکاملها لإضفاء قیمة لأصحاب المصالح والمستفیدین.

5-   تبسیط العلاقات السببیة المعقدة بین الأهداف الإستراتیجیة.

6-   ترجمة الإستراتیجیة إلى مفردات قابلة للقیاس.

7-   تحدید الأمور ذات الأولویة ومناقشتها فی اجتماعات المؤسسة.

8-   تیسیر مرحلة تحدید الأولویات وتوقیتات المبادرات والمشروعات التی تنفذها المؤسسة.

9-   تحدید المقاییس اللازمة للرقابة على تنفیذ الإستراتیجیة.

10- تقییم فاعلیة إستراتیجیة المؤسسة والتحقق من مدى قابلیتها للتطبیق.

11-      مساعدة المدیرین فی مراجعة أداء المؤسسة.

ثالثًا: العناصر الأساسیة للخریطة الإستراتیجیة

          من خلال مراجعة بعض الأدبیات التی تناولت الخرائط الإستراتیجیة، اتضح أنه لا یوجد اتفاق تام حول عناصرها الأساسیة ، ویمکن عرض بعض من تلک الآراء فی السیاق التالی.

          کانت البدایات الأولى لظهور الخریطة الإستراتیجیة- کما سبقت الإشارة- فی فترة التسعینیات من القرن العشرین، حیث یتمثل مدخل کابلان ونورتون للخریطة الإستراتیجیة فی العناصر التالیة: ( Wikipedia, the free Encyclopedia )

1-   إطار عام للمنظورات الأفقیة تربطها علاقة السبب – والأثر cause & effect relationship، وتتمثل هذه المنظورات فی ( المالی – والمستفیدین- والعملیات - والتعلم والنمو).

2-   عدد من الأهداف العامة التی یتضمنها کل منظور من المنظورات الأربعة، حیث یظهر نص کل هدف داخل شکل مستطیل أو بیضاوی، وعادة لا یتجاوز عدد الأهداف 20 هدفًا.

3-   مجموعات رأسیة من الأهداف المترابطة تجتاز المنظورات الأربعة، ویطلق علیها القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة (strategic themes)

4-   علاقات سبب وأثر واضحة بین تلک الأهداف عبر المنظورات، وتمثل القضایا  الإستراتیجیة ذات الأولویة الفروض المتعلقة بکیفیة تحقیق الإستراتیجیة للتغییر فی نتائج المنظمة.

ویحدد الشکل (1) موقع الخریطة الإستراتیجیة فی سیاق العملیة الکلیة للإدارة الإستراتیجیة للمنظمة: (Armitage & Scholey, 2006, p.8)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (1) یوضح الهرم الإستراتیجى

ویوضح الشکل (1) والذی یمثل الهرم الإستراتیجی strategic pyramid الموقع المناسب للخریطة الإستراتیجیة فی إطار العملیة الکلیة للإدارة الإستراتیجیة، حیث یشیر إلى الانتشار الإستراتیجی strategic deployment الذی یبدأ بصیاغة رسالة المنظمة وقیمها الأساسیة core    valuesورؤیتها، وتشکل تلک العناصر أساسًا للمناقشة التی تؤدی إلى صیاغة الخطة الإستراتیجیة للمنظمة(Armitage & Scholey, 2006, p.9) .

ویمکن تحدید ست خطوات إرشادیة فعالة فی بناء الخریطة الإستراتیجیة لأی منظمة، تتضمن العناصر التالیة: (Armitage & Scholey, 2006, p.9)

1-   تحدید هدف عام / أساسی للمنظمة.

2-   اختیار قیمة مقترحة value proposition

3-   اختیار الإستراتیجیات المالیة.

4-   اختیار الإستراتیجیات الخاصة بالمستفیدین.

5-   تنفیذ الإستراتیجیات الخاصة بمنظور العملیات الداخلیة.

6-   تخطیط إستراتیجیات التعلم والنمو.

وعلى الرغم من أن المنظورات الأربعة غالباً ما تظهر فی کل خریطة إستراتیجیة، إلا أنها قد لاتکون بمثل هذا الترتیب، وقد یظهر منظور إضافی فمعظم المنظمات غیر الهادفة للربح تضع منظور الرسالة على قمة الخریطة بدلاً من المنظور المالی وتنقل المنظور المالی إلى المستوى الأخیر. (Person, 2013, p.51)

وسوف یتناول البحث الحالی العناصر الأساسیة لبناء الخریطة الإستراتیجیة تفصیلاً على النحو التالی:

1-  رؤیة المنظمة

  یمکن وصف الرؤیة بأنها الصورة النهائیة التی تعتزم المنظمة أن تصل إلیها فی المستقبل، (Niven, 2008, p.158)  ومن الخصائص التی تتمیز بها رؤیة المنظمة أن تکون مختصرة، ومحددة بمدى زمنی معین، وموجَّهَة لجمیع الأطراف المعنیة، ومتسقة مع رسالة المنظمة، وملهمة للأفراد العاملین للوصول إلى الحالة المستقبلیة المرغوب فیها، فهی تقدم الأسس التی یتم فی ضوئها صیاغة أهداف المنظمة وإستراتیجیاتها. (Niven, 2014, p.107)  

2-  رسالة المنظمة

قد تظهر الرسالة على قمة الخریطة الإستراتیجیة للمنظمة کمنظور خامس، حیث تعبر عن الغایات المهمة التی تسعى المنظمة إلى تحقیقها، (Niven, 2008,p.157)  وتحدد الرسالة الغرض الأساسی من إنشاء المنظمة وسبب وجودها، کما أنها تعکس دوافع الأفراد العاملین لمزاولة العمل بالمنظمة، ومن ثم فإن رسالة المنظمة تتضمن مبررات وجودها، والحاجات أو الخدمات الأساسیة التی تقدمها، والأطراف المعنیة بتلک الخدمات، والنتائج طویلة المدى التی تحقق النجاح والتمیز للمنظمة.  (Niven, 2014, p.96, 101)  

3-  تحدید هدف عام / أساسی للمنظمة

ویمثل تحدید هدف عام/ أساسی أحد العناصر المهمة لبناء الخریطة الإستراتیجیة لأنه یربطها بتحدید رسالة المنظمة ورؤیتها وقیمها الأساسیة. وفی هذا الصدد یتم التفریق بین ما تدرکه المنظمة فعلیًا بشأن هدفها العام وبین الإستراتیجیات التی تخطط لتنفیذها، فثمة خلط کبیر فی هذا الأمر، حیث یتم تصویر العدید من الرسائل والرؤى بصورة خاطئة على أنها الهدف النهائی المراد تحقیقه (مثل رضا المستفیدین – تمیز الخدمة)،(Armitage & Scholey, 2006, p.9)  لذا فإن إعداد الخریطة الإستراتیجیة یتطلب تحدید رؤیة ورسالة المنظمة فی أول الأمر، ثم تحدید الهدف النهائی الذی تعبر عنه. (Marr & Creelman, 2011, p. 68)

وبناءً على ما سبق یتم تناول رؤى ورسائل وأهداف لبعض مراکز البحوث التربویة فی دول أجنبیة وعربیة کما یلی:

أ‌-      المرکز الکوری للبحث التربوی وخدمة المعلوماتThe Korea Education & Research Information Service (KERI)  (http://english.keris.or.kr/es_ak_jsp)        

تتمثل رسالة المرکز فی تطویر الموارد البشریة من خلال التعلم الإلکترونی، ودعم الثقة العامة فی التعلیم، ووضع أساس لمجتمع قائم على المعرفة والمعلومات من خلال تفعیل التعلم الإلکترونى، وتطویر التعلیم القومی، وتعزیز التنافسیة البحثیة.

          وتتمثل رؤیته فی: أن یصبح أفضل شریک یقود استخدام تکنولوجیا المعلومات والاتصال ICT فی التعلیم والبحث على مستوى العالم.

ومن أهدافــه الإستراتیجیة ما یلی:

1)     إعداد نظام تعلیمى ذکى SMART لرعایة المواهب الابتکاریة العالمیة.

2)     تعظیم الاستفادة من معلومات البحوث القومیة، وصیاغة سیاسة تعلیمیة تدعم النظام التعلیمی الذکی.

3)     إنشاء بنیة تحتیة لنظام معلومات متقدم للإدارة التعلیمیة والتمویل، وتنفیذ نظام للرفاهة التعلیمیة متمرکز حول المستفیدین.

4)     توفیر بیئة آمنة وذکیة عبر الإنترنت online .

5)     دعم بحوث التعاون والسیاسة الدولیة حتى یصبح قائد عالمی.

6)     تطبیق إدارة موجهة للمستفیدین.

ب‌-   المعهد القومی لبحوث السیاسة التربویة بالیابان

National Institute for Educational Policy Research (NIER) 2015 http://www.nier.org.jp/english/index.html.

تتحدد رسالة المعهد فی أنه عبارة عن معهد قومی للبحث الشامل یعمل فی شئون السیاسة التعلیمیة، ویتمثل دوره فی جمع وعرض نتائج البحوث الأکادیمیة التی تفید فی تخطیط السیاسات التعلیمیة وصیاغتها.

وهو یمثل الیابان فی المجتمع الدولی ویقدم المعلومات والتوصیات، ویمتد دوره لدعم الهیئات والمنظمات التعلیمیة فی الیابان.

وتتألف رسالة المعهد من خمسة أنشطة کما یلی:

1)     إجراء دراسات مسحیة وتحلیلات علمیة، وتنبؤات مستقبلیة للأوضاع المحلیة والدولیة المحیطة بالتعلیم، وطرح الرؤى بشأن الاتجاه الأفضل للسیاسة التعلیمیة فی الیابان، من أجل المساهمة فی تخطیط السیاسات التعلیمیة وصیاغتها على المدى المتوسط والطویل.

2)     إجراء الدراسات والتحلیلات العلمیة للخلفیات الاجتماعیة، والوضع الراهن للقضایا السیاسیة الملحة التی یجب تناولها فی الحال، ومراعاة القضایا العامة المتعلقة بالتعلیم، من أجل المساهمة فی تخطیط وصیاغة السیاسات التعلیمیة التی تلبى احتیاجات المجتمع.

3)     إجراء الدراسات، وصیاغة توصیات، وتقدیم الدعم عند الحاجة لأنشطة متعددة فى مجالات مختلفة من التعلیم.

4)     جمع المعلومات والبیانات والأدبیات المرتبطة بالتعلیم وتنظیمها وأرشفتها (حفظها) وتقدیمها للأطراف المعنیة داخل الیابان وخارجها.

5)     تعزیز تبادل المعلومات الناتجة عن البحوث التربویة مع المؤسسات داخل الیابان ومع الدول الأخرى من خلال البحوث المشترکة وعقد المؤتمرات وتنفیذ أنشطة تعاونیة مرتبطة بالتربیة الدولیة.

ومن بین الأهداف العامة التی یسعى المعهد لتحقیقها ما یلی:

1)     الإسهام فی صیاغة السیاسة التربویة فی مجالات: الإدارة التعلیمیة والتمویل، والتعلیم الابتدائی والثانوی، والمعلمین والهیئة التعلیمیة، والتعلیم العالی، والتعلم مدى الحیاة، وذلک من خلال إجراء بحوث مستقبلیة ودراسة السیاسات الحالیة.

2)     تنظیم البحوث التربویة من خلال تحدید موضوعات للمشروعات البحثیة بطریقة إستراتیجیة فی ضوء اتجاهات السیاسة التعلیمیة، وإعداد الخطط السنویة لکل مشروع بحثی على حدة، مع تنظیم فرق بحثیة تضم باحثین من داخل المعهد وخارجه.

3)     المشارکة فى برامج التقویم الدولی للطلاب بالتعاون مع وزارة التعلیم بالیابان.

4)     تعزیز تبادل البحوث مع مؤسسات بحوث السیاسة التربویة فی الدول الأخرى وخاصة دول شرق آسیا.

5)     تقدیم الدعم والاستشارة لمجالس التعلیم والمدارس.

6)     إعداد المواد التدریبیة اللازمة لتحسین مهارات المعلمین وتدریبهم.

7)     إعداد المواد التوجیهیة المرتبطة بتوجیه الطلاب، والتوجیه الوظیفی، والحفاظ على الإمکانات المدرسیة.

8)     تحسین وتعزیز تنظیم المناهج وطرق التدریس.

9)     تنظیم وإتاحة المعرفة والمعلومات التی یتم الحصول علیها من خلال بحوث السیاسة التعلیمیة، والبحوث الدولیة المشترکة، وتقویم التحصیل الأکادیمی للطلاب، ومشروع المدرسة التجریبیة الخاصة، من أجل المساهمة فى صیاغة السیاسة التربویة القومیة.

ج-المرکز الوطنى لتنمیة الموارد البشریة بالأردن (National Center for Human Resources Development (NCHRD) www.nchrd.gov.jo/assets/PDF/AnnualReport 2016. Pdf

وتتمثل رؤیة المرکز فی : أن تمتلک المملکة الأردنیة الهاشمیة موارد بشریة ذات قدرة تنافسیة عالیة وقادرة على الریادة والاستجابة لمتطلبات التنمیة المستدامة حاضرًا ومستقبلاً.

أما رسالته فتتمثل فی: تنمیة الموارد البشریة الأردنیة من خلال الإسهام فی تطویر أداء المنظومة التعلیمیة والتدریبیة لمواکبة متطلبات التنمیة البشریة.

ویهدف المرکز إلى تطویر القدرات الوطنیة فی مجال تنمیة الموارد البشریة، وذلک من خلال أدائه للمهام التالیة:

1)     إجراء الدراسات والبحوث المتعلقة بالنظام التعلیمی وسوق العمل، وذلک بالتنسیق مع الجهات المعنیة.

2)     دعم الخطط والمشروعات الموجهة لنظم وبرامج التطویر التربوی فی مجالات التعلیم بأنواعه ومستویاته المختلفة، بما فی ذلک التسهیلات التعلیمیة والتدریبیة.

3)     تقییم عناصر خطط التطویر التربوی ومکوناتها.

4)     وضع نظم متکاملة لمعلومات الموارد البشریة واستثمارها بالتنسیق مع الجهات ذات العلاقة بواقع سوق العمل وتطوره.

5)     تقدیم الاستشارات للمؤسسات والهیئات المحلیة والخارجیة فی الأمور والمجالات المتعلقة بتنمیة الموارد البشریة.

6)     التعاون والتنسیق مع المؤسسات والهیئات والمنظمات المحلیة والإقلیمیة والدولیة لتوفیر المساعدة والدعم لتطویر النظام التربوی.

4-  اختیار القیمة المقترحة:

 ومن العناصر المهمة فی بناء الخریطة الإستراتیجیة اختیار القیمة المقترحة وتعد أساسیة فی بناء المنظورات الأخرى بالخریطة، وهناک العدید من المنظمات التی لاتعرض القیمة المقترحة فی خرائطها، إلا أنه من الأفضل من الناحیة العملیة تضمین القیمة المقترحة فی الخریطة الإستراتیجیة حیث إنها توجه المنظمة نحو الإستراتیجیات الأکثر مناسبة. (Armitage & Scholey, 2006, p.14)

وتکمن قیمة المؤسسة فی قدرتها على صناعة القیمة من خلال المخرجات التی تقدمها للمستفیدین، ولا یمکن أن تزداد قدرة المؤسسة على تولید قیمة للمستفیدین دون تطویر إستراتیجیتها ووضع خریطة إستراتیجیة محددة للمسارات. (الصمادی، 2004، ص 8)

وتسعى المؤسسات نحو إضفاء قیمة مستدامة من خلال تطویر أصولها غیر الملموسة والمتمثلة فی رأس المال الفکری، وقواعد البیانات، ونظم المعلومات والعملیات عالیة الجودة، والعلاقات مع المستفیدین، والقدرات الابتکاریة، والثقافة، ومن ثم فإن صیاغة إستراتیجیة المؤسسة وتنفیذها یتطلب تهیئة تلک الأصول وتوافقها مع الإستراتیجیة. (Kaplan & Norton, Strategy & Leadership, 2004, p.10)

ویعد الأفراد العاملون (رأس المال البشری) من الأصول غیر الملموسة حیث إن ما لدیهم من معارف یضفی قیمة للعدید من المؤسسات فهو العنصر الذی یتمیز بإمکانات تنمو وتزداد بمرور الوقت ولا تنقص، وتکمن مصادر صناعة القیمة فی معارف ومهارات الأفراد ورغبتهم فی الإنجاز الذی یتطلب التعاون والعمل الجماعی وبذل الجهد الذی یفید الجمیع، ومن ثم فإن صنع القیمة یعد محوریًا لتحقیق أهداف المنظمة. (Cokins, 2004, p. 10)

وتتم صناعة القیمة من خلال العملیات الداخلیة للمؤسسة، حیث یصف کل من المنظور المالی ومنظور المستفیدین فی الخریطة الإستراتیجیة النتائج التی تأمل المؤسسة أن تحققها، فی حین أن ما یتم فی کل من منظور العملیات الداخلیة ومنظور التعلم والنمو یوجه الإستراتیجیة حیث یصف کیفیة تنفیذ المؤسسة لإستراتیجیتها، وتحدد العملیات الداخلیة المتوافقة والفعالة کیفیة صناعة القیمة ودعمها. (Kaplan & Norton, Strategy & Leadership, 2004, p.12) وتعمل القیمة المقترحة على إیصال ما تتوقعه المؤسسة للفئات المستفیدة بصورة مختلفة وأفضل من المؤسسات المنافسة (Kaplan & Norton, Strategic Finance, 2004, p.30) مما یسهم فی إکساب المؤسسة میزة تنافسیة.

5-  منظور المستفیدین

ویتم فیه تحدید الأطراف المعنیة أو الفئات المستفیدة من المؤسسة، وما یجب أن تقوم به لتحقیق رضاهم، ویتضمن ذلک تحدید احتیاجاتهم أو مطالبهم المتوقعة من المؤسسة، ومن أهمها: تقدیم الخدمة فی الوقت المناسب، وإتاحة المعلومات، والتکلفة المنخفضة للعمل المقدم، ومنتجات وخدمات ومعارف ذات قیمة وظیفیة مرتفعة. (Niven, 2008, p.164, 169) ویتطلب تقدیم الخدمات للفئات المستهدفة تخصیص الموارد اللازمة لتلبیة احتیاجاتهم بحیث تتجاوز توقعاتهم وتحقق لهم قیمة مقترحة.  (Niven, 2014, pp.177-178) 

6-  منظور العملیات الداخلیة

ویقصد بهذا المنظور جمیع الأنشطة والفعالیات الحیویة التی تتمیز بها المنظمة عن غیرها من أجل إنجاز أهدافها الإستراتیجیة. (السعد ومنهل والعبادی، 2012، ص ص 56-57) ویتم فیه تحدید العملیات التی تتمیز بها المنظمة حتى تلبی احتیاجات الفئات المستفیدة، (Niven, 2008,p.164)  حیث یهتم بکیفیة تحقیق المنظمة للقیمة المقترحة وما ینتج عنها من أهدف متعددة، ویتمثل التحدی الحقیقی فی تحدید العملیات الحاسمة التی توجه القیمة المقترحة نحو الفئات المستهدفة.  (Niven, 2014, p.187)

ولقد أشار کل من کابلان ونورتون (Kaplan & Norton, 2004, pp.12-13) إلى أن القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة strategic themes ترتبط بمنظور العملیات الداخلیة، حیث قدما تصنیفًا یقسم العملیات الداخلیة إلى عدة مجموعات تتضمن عددًا من العملیات الفرعیة التی تضفی قیمة للمنظمة، وعلى المدیرین تحدید العملیات القلیلة الحاسمة التی تعد الأهم فی إضفاء القیمة وتوصیلها للمستفیدین، ویشار إلى تلک العملیات القلیلة الحاسمة بالقضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة. وتتکون الإستراتیجیة من قضایا متکاملة ومتزامنة بحیث تعمل کل مجموعة من العملیات الداخلیة على تحقیق الفائدة فی فترات زمنیة مختلفة، على أن تکون الإستراتیجیات متوازنة، بحیث یتم إدراج قضیة إستراتیجیة واحدة على الأقل فی کل مجموعة، ومن ثم تتحقق القیمة للمنظمة.

وتجدر الإشارة إلى أن الخریطة الإستراتیجیة للمنظمة تستخدم القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة لوصف عملیة صناعة القیمة، وذلک من خلال الترکیـــــز على نقاط معینـــــة Person,2013, p.52)) ویتم تحدید تلک القضایا فی الخریطة الإستراتیجیة فی صورة عبارات موجهة نحو الفعل action-oriented statements تعمل کمقومات أساسیة للإستراتیجیة، وتتضمن عددًا من الأهداف المترابطة التی تنساب عبر المنظورات الأربعة للخریطة، حیث تحدد المنظمة قضایاها الإستراتیجیة ذات الأولویة فى أول الأمر ثم تترجمها إلى سلسلة مترابطة من الأهداف التی یتم نسجها عبر المنظورات الأربعة.  (Niven, 2014, p.119)

ویمکن القول أن القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة تعکس مایجب أن تقوم به المنظمة حتى تتمکن من النجاح فی تحقیق النتائج الإستراتیجیة، فهی ترتبط بمؤشرات ومقاییس النتائج، وتتمیز کل منظمة بمجموعة متفردة من القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة التی تسهم فی تحقیق النتائج وإضفاء قیمة المستفیدین. (Kettunen, 2005, p.211)

وتظهر القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة على شکل أعمدة رأسیة بحیث تشکل مع المنظورات الأفقیة شبکة یتم على أساسها بناء الخریطة الإستراتیجیة، وتتضمن أربعة أو أکثر من المنظورات، وعادة ثلاث قضایا إستراتیجیة ذات أولویة، وتحتوى المکونات الداخلیة لتلک الشبکة على عدد من الأهداف الإستراتیجیة والعلاقات السببیة فیما بینها حیث تعبر الأهداف الإستراتیجیة- والتی تظهر فی أشکال بیضاویة أو مستطیلة- عما ترید المنظمة أن تنفذه لإنجاز القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة. کما تعبر العلاقات السببیة عن تأثیر کل هدف على الآخر،  فعلى سبیل المثال قد یؤدی النجاح فی تحقیق أحد أهداف منظور العملیات الداخلیة إلى النجاح فی تحقیق أحد أهداف منظور المستفیدین. (Person, 2013, pp.53- 54) وثمة ما یشیر إلى أن علاقات السبب والأثر أو النتیجة بین کلٍ من منظور العملیات الداخلیة ومنظور المستفیدین تمثل العلاقات الأساسیة الأهم فی الخریطة الإستراتیجیة. (Niven, 2014, p.197)

کما تسهم تلک القضایا الإستراتیجیة فى تجسیر الفجوة بین الحالة الراهنة لبیئة المنظمة والغایة الإستراتیجیة strategic destination أو الرؤیة المستقبلیة لها. وثمة مجموعة من الإرشادات حول اختیار القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة فی بناء الخریطة الإستراتیجیة، من أهمها: (Person,2013,p. 53)

         أ‌-         اختیار قضیتین أو ثلاث قضایا بحیث لایزید العدد عن خمس قضایا.

       ب‌-       یتم صیاغتها فى صورة عناوین تحفیزیة وبارزه مکونة من ثلاث إلى خمس کلمات بحیث تکمل کل قضیة القضایا الإستراتیجیة الأخرى.

ج- یتم تجنب القضایا الإستراتیجیة التی یستخدمها المنافسون الکبار .

د- یتم اختیار القضایا الإستراتیجیة التی تسهم فی تجسیر الفجوة الإستراتیجیة لتحقیق غایة المنظمة.

هـ- یتم اختیار القضایا الإستراتیجیة المتکاملة التی یمکن تحقیقها فی إطار موارد المنظمة، وفی حدود الوقت المتاح.

7-  منظور التعلم والنمو

یهدف منظور التعلم والنمو إلى تطویر إمکانات المنظمة وفقًا لمتطلبات التغییر والإبداع وإدامتها، وإلى ضمان التقدم المستمر للمنظمة من أجل بلوغ أهدافها وتحسین مخرجاتها، ویعکس مدى قدرتها على التجدید والابتکار. (السعد ومنهل والعبادی، 2012، ص 64)

وتعد الأهداف التی تظهر فی منظور التعلم والنمو بمثابة العوامل المُمَکِنة enablers للمنظورات الأخرى، فهی تعد الأساس الذی یتم علیه بناء الخریطة الإستراتیجیة، فبمجرد تحدید أهداف منظور المستفیدین ومنظور العملیات الداخلیة، قد تکتشف المنظمة بعض الفجوات بین البنیة التحتیة التنظیمیة الحالیة لمهارات الأفراد العاملین، والمناخ التنظیمی، وبین المستوى المطلوب لتحقیق النتائج المرغوب فیها، وتساعد الأهداف التی یتم تحدیدها فی هذا المنظور على سد تلک الفجوة وضمان الأداء المستدام فی المستقبل. (Niven, 2008, pp.18-19)

ویصف منظور التعلم والنمو الأصول غیر الملموسة للمنظمة ودورها فی تنفیذ الإستراتیجیة، ویمکن تصنیف تلک الأصول إلى ثلاثة مجالات أساسیة، المجال الأول: رأس المال البشری ویعنی الکفایات الإستراتیجیة أی توافر المهارات والقدرات والمعارف لأداء الأنشطة اللازمة لتنفیذ الإستراتیجیة، المجال الثانی: رأس المال التنظیمی ویتضمن ثقافة المنظمة وماتشمله من رؤیة ورسالة وقیم مشترکة لازمة لتنفیذ الإستراتیجیة، وقیادات مؤهلة لحراک المنظمة نحو التغییر المطلوب لتنفیذ الإستراتیجیة، وتوافق الأهداف والحوافز مع الإستراتیجیة، واتباع أسلوب العمل الجماعی فی تنفیذ الإستراتیجیة، المجال الثالث: رأس المال المعلوماتی ویعنی المعلومات الإستراتیجیة أی توافر نظم المعلومات وتطبیقات المعرفة والبنیة التحتیة التکنولوجیة اللازمة لدعم الإستراتیجیة وتنفیذها. Kaplan & Norton, Strategy & Leadership, 2004, p.13)) 

وتشیر الأدبیات إلى أن تلک الأصول غیر الملموسة تمثل نسبة أکبر من 75% من قیمة المؤسسة، وخاصة رأسمالها البشری، فلا یمکن أن یحدث أی تطویر أو تقدم أو تنفیذ لإستراتیجیة المؤسسة بدون وجود أفراد مناسبین لدیهم مهارات ومعارف مناسبة ومتوافقة مع الإستراتیجیة، ومن الأهداف المرتبطة برأس المال البشری: استقطاب وتعیین الأفراد المناسبین، وتنمیة مهاراتهم وقدراتهم اللازمة لتنفیذ الإستراتیجیة، وتدریبهم لتحقیق النجاح والتنافسیة، وتحفیزهم لرفع مستوى رضاهم عن العمل.  (Niven, 2014, pp.195-198)  

وبناءً على ما سبق یمکن القول أن منظور التعلم والنمو: (السعد ومنهل والعبادی، 2012، ص 65)

أ‌-      یهدف إلى تعزیز متطلبات النجاح المستقبلی للمؤسسة من خلال تنمیة القدرات الابتکاریة للأفراد، وتحسین نظم المعلومات وتطویر البنیة التحتیة التکنولوجیة، وتغییر الإجراءات التنظیمیة الروتینیة.

ب‌-  یسهم فی تهیئة المناخ الملائم لتحسین مهارات الأفراد العاملین وکفاءاتهم.

ج‌-   یعمل على تهیئة مجال خصب للتحسین المستمر ونمو المؤسسة مستقبلاً.

د‌-     یحدد العوامل التی تسهم فی نجاح المؤسسة فی مجال المنافسة.

ه‌-     یمکن المؤسسة من التعامل مع عملیات التحدیث والتطویر التی تتم فی منظور العملیات الداخلیة.

8-  المنظور المالی

یعد المنظور المالی أحد المقومات الأساسیة فی الخریطة الإستراتیجیة بکلٍ من المؤسسات الهادفة وغیر الهادفة للربح. ففی القطاع العام والمؤسسات غیر الهادفة للربح تکفل الأهداف المالیة للمؤسسة تحقیق نتائجها بطریقة تتسم بالکفاءة تقلل من التکلفة، ومن أمثلة تلک الأهداف: التوسع فی مصادر الدخل، وتحسین الإنتاجیة، والاستثمار الفعال لأصول المؤسسة. (Niven, 2008, p.164, p.18)   

ویساعد اختیار القیمة المقترحة على التحدید الدقیق للإستراتیجیة المالیة، حیث تقوم المؤسسة بصیاغة خططها وإستراتیجیاتها لکسب الفئات المستفیدة، وتتخذ الإجراءات اللازمة لتنفیذ الإستراتیجیات التی تم تحدیدها فی العناصر السابقة والتی تسهم فی تحقیق الأهداف الأساسیة للمؤسسة. (Armitage & Scholey, 2006, p.14) 

وسیتم عرض بعض نماذج الخرائط الإستراتیجیة بالمؤسسات التعلیمیة والبحثیة فی سیاق المحور التالی للبحث.

رابعًا: بعض نماذج الخرائط الإستراتیجیة فی المؤسسات التعلیمیة والبحثیة

          یمکن عرض بعض النماذج للخرائط الإستراتیجیة التى یتم إعدادها فی المؤسسات التعلیمیة والبحثیة وفقًا للمنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن، وذلک على النحو التالی:

النموذج الأول: نموذج لخریطة إستراتیجیة لکلیة تورکو للتقنیات المتعددة بفنلنداThe Strategy Map of Turku Polytechnic وهى إحدى مؤسسات التعلیم العالی التی تقدم التعلیم المستمر، ویوضح الشکل (2) الخریطة الإستراتیجیة للکلیة ( Kettunen, 2005, p. 212)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (2) یوضح الخریطة الإستراتیجیة لکلیة تورکو للتقنیات المتعددة بفنلندا

تصف الخریطة الإستراتیجیة لکلیة تورکو للتقنیات المتعددة سلسلة العلاقات السببیة بین الأهداف حیث یتضمن منظور المستفیدین هدفین أساسیین هما: التنمیة الإقلیمیة، ورضا المستفیدین، ویمکن تحقیق تلک الأهداف من خلال عملیات الابتکار، والدعم، والتعلم المتضمنة فی منظور العملیات الداخلیة. أما المنظور المالی فیتضمن التمویل الخارجى، والتمویل من قبل الحکومة المرکزیة، حیث یستخدم التمویل الخارجى أساسًا لتمویل عملیات الابتکار والدعم. أما التمویل الحکومی فیستخدم لتمویل عملیات الدعم والتعلم، وکلما اتسمت العملیات بالکفاءة کلما کان التمویل کافیًا. ویتضمن منظور العملیات الداخلیة وصفًا للعملیات المتتالیة التی تشمل البحث والتطویر، وأنشطة الدعم والتعلیم والتی تمثل سلسلة العلاقات السببیة لإضفاء قیمة المستفیدین (value creation)، ولابد من ربط الأهداف المتضمنة فی المنظور المالی ومنظور التعلم والنمو مع الأهداف المتضمنة فی منظور العملیات الداخلیة من أجل تحقیق النتائج المرغوبة والمتمثلة فی التنمیة الإقلیمیة ورضا المستفیدین. ویتضمن منظور التعلم والنمو ثلاثة أهداف هی: القدرة على البحث والتطویر، والمسح البیئی ومعرفة المستفیدین، وقدرات الجودة والتقییم والتدریب داخل الکلیة. وتعد تلک الأهداف بمثابة موجهات (drivers) للأهداف والمقاییس المتضمنة فی منظور العملیات الداخلیة. (Kettunen, 2005, p. 212)

          وتتبع کلیة تورکو للتقنیات المتعددة إستراتیجیة قائمة على  المستفیدین (customer-based strategy) ، حیث ترکز على اختیار مجموعة مترابطة من القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة (strategic themes) التی تصف سلسلة علاقات السبب والأثر بین المؤشرات التی تؤدی إلى تحقیق النتائج الإستراتیجیة والنتائج المرغوبة من أجل إضفاء قیمة متمیزة لطلابها والعاملین بها، وکذلک الإقلیم الذی تقع فی دائرته، وتتمثل القضایا الإستراتیجیة المتضمنة فی الخریطة الإستراتیجیة للکلیة ما یلی: (Kettunen, 2005, pp. 211- 213)

1-   التنمیة الإقلیمیة ومواجهة التغیرات الحادثة فی البیئة المحیطة، وتؤکد تلک القضیة الإستراتیجیة على التأثیر الخارجی للکلیة على الإقلیم/ المنطقة المحیطة.

2-   مجالات التکنولوجیا الحیویة، تکنولوجیا المعلومات والاتصال، تکنولوجیا المعادن والبحریة، وتعد من جوانب القوة فی الاقتصاد المحلی.

3-   استخدام نتائج البحث والتطویر فی التعلیم.

4-   استخدام نظم الجودة والتقویم والتدریب الداخلی فی تطویر العملیات الداخلیة.

النموذج الثانی: نموذج لخریطة إستراتیجیة لجامعة تشینجوا بالصین Tsinghua University

تم تصمیم نموذج لخریطة إستراتیجیة للجامعة فی ضوء دراسة مقارنة لعدد من الخرائط الإستراتیجیة فی (15) جامعة على مستوى العالم، وذلک وفقًا لثلاثة أبعاد تتمثل فی: محتوى الخریطة الإستراتیجیة، ومسمیات العناصر الأساسیة بها، وشکل الخریطة. وعلى الرغم من عدم الاتفاق بین الجامعات حول العناصر التی یتم تضمینها فی الخریطة الإستراتیجیة واختلاف مسمیاتها، إلا أنه قد تم تحدید بعض العناصر المشترکة التی ساعدت فی بناء نموذج لخریطة إستراتیجیة للجامعة یتضمن العناصر والأشکال الأساسیة. وبعد ذلک تم تطبیق هذا النموذج على جامعة تشینجوا  Tsinghua University فی الصین کدراسة حالة لبیان کیفیة تبنی هذا النموذج وکیف یمکن للخرائط الإستراتیجیة أن تضمن تنفیذ الخطة الإستراتیجیة للجامعة.

(Han & Zhong, 2015, p. 943)                                                  

ویعرض الشکل (3) نموذج الخریطة الإستراتیجیة للجامعة(Han & Zhong, 2015, p. 948)  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

              

شکل (3) یوضح

نموذج خریطة إستراتیجیة للجامعة

یتضح من نموذج الخریطة الإستراتیجیة للجامعة أن نقطة البدایة فی تصمیم الخریطة الإستراتیجیة تتمثل فی تحدید الرؤیة والرسالة، وأن لکلٍ منهما دور مهم فی إدارة الجامعة، حیث تعبر الرؤیة عن المستقبل، أما الرسالة فتتناول الحاضر، وتحدد هویة الجامعة والإجراءات التی تقوم بها، فالرؤیة تعبیر موجه للخارج یصف ماذا ترید الجامعة أن تصبح، وکیف ترید أن یراها الآخرون، أما الرسالة فهی تعبیر موجه للداخل یتناول سبب وجود الجامعة، والرؤیة عبارة عن غایة أو هدف متوسط إلى طویل المدى وتکون غالبًا ثابتة، أما الرسالة فهی قابلة للتغییر والتعدیل على المدى القصیر. وعلى ذلک تعد کل من الرؤیة والرسالة بمثابة الأساس لجمیع الأنشطة الأخرى، وقد أصبحا من العناصر واسعة الانتشار فی مؤسسات التعلیم العالی، ومن العوامل المساعدة للجامعات فی تحدید هویتها ومواجهة التحدیات، وزیادة کفاءتها، ومن ثم فهما من العناصر المحوریة فی تصمیم الخرائط الإستراتیجیة. وبالنسبة للقیمة (value) فهی تبین الأمور المهمة بالنسبة للجامعة، أما الغایة أو الهدف النهائی (goal) فهو عبارة عن تعبیر عام عما ترید المنظمة أن تحققه، أما الهدف الفرعی (objective) فهو أکثر مادیة وأکثر قابلیة للقیاس بصورة کمیة. وبالنسبة للقضایا الإستراتیجیة (themes) فهی عبارة عن تصنیف إستراتیجی للمقررات الدراسیة المختلفة لجامعة معنیة (strategic category of different courses). أما الفعل أو الإجراء (action) فهو ما تقوم به الجامعة بوجه خاص لکى تحقق أهدافها العامة والتفصیلیة/ الفرعیة. (Han & Zhong, 2015, pp. 944- 945)

 وبتطبیق هذا النموذج یتم تحویل الخطة الإستراتیجیة لجامعة تشینجوا إلى خریطة إستراتیجیة کما یتضح فی الشکل (4) (Han & Zhong, 2015, p.949)                     

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (4) یوضح خریطة إستراتیجیة لجامعة تشینجوا Tsinghua

وبتحویل الخطة الإستراتیجیة إلى خریطة إستراتیجیة، یمکن لجامعة تشینجوا أن تختصر وصف أدائها الإستراتیجى وتوضح خطوط الاتصال بین الأطراف المعنیة الأساسیة، ومن ثم یمکن زیادة فعالیة وکفاءة الإستراتیجیة. ومن أهم العناصر الأساسیة للخریطة الإستراتیجیة تحدید رؤیة جامعة تشینجوا ورسالتها وقیمها، حیث یتم الترکیز على المجالات الأکادیمیة بمعنى: کیف یتم تحسین التعلیم والبحث من أجل أن تصبح جامعة من الطراز العالمی. ویتمثل العنصر التالی فی تحدید وتصنیف الغایات والأهداف الإستراتیجیة بمعنى: التخصصات والتعلیم والبحث والخدمة العامة والابتکار الثقافی، ویتضمن کل هدف قضایا مرتبطة به. ویمکن أن یتوافق کل هدف إستراتیجى والقضایا المرتبطة به مع الأطراف المعنیة المناسبة مثل : الطلاب وأعضاء هیئة التدریس والمانحون والدولة. فعلى سبیل المثال: تعد التخصصات والتعلیم والبحث ثلاثة أهداف إستراتیجیة مرتبطة بصورة مباشرة مع الطلاب. وتتطلب تلک الأهداف دعمًا من السیاسة والإستراتیجیات والإجراءات، ومن ثم تم تحدید خمسة عناصر داعمة من الخطة الإستراتیجیة، وهى: التعاون الدولی، وجودة أعضاء هیئة التدریس، والبنیة التحتیة، والخدمة، والإجراءات التنظیمیة. وتتطلب تلک العناصر الداعمة التعاون فیما بین الأطراف المعنیة. ویمکن أن تسهم تلک الخریطة الإستراتیجیة فى توجیه وتنفیذ وتقویم الإدارة الجامعیة، وتحسین أداء جامعة تشینجوا وتنافسیتها. (Han & Zhong, 2015, pp. 947- 948)

النموذج الثالث: نموذج لخریطة إستراتیجیة لمعاهد البحوث القومیة بالصین

          یضع هذا النموذج إطاراً للخرائط الإستراتیجیة لمعاهد البحوث القومیة   National  Research Institutes (NRIs)   لکی یتمکن المدیرون من وصف الخطط الإستراتیجیة للمعاهد بصورة أکثر وضوحًا ودقة ومنطقیة وتحویلها إلى مبادرات فعل محددة،  (Yang et al., 2015, p.165) ویعتمد بناء هذا النموذج على المنظورات الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن على النحو التالی:

1-   منظور المستفیدین (الدولة والمجتمع): (Yang et al., 2015, pp.172-173)

ویحدد الأهداف التی تضفی قیمة للدولة والمجتمع على المدى الطویل ویتم تحقیقها من قبل معاهد البحوث القومیة. ویمثل هذا المنظور النتائج الإستراتیجیة أو المرحلیة التی یتم تحقیقها بشکل جماعی من خلال جهود العدید من معاهد البحوث القومیة والتی بدورها تحدد رسائلها ورؤاها وأهدافها الإستراتیجیة بحیث تتناسب مع کل معهد على حدة. ویمکن تحدید القیم طویلة المدى التی تحققها معاهد البحوث القومیة للدولة والمجتمع من خلال الأسالیب التالیة:

-         تحدید الاحتیاجات الإستراتیجیة القومیة، وإنجاز المهام البحثیة الأساسیة المرتبطة بحیاة الناس والأمن القومی.

-        استکشاف العلوم القدیمة وتقدیم ابتکارات أساسیة فى البحث العلمی.

ویعرض الشکل (5) نموذجًا لخریطة إستراتیجیة لمعاهد البحوث القومیة من منظور المستفیدین ( الدولة والمجتمع ).  (Yang et al., 2015, p. 172)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (5) خریطة إستراتیجیة لمعاهد البحوث القومیة من منظور المستفیدین

 

وتتضمن الإسهامات التى تقدمها معاهد البحوث القومیة للدولة والمجتمع مایلى:

أ‌-      مخرجات مباشرةoutputs : وتعنی النتائج الفوریة قصیرة المدى، والتی حققتها معاهد البحوث القومیة مثل: الأوراق العلمیة، وبراءات الاختراع العلمیة. وتمثل تلک المخرجات النتائج التى تصل للمستفیدین مباشرةً.

ب‌-  مؤثرات غیر مباشرة outcomes (محصلة النتائج): وهی تمثل فوائد للصناعة من خلال استخدام نتائج البحث، أو أی وسائل لنشر المعرفة مثل المنتجات الجدیدة، والتکنولوجیات، وهى تمثل آثار استخدام المخرجات المباشرة.

ج- الأثر على المدى الطویل impact: ویعنى الفوائد البحثیة التی تکتسبها الدولة والمجتمع على المدى الطویل مثل نمو الناتج المحلى الإجمالى GDP ، وتحسین التنافسیة القومیة، وتحسین جودة الحیاة .

 

ویعرض شکل (6) نموذجًا لخریطة إستراتیجیة لمعاهد البحوث القومیة من المنظورات الأربعة  (Yang et al.,2015, p. 177)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (6) نموذج لخریطة إستراتیجیة لمعاهد البحوث القومیة وفقًا للمنظورات الأربعة

 

2-   منظور العملیات الداخلیة:   (Yang et al., 2015, pp.173-174)

یهدف هذا المنظور إلى تحلیل کیفیة دعم المدیرین للإدارة الداخلیة للمنظمة، وتحسین العملیات الداخلیة الحاسمة لتحقیق رؤیة المنظمة ورسالتها، ومن ثم الوفاء باحتیاجات الدولة والمجتمع. وبالنسبة لمعاهد البحوث القومیة فإن عملیاتها الداخلیة تتضمن ما یلی:

أ‌-      عملیة التخطیط الابتکاری: فمن خلال توضیح الرسالة یمکن لمدیری البحوث مناقشة وتعدیل خطط الموضوعات البحثیة التی یتم دراستها مع نظرائهم الخبراء من الداخل والخارج لتحدید الفرص الأساسیة للابتکار وتوقیتاتها المناسبة وتنظیم الفرق البحثیة.

ب‌-  عملیة البحث والتطویر: فی إطار إتمام التوجهات المستقبلیة وخطط الموضوعات البحثیة، یحتاج المدیرون إلى تنظیم فرق البحث لاختیار المشروعات البحثیة وإنجاز التطبیقات، وعلى الباحثین تحدید الجدول الزمنی للمشروعات، وإدارة المخاطر، بالإضافة إلى أنشطة البحث العلمی.

ج- عملیة تدریب الخریجین/ طلاب الدراسات العلیا graduates : یعد تدریب مهنیین ذوی جودة عالیة أحد المخرجات المهمة للأنشطة البحثیة لمعاهد البحوث القومیة، ومن ثم فعلیهم تحسین قبول طلاب الدراسات العلیا ومشارکتهم فی المشروعات البحثیة وکتابة الرسائل العلمیة من أجل تحسین جودة تدریبهم.

د- عملیة العلاقات الاجتماعیة: تشارک معاهد البحوث القومیة بفاعلیة فی الأنشطة الاجتماعیة والأکادیمیة المختلفة ویمتد تأثیرها الأکادیمی والاجتماعی. ولقد تبین أن المعاهد البحثیة المتمیزة فی المجتمع الأکادیمی الدولی غالبًا ما تشارک فی مراکز لشبکات التبادل الأکادیمیCenters of the academic exchange network ، الأمر الذی یعنی أن تلک الشبکات ذات تأثیر خارجی إیجابی. کما یمکن لمعاهد البحوث القومیة أن تقدم بعض الخدمات الاجتماعیة للمجتمع مثل أنشطة نشر المعرفة العلمیة وتقدیم تقاریر استشاریة.

3-   منظور التعلم والنمو:  (Yang et al., 2015, pp.174-175)

ویقصد به تحلیل کیفیة إجراء تعدیلات إستراتیجیة مناسبة فی الموارد الداخلیة للمؤسسة (وتتضمن رأس التنظیمی، ورأس المال البشری، والبنیة التحتیة للبحث/ المعدات البحثیة) بهدف دعم العملیات الداخلیة المتمیزة لمعاهد البحوث القومیة. وتتمثل عناصر کل مورد فیما یلی:

أ‌-      رأس المال التنظیمی: تلعب الفرق البحثیة دوراً بالغ الأهمیة فی البحث العلمی، وتعتمد الإنجازات العلمیة التی یحققها العلماء لیس فقط على مستوى الجهد الذی یبذلونه، ولکن أیضًا على مواردهم المعرفیة (وتعنی قواعد المعرفة) ، حیث یمکن أن یصل الباحثون فی فریق بحثی إلى الموارد المعرفیة الخاصة بأعضاء آخرین إلى جانب مواردهم المعرفیة الخاصة بهم. ومن ثم تکون أنشطة الفرق البحثیة أکثر إنتاجیة من الفرد. ویتضمن رأس المال التنظیمی: رأس المال الفکری، ورأس المال المرتبط بالعلاقات، ورأس المال الهیکلی.

ویشیر رأس المال الفکری إلى تراکم المعرفة الضمنیة والصریحة على المدى الطویل، ومعدل تحدیث المعرفة لدى فریق البحث. أما رأس المال المرتبط بالعلاقات، فیشیر إلى العلاقات الداخلیة والخارجیة للفریق متضمنًا الهیاکل والنماذج التنظیمیة، ونظام قواعد تعزیز التعاون والتبادل الأکادیمی، وقیادة المدیر. ویشیر رأس المال الهیکلی إلى التعاون بین فرق البحث المختلفة داخل المؤسسة ( أی ثقافة الابتکار) والتی یمکن أن تساعد على تهیئة مناخ أکادیمی عمیق داخل المؤسسة.

ب‌-  رأس المال البشری: یتضمن قدرات ومهارات قادة البحوث، ومعارف ومهارات الباحثین وتدریبهم، وتحفیزهم، وتتحدد القدرة الابتکاریة من خلال عدد العلماء المتمیزین فی المؤسسة البحثیة.

ج- البنیة التحتیة للبحث platform: وتتضمن الأدوات والتجهیزات والأدبیات العلمیة، ومکتبة الموارد، والمعدات البحثیة.

4-     المنظور المالی: (Yang et al.,2015, p.176)

ویتضمن کیفیة حصول المعهد البحثی على التمویل الکافی لدعم أنشطته البحثیة.  ویوجد حالیاً أربع مصادر أساسیة لتمویل معاهد البحث القومی فی الصین:

أ‌-                 تمویل الدولة ویتضمن رواتب الباحثین، ونفقات التشغیل .

ب‌-  إجراء الأنشطة البحثیة من خلال تطبیق مشروعات مدعمة من منظمات قومیة مثل: وزارة العلم والتکنولوجیا، والمؤسسة القومیة للعلوم الطبیعیة.

ج- الحصول على مشروعات ممولة بالتعاون مع الصناعة والتعلیم والبحث.

د- تحویل المنتجات البحثیة إلى دخل للمعاهد.

ویمکن أن یعمل المدیرون على تحسین کفاءة البحث العلمی لضمان تسهیل إجراء الأنشطة البحثیة والتی تعد من المتطلبات الأساسیة للدولة والمجتمع من معاهد البحوث القومیة.

النموذج الرابع: خریطة إستراتیجیة لمنظمة البکالوریا الدولیةIB

International Baccalaureate (IB) Strategy Map                            

وهی منظمة تعلیمیة غیر هادفة للربح تقدم أفضل ممارسات التعلم المتمیزة، وقبل تصمیمها للخریطة الإستراتیجیة لم تتمکن المنظمة من توصیل الخطة الإستراتیجیة للأطراف المستفیدة بشکل جید، ولم تکن الخطة الإستراتیجیة أو ما تسعى المنظمة لتحقیقه واضحًا. وقد ساهمت الخریطة الإستراتیجیة بعد تصمیمها عام 2009 فى زیادة إدراک العاملین لرسالة المنظمة. کما أنها قدمت إطارًا عامًا یسهم فی وصف الخطة الإستراتیجیة للمنظمة والأهداف التی تسعى لتحقیقها فی ضوء تلک الخطة. (Marr & Creelman, 2011, pp. 65- 66)

ویوضح شکل (7) نموذج الخریطة الإستراتیجیة لمنظمة البکالوریا الدولیة   (Marr & Creelman, 2011, p.66) 

 

 

 

 

 

                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (7) نموذج خریطة إستراتیجیة لمنظمة البکالوریا الدولیة (IB)

ویتضح من نموذج الخریطة الإستراتیجیة لمنظمة البکالوریا الدولیة ما یلی:

1-   تسهم الخریطة الإستراتیجیة فی توضیح رؤیة المنظمة ورسالتها وأهدافها وما تقدمه من أنشطة وخدمات وتوصیلها فی صورة بسیطة ومختصرة للفئات المستفیدة.

2-   تتمثل رؤیة المنظمة فی بناء عالم أفضل من خلال التعلیم.

3-   تتمثل رسالة المنظمة فی تنمیة الشباب الیقظ المحب للبحث والمعرفة الذی یسهم فی بناء عالم أفضل یتسم بالسلام.

4-   تتمثل الفئة المستفیدة من المنظمة فی الطلاب من سن 3- 19 عام حول العالم.

5-   تقدم المنظمة مجموعة من الأنشطة والخدمات من بینها: توصیل خدمة تعلیمیة ذات جودة عالیة، تقدیم برامج تعلیمیة متمیزة وعالیة الجودة وذات هدف عالمی.

6-   تتبنى المنظمة عددًا من القضایا الإستراتیجیة المرتبطة بمنظور العملیات الداخلیة، وتعبر عنها الخریطة الإستراتیجیة لمنظمة البکالوریا الدولیة بالعوامل الممکنة أو المساعدة على الأداء، وتتضمن أربعة عوامل أساسیة هی: الابتکار- البحث- القیادة والحوکمة والاتصال- العلاقات.

7-   یعبر نموذج الخریطة الإستراتیجیة لمنظمة البکالوریا الدولیة عن منظور التعلم والنمو بالموارد الأساسیة للمنظمة، والتی تتمثل فی الأفراد والجدارات/ الکفایات، والقیم (رأس المال البشری)، ونظم تکنولوجیا المعلومات (رأس المال المعلوماتی)، والبنیة التحتیة للمنظمة.

8-یتمثل المنظور المالی للمنظمة فی الحصول على موارد مالیة من مصادر متعددة للحفاظ على الاستقلالیة، وذلک بهدف دعم الإستراتیجیة وتحقیق الرسالة.

9-توضح الخریطة الإستراتیجیة العلاقات بین العناصر الأساسیة المکونة لها: الرؤیة – الرسالة- الأهداف- المنظورات الأربعة- القضایا الإستراتیجیة وما تتضمنه من عملیات تسهم فى صنع قیمة وتوصیلها للمستفیدین.

10- یتم التعبیر عن العلاقات السببیة بین عناصر الخریطة الإستراتیجیة من خلال اتجاهات الأسهم المتعددة.

ومن خلال ما تم عرضه فى سیاق الإطار النظری للبحث حول ماهیة الأداء الإستراتیجی وعلاقته بالخریطة الإستراتیجیة، یمکن القول أنالأداء الإستراتیجی للمؤسسة یعنی النواتج بعیدة المدى للمنظورات الأربعة فی بطاقة الأداء المتوازن حیث یضم کلاً من الأداء المالی، والتشغیلی، والتنافسی للمؤسسة، ویحدد مسارها المستقبلی ویهتم بقدرتها على تحقیق میزة تنافسیة، ویهدف إلى إحداث توافق بین إستراتیجیة المؤسسة وهیاکلها ومواردها الداخلیة وبین الظروف البیئیة المحیطة بها.

ولقد تبین أن الخریطة الإستراتیجیة عبارة عن أداة تصف الأداء الإستراتیجی للمؤسسة  وخطتها الإستراتیجیة، وتوضح العلاقات السببیة بین أهدافها الإستراتیجیة من خلال تصور مرئی مختصر یساعد على سرعة فهم متضمنات الإستراتیجیة وتوصیلها للأطراف المستفیدة بطریقة بسیطة ومتسقة تؤدی إلى زیادة مشارکتهم فی تنفیذها.  

واتضح کذلک أن الخریطة الإستراتیجیة للمؤسسة تتضمن الأبعاد الثلاثة للأداء الإستراتیجی، حیث إن البعد المالی للأداء الإستراتیجی یمثله المنظور المالی فی الخریطة، ویهتم بالأداء الماضی والنتائج المالیة للمؤسسة، والبعد التشغیلی للأداء الإستراتیجی یمثله منظور العملیات الداخلیة فی الخریطة، ویعبر عما تقوم به المؤسسة من أنشطة وفعالیات متمیزة لتنفیذ خطتها الإستراتیجیة، والبعد التنافسی یمثله منظور المستفیدین ومنظور التعلم والنمو، ویعکس مدى قدرة المؤسسة على التجدید والابتکار لتحقیق میزة تنافسیة.

وبناءً على ما تم عرضه من نماذج لخرائط إستراتیجیة بالمؤسسات التعلیمیة والبحثیة یمکن تحدید العناصر الأساسیة للخریطة الإستراتیجیة للمؤسسة البحثیة فیما یلی:

أولاً: رؤیة المؤسسة، وتصف ماذا ترید أن تصبح فى المستقبل وکیف ترید أن یراها الآخرون.

ثانیاً: رسالة المؤسسة، وتحدد هویتها وتتناول سبب وجودها أو إنشائها وهى قابلة للتغییر والتعدیل على المدى القصیر.

ثالثًا: الأهداف الإستراتیجیة للمؤسسة، وهی مشتقة من رؤیة المؤسسة ورسالتها، وتعبر عما تسعى لتحقیقه من أجل إضفاء قیمة للأطراف المستفیدة من أنشطتها وخدماتها، وزیادة مستوى رضاهم.

رابعًا: المستفیدین، ویتم فیه تحدید الأطراف المعنیة بأنشطة المؤسسة البحثیة وخدماتها، سواء من داخلها أو من خارجها.

خامسًا: العملیات الداخلیة، ویمثل البعد التشغیلی للأداء الإستراتیجی، ویقصد به جمیع الأنشطة والفعالیات الحیویة التی تتمیز بها المؤسسة عن غیرها من أجل إنجاز أهدافها الإستراتیجیة وتلبیة احتیاجات الفئات المستفیدة، وتتضمن عددًا من العملیات ذات الأولویة مثل عملیة التخطیط للبحوث والمشروعات الابتکاریة وماتشمله من إعداد خطة وتشکیل فرق بحثیة وتحدید جدول زمنی، وعملیة التدریب والتطویر، وعملیة دعم العلاقات الاجتماعیة مع مؤسسات أخرى.

سادسًا: التعلم والنمو، ویمثل البعد التنافسی للأداء الإستراتیجی، ویعنى إجراء تعدیلات إستراتیجیة مناسبة فی الموارد الداخلیة للمؤسسة البحثیة، والتى تتمثل فى: رأسمالها البشری، والتنظیمی، والمعلوماتی أو المرتبط بالبنیة التحتیة والمعدات والأجهزة العلمیة والتکنولوجیة.

سابعًا: الموارد المالیة، وتعنی مصادر التمویل التی تعتمد علیها المؤسسة البحثیة لدعم أنشطتها ومشروعاتها البحثیة، وتنفیذ خطتها الإستراتیجیة، وقد تکون حکومیة بمعنى التمویل المباشر من الدولة ، وقد تکون خارجیة أو ذاتیة بمعنى الحصول على دعم مالی من منظمات قومیة أو جهات أخرى، أو تحویل المنتجات البحثیة إلى دخل، وذلک بهدف تحسین کفاءة البحث العلمی وتحقیق میزة تنافسیة.

ویتم تمثیل العلاقات السببیة بین العناصر الأساسیة للخریطة الإستراتیجیة من خلال الاتجاهات المختلفة للأسهم وماتعبر عنه من قیمة مستقبلیة للأطراف المستفیدة من أنشطة المؤسسة البحثیة وخدماتها.

القسم الثانی: واقع الأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بجمهوریة مصر العربیة

یهدف هذا القسم من البحث إلى رصد واقع الأداء الإستراتیجی للمرکز لتحدید جوانب القوة وجوانب الضعف المرتبطة به، ویتضمن جزأین أساسیین یتمثل الأول فی دراسة وصفیة تشخیصیة لواقع الأداء الإستراتیجی للمرکز من خلال تحلیل الوثائق والبحوث والدراسات ذات العلاقة، أما الجزء الثانی فیتمثل فی دراسة میدانیة لهذا الواقع من خلال إجراء مقابلات شخصیة مع بعض القیادات وأعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز.

    الجزء الأول: دراسة وصفیة تشخیصیة لواقع الأداء الإستراتیجی للمرکز   

فی إطار الاهتمام الدولی بالبحث التربوی وتطویر المؤسسات والمنظمات المسئولة عن إدارته ووضع الخطط البحثیة وتنفیذها فی ضوء الفکر الإستراتیجی وأدواته الکفیلة بمواجهة التحدیات الحالیة والمستقبلیة، اتجهت مصر إلى إنشاء العدید من مراکز البحوث التربویة، والتی من بینها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة.

ولقد صدر القرار الجمهوری رقم 881 لسنة 1972 بإنشاء المرکز القومی للبحوث التربویة بوصفه هیئة عامة تتبع وزیر التربیة والتعلیم، ثم صدر القرار الجمهوری رقم 96 لسنة 1980 باعتبار المرکز القومی للبحوث التربویة من المؤسسات العلمیة التی ینطبق علیها قانون نظام الباحثین العلمیین فى المؤسسات العلمیة، وقانون تنظیم الجامعات. وأخیرًا صدر القرار الجمهوری رقم 53 لسنة 1989 بإصدار اللائحة التنفیذیة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، لتعدیل مسماه، وتحدید أهدافه وإدارته وتشکیله واختصاصاته وتنظیم عمله وتقسیماته وشعبه، ثم صدر آخر تعدیل لهیکله التنظیمی وفقاً لقرار رئیس الجهاز المرکز للتنظیم والإدارة رقم 167 لسنة 1993، وسیتم تناول واقع الأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة وفقاً للعناصر التالیة:

أولاً: رؤیة المرکز ورسالته وقیمه

          من خلال مراجعة الوثائق الرسمیة التی تنظم عمل المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر، اتضح أن دلیل المرکز المطبوع یتضمن رؤیته التی تنص على " أبحاث متمیزة لمنظومة تعلیمیة وتربویة داعمة للتنمیة " ، وکذلک یتضمن رسالته التی تتمثل فی: مرکز بحثی یقوم بإجراء بحوث تربویة وتعلیمیة تسهم فی صنع القرارات، وتطویر المنظومة التعلیمیة وعلاج ما یطرأ علیها من مشکلات، وذلک من خلال ست شعب بحثیة هی: (المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، 2017، ص ب، د)

1-   شعبة بحوث السیاسات التربویة.

2-   شعبة بحوث تطویر المناهج.

3-   شعبة بحوث التخطیط التربوی.

4-   شعبة بحوث المعلومات التربویة.

5-   شعبة بحوث التعلیم الفنی.

6-   شعبة بحوث الأنشطة التربویة ورعایة الموهوبین.

ومن الجدیر بالذکر أن دلیل المرکز غیر متوافر فی مکتبة المرکز وغیر متاح بشکل مباشر على موقعه الإلکترونی، وغیر متداول بین أعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز.

وباستقراء رؤیة المرکز المنصوص علیها فی الدلیل یتضح أنها تتسم بالعمومیة، وتفتقر إلى تحدید صورة مستقبلیة واضحة وطموحة للمرکز أمام الأطراف المعنیة. أما رسالة المرکز فهى تبین سبب إنشاء المرکز، وتحدد دوره الأساسی بوضوح ، غیر أنها أغفلت الأدوار الأخرى التی قد یقوم بها المرکز لمواکبة الفکر الإستراتیجی المعاصر. ویضاف إلى ماسبق أن أعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز لم یشارکوا فی تحدید وصیاغة کلٍ من رؤیته ورسالته ولا یتم الإعلان عنهما فی أماکن واضحة بالمرکز، إلى جانب غیاب تحدید القیم المهمة التی تسهم فی إکساب المرکز میزة تنافسیة.

          ویتفق مع هذا الأمر ما أکدت علیه دراسة (غنیم، 2012، ص 435) من وجود قصور فی وضوح رؤیة المرکز لعمله المستقبلی، وضعف شدید فى مشارکة أعضائه فی رسم رؤیته المستقبلیة وتحدید أهدافه، وبالتالی فی فهم هذه الرؤیة والعمل على تحقیقها.

          وبناءً على ما سبق یمکن القول أن المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة یفتقر إلى وجود أداة مواکبة للفکر الإستراتیجی المعاصر تسهم فی الإعلان عن رؤیته المستقبلیة ونشر رسالته وقیمه المهمة المشتقة من خطته الإستراتیجیة، وتوصیلها بشکل مبسط للمستفیدین من خدماته ونتائج بحوثه وأنشطته المتنوعة، بما ییسر إدراکهم لتلک الخطة ومشارکتهم فی تنفیذها .

ثانیًا: أهداف المرکز

          لقد حددت اللائحة التنفیذیة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة الصادرة وفقًا للقرار الجمهوری رقم 53 لسنة 1989 فی مادتها الثانیة الهدف الأساسی للمرکز فی: تزوید المسئولین والمشتغلین بالسیاسة التعلیمیة وخطط التعلیم بالمعلومات العلمیة والتربویة السلیمة التی تحقق مساعدة الطلاب عبر مراحل الدراسة العامة والفنیة على النمو والنضج عقلیاً واجتماعیًا، وتهیئتهم لاستیعاب ما یستجد فی میادین العلم وتنمیة قدراتهم على التفکیر والإبداع، والإسهام فی تطویر العلم ووضعه فی خدمة المجتمع. وفی سبیل تحقیق هذا الهدف یقوم المرکز بالأنشطة التالیة:

1-   إجراء البحوث والدراسات اللازمة بشأن مقومات العملیة التعلیمیة والتربویة فی جمیع جوانبها سواء النظریة منها أو التطبیقیة، ووضع نتائجها موضع التجریب للتأکد من صلاحیتها للتطبیق قبل تعمیمها.

2-   العمل على تطویر المناهج التعلیمیة ومضمون الکتب الدراسیة وإعداد الوسائل وطرق التدریس المتوائمة معها، وإعداد خطة تدریب المعلمین علیها، بما یؤدی إلى إعداد الشخصیة المصریة القادرة على مواجهة المستقبل وتحقیق الإنتاج والتنمیة الشاملة وإعداد جیل من العلماء.

وبمراجعة المادة الثانیة من القرار الجمهوری رقم 881 لسنة 1972 بإنشاء المرکز، یتضح أنها تتضمن عددًا من الأنشطة التى تساعد المرکز على تحقیق أهدافه، وتتمثل فیما یلی:

1-   الاتصال بمراکز البحوث التربویة على المستوى الدولی، بغرض تبادل الخبرات فی مجال تقدیم الخدمات التعلیمیة على أسس حدیثة متطورة تتلاءم مع متطلبات الدولة العصریة.

2-   تهیئة وإعداد الکادرات الفنیة لتتولى فی المستقبل مسئولیة القیام بأعمال مراکز البحوث التربویة على مستوى المحلیات.

3-   تزوید أجهزة وزارة التربیة والتعلیم بحاجاتها من الوثائق والبیانات التربویة المستقاه من المصادر المحلیة والخارجیة.

ولقد تم إغفال الأنشطة السابقة فی القرارات الجمهوریة الصادرة بشأن المرکز بعد هذا القرار على الرغم من أهمیتها فی تحویله إلى منظمة تعلم، ودعم دوره المؤثر فی رسم السیاسات واتخاذ القرارات التربویة، فضلاً عن دوره فی استشراف المستقبل، ومن ثم إضفاء قیمة للمرکز وإکسابه العدید من المزایا والسمات التی تسهم فی ریادته وتبوئِه مکانة متمیزة فی المستقبل على المستویین المحلی والدولی.

ویتفق مع هذا الرأى ما ذهبت إلیه دراسة (غنیم وآخرون، 2015، ص26) من أن هناک تقلیص لدور المرکز فی تطویر العملیة التعلیمیة والتربویة والبحثیة للتعلیم قبل الجامعی فی مصر بما لا یتماشى مع طبیعة المتغیرات والتحدیات المستقبلیة فی کافة المجالات الاجتماعیة والاقتصادیة والسیاسیة.

وبناءً على ماسبق یمکن القول أن ثمة قصورًا فی تحدید الهدف الأساسی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، إلى جانب القصور فی تحدید الأنشطة التی یقوم بها لتحقیق هدفه، الأمر الذی یؤکد على حاجة المرکز إلى أداة تسهم فی عرض أهدافه وأنشطته بوضوح وبساطة وإعلانها أمام الأطراف المعنیة، وقد یکون ذلک من خلال تصمیم خریطة إستراتیجیة للمرکز.

ثالثًا: المستفیدون من أنشطة المرکز وخدماته

          ویقصد بهم الأطراف المعنیة بنتائج بحوث المرکز وأنشطته وخدماته، ویمکن تقسیمهم إلى فئتین، تتمثل الأولى فی المستفیدین من داخل المرکز، وهم أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، أما الفئة الثانیة فتتمثل فی المستفیدین من خارج المرکز، وتضم العدید من الأطراف من بینهم المسئولین عن صنع السیاسات التعلیمیة واتخاذ القرار وخطط التعلیم بوزارة التربیة والتعلیم، وأعضاء هیئة التعلیم والطلاب بمؤسسات التعلیم قبل الجامعی، وأعضاء هیئات التدریس بمؤسسات التعلیم العالی والجامعی، والباحثین وطلاب الدراسات العلیا، والمجتمع المصری.

          ولقد حددت المادة (14) من اللائحة التنفیذیة للمرکز أعضاء هیئة البحوث فی: أستاذ باحث - أستاذ باحث مساعد- باحث، کما حددت معاونی أعضاء هیئة البحوث فی: باحث مساعد- باحث معاون. 

          ومن خلال استقراء الهدف الأساسی للمرکز والذی سبقت الإشارة إلیه، یتضح أنه یؤکد على خدمة المستفیدین سواء من داخل المرکز أو خارجه، وذلک من خلال تزوید المسئولین عن صیاغة السیاسة التعلیمیة وخطط التعلیم بالوزارة بالمعلومات العلمیة والتربویة السلیمة التی تساعدهم فی صنع واتخاذ القرارات، بما یسهم فی نمو الطلاب ، وإعداهم لاستیعاب التجدیدات العلمیة، وتنمیة قدراتهم على التفکیر، ولایقتصر الهدف الذی یسعى المرکز إلى تحقیقه على توجیه خدماته إلى تلک الفئة فقط، بل یمتد لیشمل خدمة الباحثین والعلماء فی مختلف المؤسسات التعلیمیة والبحثیة، وذلک من خلال الإسهام فی تطویر العلم فی المجالات التربویة والتعلیمیة، بما یحقق صالح المجتمع المصری فی نهایة الأمر.

          وفی سبیل تحقیق ما سبق، حددت اللائحة التنفیذیة بعض الأنشطة التی یقوم بها المرکز لخدمة المستفیدین- کما سبقت الإشارة فی محور الأهداف – وباستقراء تلک الأنشطة یتضح أنها تقتصر على إجراء البحوث والدراسات المرتبطة بتطویر العملیة التعلیمیة وعناصرها، وتطویر المناهج وطرق التدریس وإعداد الخطط لتدریب المعلمین علیها، وأغفلت العدید من الأنشطة التی قد تفید الفئات الأخرى سواء المسئولین عن صنع السیاسة التعلیمیة واتخاذ القرار التربوی بالوزارة أو الباحثین وأعضاء هیئة التدریس والعلماء من داخل المرکز وخارجه.

وإضافة إلى ما سبق یصدر المرکز سنویًا منذ إنشائه عام1972 وحتى الآن أبحاث عربیة فی مجال التربیة بمختلف فروعها، ویقوم بإعدادها السادة الباحثون العاملون بالمرکز، ویشرف على إعداد تلک الأبحاث مدیر المرکز.                                                                                                                                                    (http://ncerd.org/matboat/matmoat.htm)   ویتم ذلک وفقًا لطبیعة کل شُعبة وتخصصها، بحیث تکون فی المجالات التالیة: (المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، 2002، ص ص 111- 113)

1-   تحلیل وتقویم السیاسات التربویة ومتابعة تنفیذها، وقیاس مدى استجابة الرأی العام لها .

2-   رعایة الفئات الخاصة، ومحو الأمیة وتعلیم الکبار.

3-   بناء وتصمیم المناهج الدراسیة، وإعداد وتطویر المواد التعلیمیة والکتب المدرسیة.

4-   استخدام التکنولوجیا فی التعلیم وتطویرها.

5-   اقتصادیات التعلیم وتطویر وسائل التمویل.

6-   وضع الأهداف والخطط التعلیمیة، وتحلیل عناصر النظام التعلیمی.

7-   تطویر الإدارة التربویة والمدرسیة.

8-   الدراسات المقارنة لنظم التعلیم فی دول العالم.

9-   الدراسات المستقبلیة فی التعلیم.

10-      التجدید التربوی والتجارب الرائدة.

11-      الإعلام التربوی.

12-      التعلیم الفنی وأنواعه.

13-      الأنشطة التربویة بأنواعها المختلفة، ورعایة الموهوبین.

وباستقراء المجالات البحثیة السابقة، یتضح أنها متنوعة، وقد تتناول العدید من المشکلات التی یعانی منها النظام التعلیمی فی مصر وعناصره المختلفة، وقد تسهم فی تقدیم الحلول المقترحة بشأنها، إلا أن الواقع یشیر إلى أن تلک البحوث والدراسات لاتتعدى کونها أحد المراجع التی قد یستفید من نتائجها الباحثون أو طلاب الدراسات العلیا فی رسائلهم أو بحوثهم، وغالبًا لایعتمد علیها المسئولون فی تزویدهم بالمعلومات اللازمة لوضع الخطط المستقبلیة لتطویر التعلیم، أو لصنع السیاسات واتخاذ القرارات التربویة، ولایتم تجریب أو تعمیم نتائجها بحیث یستفید منها جمیع الأطراف المعنیة من داخل المرکز وخارجه ویعود بالنفع والفائدة على المجتمع بأسره.

وفی هذا الصدد أشارت دراسة (رزق، 2015، ص ص 21- 22) إلى أن وزارة التربیة والتعلیم بوصفها أحد المستفیدین من البحوث والدراسات التی یجریها الباحثون بالمرکز، فإن الأمر لاجدال فیه هو أن ثمة معوقات على الطریق تحول بین إفادة الوزارة من نتائج بحوث المرکز من جانب، والإفادة من خبرات الباحثین به من جانب آخر، ویرجع ذلک إلى أسباب تکمن داخل أجهزة الوزارة ذاتها أو بین بعض المسئولین عن رسم وتخطیط وتنفیذ السیاسات التعلیمیة من جانب، کما ترجع فی الوقت ذاته للمناخ السائد الذی یتم فیه إجراء البحوث والدراسات.

وفی ضوء ما سبق یمکن القول أن ثمة فجوة بین ما ینص علیه الهدف الأساسی للمرکز وبین ما یتم فی الواقع الفعلی من حیث ما یقدمه المرکز من أنشطة وخدمات تحقق الفائدة لجمیع الأطراف المعنیة.

رابعًا: العملیات الداخلیة بالمرکز

          یمکن تقییم واقع العملیات الداخلیة التی یقوم بها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة لتحقیق أهدافه فی ضوء ما تم عرضه فی سیاق الجزء النظرى للبحث، وفی هذا الإطار تحددت مجالات العمل بالمرکز فی ثلاثة مجالات أساسیة تمثلت فی البحوث، وتکلیفات الوزارة، ومؤتمر المرکز السنوی.

                   http://www.ncerd.org/pdf/engazat%202016.pdf

وفی هذا السیاق قام المرکز بإعداد خطة للبحوث تتفق مع الخطة الشاملة للتنمیة الاجتماعیة والاقتصادیة للدولة المصریة (2030)، وکذلک الخطة الإستراتیجیة لوزارة التربیة والتعلیم لتطویر التعلیم قبل الجامعی (2014-2030)، وذلک من حیث الارتقاء والتوسع الکمی والکیفی للعملیة التعلیمیة بکل مکوناتها. (المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، 2017، ص 12)

          کما أن عملیة التخطیط للبحوث التی یقوم بها المرکز، وتحدید الخطط والمشروعات البحثیة بکل شعبة تتم فی إطار ما یطرحه أعضاء الشُعَب المختلفة بحیث تتوافق مع سیاسات الوزارة وتوجهاتها. ویتم تشکیل الفرق البحثیة بحیث یتولى کل فریق بحثی إجراء أحد البحوث برئاسة أحد أعضاء الهیئة البحثیة، ویتم توزیع المهام على أعضاء الفریق وفقًا للجدول الزمنی الذی یتم تحدیده قبل البدء فی تنفیذ المشروع البحثی.

وفیما یتعلق بدور المرکز فی دعم الخدمات الاستشاریة أو المعلوماتیة للأطراف المعنیة، فقد اتضح أن الهیکل التنظیمی للمرکز یتضمن إدارة عامة لمرکز المعلومات والتوثیق ودعم اتخاذ القرار تهدف إلى توفیر المعلومات الکاملة من التقاریر والبحوث والدراسات فی المجالات التربویة المختلفة بمختلف الجهات داخلیًا وعالمیًا ووضعها أمام صانع القرار، وتضم عدة إدارات من بینها: إدارة التوثیق والمکتبات وتتولى تزوید المرکز بالکتب والمراجع المختلفة والدوریات، وتزوید الباحثین والمترددین على المکتبة بالنشرات والمواد المطلوبة والمعلومات التی یحتاجون إلیها، وإدارة النشر وتتولى إعداد المستخلصات والتراجم على مستوى المرکز، وإصدار النشرات وتوزیعها على الجهات المعنیة، وإدارة المعلومات والإحصاء وتتولى حصر الاحتیاجات من البیانات والمعلومات المطلوب جمعها. (المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، 2017، ص ص28-29)

وعلى الرغم من وجود تلک الإدارات بالمرکز، إلا أن الواقع یشیر إلى قصور فی  دورها حیث أسفرت نتائج دراسة (عزازی،2017، ص ص143-144) عن أن المؤسسات التعلیمیة خارج مصر لا تستعین بالمرکز لطلب الاستشارات البحثیة أو الأکادیمیة، وکذلک لاتوجد وحدة للترجمة والنشر الدولی أو وحدة للتحلیل الإحصائی بالمرکز.

وفیما یتعلق بعملیة الثأثیر الاجتماعی والأکادیمی للمرکز فقد تبین أنها تقتصر على عقد مؤتمرات سنویة منذ عام 2000 وبلغ عددها عشرة مؤتمرات حتى عام 2018، http://www.ncerd.com/mo2tamar.htm ، وتقتصر البحوث المنشورة فی تلک المؤتمرات حالیًا على أعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز فقط دون مشارکة الباحثین من الجهات الأخرى. 

کما أن المرکز یصدر مجلة علمیة محکمة نصف سنویة لنشر البحوث فی المجالات التربویة المختلفة بعنوان "البحث التربوی"، ویشجع الباحثین من داخل المرکز وخارجه على النشر بها، إلى جانب ترجمة بعض الدراسات التربویة الهامة إلى اللغة العربیة.                      (http://ncerd.org/matboat/matmoat.htm)  

          ولقد توصلت دراسة (قطیط، 2014، ص 192) إلى أن هناک قدرًا کبیرًا من ضعف آلیات التعاون والشراکة الحقیقیة بین مراکز البحوث الحکومیة والأکادیمیة- ومنها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة- والمؤسسات التعلیمیة والمجتمعیة، إلى جانب غیاب بروتوکولات تعاون مع مراکز الأبحاث العربیة والعالمیة لتبادل المعارف والمستجدات وتراکم الخبرات وتأسیس شراکة معرفیة.

          وفی هذا الإطار أکدت دراسة (غنیم، 2015، ص ص 16- 17) على أهمیة ما یلی:

1-   انفتاح المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر على مراکز البحوث التربویة حول العالم وخاصة الدول المتقدمة، وتوفیر فرص التعاون المثمر فی جمیع المجالات للارتقاء بالبحوث العلمیة فی المجال التربوی بما یتوافق والمصالح الوطنیة.

2-   الشراکة مع هیئات تربویة دولیة مثل الیونیسیف والیونسکو وغیرها بمشروعات لتطویر العملیة التعلیمیة.

3-   تسویق البحوث ونتائجها وفق خطط سنویة وإستراتیجیة.

ویتضح مما سبق أن معظم العملیات الداخلیة التی یقوم بها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة لاتتم باستقلالیة تامة وخاصة فیما یتعلق بعملیات التخطیط واختیار الموضوعات والمشروعات البحثیة، فغالبًا ما تتم تلک العملیات بناءً على ما یتوافق مع سیاسات الوزارة وتوجهاتها وخطتها لتطویر التعلیم قبل الجامعی، وکذلک لاتتوافر الحریة الکافیة أمام الباحثین لتحدید أولویاتهم واختیار موضوعاتهم البحثیة. بینما تتم عملیات تشکیل الفرق البحثیة وإجراء البحوث وتنفیذ المشروعات البحثیة وتحدید الجدول الزمنی المناسب لها وفقاً لما یراه رؤساء الشُعَب وأعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز.

ویضاف إلى ماسبق أن تلک العملیات تسیر بشکل روتینی وتفتقر إلى الابتکار والتجدید، فغالبًا ما تتکرر الموضوعات البحثیة التی یتم دراستها من قبل المرکز سنویًا، الأمر الذی یضعف من قدرة المرکز على تحقیق الریادة والتمیز فی العمل البحثی، وینعکس سلبًا على إکسابه میزة تنافسیة.

أما عملیة الثأثیر الاجتماعی والأکادیمی للمرکز فتتسم بالقصور والضعف، ویتضح ذلک فی غیاب التعاون البحثی بین المرکز والمراکز والمؤسسات البحثیة والتعلیمیة سواءً على المستوى المحلی أو الإقلیمی أو الدولی، وضعف تسویق خدماته وبحوثه ونتائجها، بجانب غیاب انضمامه إلى شبکات التبادل الأکادیمی .

وفی ضوء ما سبق یمکن القول أن المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی حاجة إلى أداة لوصف عملیاته الداخلیة وتسویق نتائج بحوثه وخدماته وعرضها فی صورة بسیطة ومختصرة تسهم فی زیادة تأثیره الأکادیمی والاجتماعی وإکسابه میزة تنافسیة.

خامسًا: التعلم والنمو بالمرکز

 یعبر منظور التعلم والنمو عن إجراء تعدیلات إستراتیجیة مناسبة فی الموارد الداخلیة للمؤسسات التعلیمیة والبحثیة، والتی تتمثل فی: رأس المال البشری، ورأس المال التنظیمی، ورأس المال المعلوماتی أو المرتبط بالبنیة التحتیة والمعدات البحثیة.

ومن حیث رأس المال البشری بالمرکز فیتمثل فی أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم وما یتوافر لدیهم من معارف ومهارات وقدرات تمکنهم من أداء مهامهم المنوطة بهم. ولقد ورد بالمادة (15) من اللائحة التنفیذیة للمرکز أن یعینهم رئیس مجلس إدارة المرکز بناءً على طلب مجلس الإدارة بعد أخذ رأی مجلس الشعبة المختص. کما بینت المادة (16) من اللائحة أن أحکام قانون الجامعات ولائحته التنفیذیة تسری على أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، وذلک بالنسبة للشئون الخاصة بالتعیین والترقیة والنقل والندب والإعارة والإجازات والإیفاد والواجبات وانتهاء الخدمة.

وأشارت دراسة (عزازی،2017، ص 142) إلى تنوع التخصصات العلمیة داخل المرکز، مما یدل على تنوع معارف وخبرات أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، ومن ثم توافر أحد العوامل الأساسیة التی تمکن المرکز من تنفیذ خطته الإستراتیجیة.

وفی هذا الصدد کشفت دراسة (غنیم، 2012، ص 435،  445، 454) عن ضعف دور المرکز فیما یتعلق بتطویر أعضائه وتنمیتهم، والسماح لهم بإبداء ملاحظاتهم ومقترحاتهم، بالإضافة إلى ضعف فرص ممارسة التجریب من أجل تحسین أدائهم، وضعف تزویدهم بالتغذیة الراجعة حول أدائهم المهنی بهدف تحسینه. وتتفق تلک النتائج مع ما أسفرت عنه دراسة (قطیط، 2014، ص 205) فیما یخص الکوادر البشریة بمراکز البحث التربوی فی مصر- ومن بینها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة- من أنها تحتاج إلى توفیر فرص النمو الأکادیمی والمهنی للباحثین، وتوفیر منح دولیة لهم، ودعم النشر العلمی لإنتاجهم البحثی. کما أسفرت نتائج دراسة (عزازی،2017، ص ص 143-144) عن غیاب وحدة لتنمیة قدرات الباحثین بالمرکز، وعدم نشر بحوث المرکز فی المجلة العلمیة بعد تحکیمها.

ولقد أکدت دراسة (غنیم، 2015، ص16) على ضرورة توفیر واستقطاب الکفاءات العلمیة والبحثیة، وتوفیر التنمیة المهنیة المستمرة لهم، وتعزیز قدراتهم من خلال تسهیل مشارکتهم فی المؤتمرات والندوات الإقلیمیة والدولیة المرتبطة بمجالات عمل المرکز، بما یوفر البیئة العلمیة المناسبة لهم والمعززة لمواهبهم، والداعمة لأفکارهم الابتکاریة.

ومن حیث رأس المال التنظیمی للمرکز وما یتضمنه من قیم تنظیمیة، وطبیعة العلاقات السائدة بین أعضاء الهیئة البحثیة، وطبیعة الثقافة التنظیمیة والمناخ التنظیمی السائد، فلقد تبین من خلال النتائج المیدانیة لدراسة (قطیط، 2014، ص 203) أن أداء مراکز البحث التربوی فی مصر- ومن بینها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة- یفتقر إلى تعزیز المناخ والثقافة التنظیمیة المحابیة للإبداع، وتبادل الأفکار فی إطار فرق بحثیة متنوعة التخصصات.

          کما کشفت نتائج دراسة (غنیم، 2012، ص ص 445- 454) حول درجة توافر متطلبات أبعاد المنظمة المتعلمة المتمثلة فی (البعد الإستراتیجی– البعد التنظیمی- البعد الثقافی) بالمرکز عن ضعف توفیر المعرفة الإداریة لأعضائه، وعن أن ثقافته التنظیمیة لاتساند المراجعة الناقدة لسیاساته فی مجال المشکلات التی تواجهه، وتقبل النقد البناء، والاتجاه نحو التمیز.

          ومن ثم اتفقت کلٌ من دراسة (غنیم، 2012، ص 476)، ودراسة (قطیط، 2014، ص ص 209- 210) على ضرورة توفیر مناخ تنظیمی ملائم للتعلیم یحفز على التطویر والإبداع الأکادیمی والبحثی، وتبادل الأفکار والمعارف الجدیدة داخل المرکز.

وکذلک توصلت دراسة (قطیط، 2014، ص 192) إلى أنه من أهم فجوات الأداء التی تعوق عمل مراکز البحث التربوی فی مصر وتحد من دورها ونشاطها- ومن بینها المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة- الافتقار إلى الاستقلالیة، حیث تکمن قیمة الأبحاث والدراسات التی تنتجها المؤسسات البحثیة فی حیادیتها ومهنیتها، ولا تتحقق هذه المهنیة إلا من خلال حریة المراکز فی تحدید أولویات عملها، واختیار أجندتها البحثیة بعیدًا عن أی مؤثرات خارجیة. واتفقت نتائج دراسة (عزازی،2017، ص 175) مع هذا الأمر حیث أسفرت عن رفض الباحثین تبعیة المرکز لإشراف وزیر التربیة والتعلیم.

          وفی هذا الإطار أشارت دراسة (غنیم، 2015، ص ص 15- 16) إلى أنه کلما زادت درجة الاستقلالیة الممنوحة لإدارة المراکز البحثیة فی قراراتها ونتائج أبحاثها، وعدم توجیه أبحاثها وفقًا لغایات معنیة، کلما کان أداء هذه الإدارة أفضل، وبالتالی أداء هذه المراکز أفضل، ویتطلب ذلک منح هذه المراکز الاستقلالیة ومزید من الحریة لصنع واتخاذ قراراتها بنفسها بحیث تصبح مسئولة عن جودة بحوثها ومنتجاتها العلمیة، وتقوم بدور واضح فی عملیات التغییر الحادثة، وتحدد رؤیتها ورسالتها وسیاساتها واختیاراتها واحتیاجاتها بنفسها. ومن ثم أکدت الدراسة على ضرورة أن یتمتع المرکز بحریة واستقلالیة فی العمل البحثی، وتوفیر الحریة الأکادیمیة للباحثین، الأمر الذی یوفر الحریة الکافیة فی تناول مایراه مناسبًا لتطویر العملیة التعلیمیة أو فی القدرة على الوصول إلى المعلومات التی یقتضیها العمل، أو التطویر التکنولوجی المطلوب، وهو ما یحقق الریادة والتمیز للعمل البحثی بالمرکز، وبالتالی إمکانیة تعمیم نتائج بحوثه، وبما یسهم فی صنع القرار التربوی، وبما یخدم المجتمع ویکسب ثقته.

          ومن حیث رأس المال المعلوماتی وما یرتبط به من بنیة تحتیة تشمل المکتبة والأجهزة والمعدات التکنولوجیة والأدوات العلمیة اللازمة لإجراء البحوث، فإن المرکز یتوافر به مکتبة تحتوی على جمیع البحوث التی أجراها أعضاء هیئة البحوث، وعدد من المراجع العربیة والأجنبیة الحدیثة فی المجالات التربویة المختلفة، وبعض رسائل الماجستیر والدکتوراه لأعضاء هیئة البحوث بالمرکز، کما یوجد للمرکز موقع إلکترونی على شبکة الإنترنت ، ویتیح المرکز لأعضائه خدمة الاشتراک فى بنک المعرفة.

          وعلى الرغم من توافر تلک الموارد المعلوماتیة بالمرکز، إلا أن نتائج دراسة (قطیط، 2014، ص 192، 203- 204) تشیر إلى صعوبة حصول أعضاء هیئة البحوث بالمرکز على إحصاءات وبیانات من جانب الجهات الحکومیة، وکذلک ضعف الموقع الإلکترونی للمرکز وقصور محتواه التربوی، بالإضافة إلى ضعف الاستفادة من التطور الکبیر فی تقنیة المعلومات والاتصالات.

وأسفرت نتائج دراسة (عزازی،2017، ص180) عن محدودیة الموارد التکنولوجیة بالمرکز، وضعف تلبیة احتیاجات الباحثین التکنولوجیة الخاصة بالبحث العلمی.

          ومن ثم أکدت دراسة (قطیط، 2014، ص ص 206- 207) على أهمیة تحدیث الموقع الإلکترونی للمرکز وتضمینه کافة المعلومات والبیانات عن هیئة الباحثین بما ییسر التواصل معهم، وتبادل المعلومات، وإتاحة الوصول للدراسات والبحوث والتقاریر التی یصدرها المرکز بما یخدم التسویق الاجتماعی لمنتجاته البحثیة. وکذلک تطویر البنیة التحتیة والتقنیة للمرکز، والاستفادة من شبکات الاتصال والتواصل لنقل المعرفة، وإفساح المجال أمام جمیع المستفیدین والشرکاء لتقدیم التغذیة الراجعة وتبادل المعرفة ونشرها.

          ویشیر ما سبق إلى أنه یوجد ثمة قصور فی المجالات الثلاثة لمنظور التعلم والنمو بالمرکز، والتی تتمثل فى: رأس المال البشری، ورأس المال التنظیمی، ورأس المال المعلوماتی أو التکنولوجی، الأمر الذی یضعف من قدرته على تنفیذ خطته وتحقیق رؤیته ورسالته وأهدافه الإستراتیجیة، ویقلل من إسهامه فی إضفاء قیمة لدى المستفیدین من أنشطته وخدماته ونتائج بحوثه، مما ینعکس سلبًا على أدائه الإستراتیجی.

          وفی ضوء ما سبق یمکن القول أن المرکز بحاجة إلى إجراء تعدیلات إستراتیجیة مناسبة فی موارده الداخلیة بهدف تحسینها وتطویرها، و ابتکار أداة تعبر باختصار عن مدى توافر تلک الموارد بالمرکز بما یسهم فی توصیل صورة ایجابیة للمستفیدین من خدماته وأنشطته وتعزیز إدراکهم لها مما یؤدی إلى تحسین أدائه الاستراتیجی وتحقیق میزة تنافسیة.

سادسًا: مصادر التمویل بالمرکز

یعتمد المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة على التمویل الحکومی لدعم أنشطته البحثیة، وفی هذا الصدد أسفرت نتائج دراسة (قطیط، 2014، ص 192) عن ضعف کفایة التمویل الحکومی المخصص للمرکز، حیث یعد الاعتماد على مصدر واحد للتمویل وهو المصدر الحکومی، والافتقار إلى مصادر التمویل المستقلة أحد أهم معوقات تطویر أداء المرکز، فلا یتسنى له أن یقوم بأنشطته بالکفاءة والفعالیة المطلوبة، ولا أن یحقق أهدافه فی إطار من التمیز والتنافسیة.

وفى ضوء ما سبق یمکن القول أن المرکز القومى للبحوث التربویة والتنمیة فی حاجة إلى البحث عن مصادر تمویل إضافیة لدعم أنشطته وخدماته البحثیة والأکادیمیة والاجتماعیة التی یقدمها للمستفیدین، واقتراح إستراتیجیات جدیدة للتمویل بهدف تحسین کفاءة البحث العلمی بالمرکز وإکسابه میزة تنافسیة.

  الجزء الثانی: دراسة میدانیة لواقع الأداء الإستراتیجی للمرکز

یتناول هذا الجزء إجراءات ونتائج تطبیق مقابلات شخصیة مع بعض القیادات الحالیة والسابقة وأعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز وذلک بهدف تعرف آرائهم فی واقع أدائه الإستراتیجی وتحدید جوانب القوة وجوانب الضعف المرتبطة بهذا الواقع، والإفادة من مقترحاتهم فی تصمیم الخریطة الإستراتیجیة المقترحة.

ولقد بلغ عدد أفراد عینة المقابلة الشخصیة (28) عضوًا من أعضاء هیئة البحوث بالمرکز، وذلک بنسبة (23,73%) من المجتمع الأصلی الذی یبلغ وقت إجراء البحث (118) عضو هیئة بحوث، منهم (27) أستاذ باحث، (35) أستاذ باحث مساعد، (56) باحث، وقد تضمنت العینة (9) أستاذ باحث، (6) أستاذ باحث مساعد، (13) باحث، منهم رؤساء شُعَب حالیین وسابقین، بالإضافة إلى (3) ثلاثة من القیادات السابقة للمرکز (مدیرین من خارج المرکز)، وبالتالی یصبح إجمالی عدد أفراد عینة المقابلة الشخصیة (31) فردًا.

وتضمنت أسئلة المقابلة الشخصیة (ملحق رقم1) ستة محاور أساسیة یندرج تحت کل محور منها عدد من الأسئلة، وتتمثل تلک المحاور فیما یلی:

1-   الرؤیة والرسالة

2-   الأهداف

3-   المستفیدون

4-   العملیات الداخلیة

5-   التعلم والنمو

6-   التمویل

ولقد أسفرت المقابلة الشخصیة مع أفراد العینة عن النتائج التالیة:

المحور الأول : الرؤیة والرسالة 

1-    أکد أفراد العینة من القیادات السابقة للمرکز (مدیرو المرکز السابقین) خلال المقابلة الشخصیة أنه لم یکن هناک رؤیة أو رسالة محددة للمرکز خلال فترة تولیهم إدارته. 

2-     ذکربعض أفراد العینةأن رؤیة المرکز ورسالته معلنة على موقعه الإلکترونی ولکن بطریقة غیر مباشرة، وأنهم لم یشارکوا فی تحدید أو صیاغة أی منهما.

وتتبلـور رؤیـة المرکز الحالیة کما ذکرها بعض أفراد العینة فـی الآتی :

-        إجراء البحوث والدراسات التربویة المتمیزة لمواجهة المشکلات التربویة التی یعانی منها النظام التعلیمی، والعمل على تطویر فکر تربوی متمیز للنهوض بالعملیة التعلیمیة .

-         توظیف البحث العلمی التربوی فی تطویر برامج التعلیم والسعی لتحقیق مجتمع التعلیم والتعلم .

-        توثیق التعاون فی مجال البحث العلمی التربوی مع المؤسسات البحثیة التربویة العالمیة والمحلیة (جامعات – کلیات تربیة – مراکز بحثیة) ، وتشجیع مبادئ الحوار والتفاهم والتعاون المشترک مع الاتجاهات الإیجابیة السلیمة والتی تستند إلى ثوابتنا وقیمنا .

-        زیادة الاهتمام بالبحوث والدراسات المستقبلیة التی تعنى بتحدید حاجات المستقبل التربویة والتخطیط لتحقیقهـا بنجـاح .

-        إجراء الدراسات المقارنة على مستوى عالمی لدعم المنافسة فی سوق العمل محلیًا وإقلیمیًا وعالمیًا . ( تطویر کیفی فی کل جوانب العملیة التعلیمیة) .

-        اشتمال البحوث على الطابع القومی حیث لا یمکن تناول قضیة بمعزل عن إطارها المجتمعی وعلاقتها بالسیاق الاجتماعی والاقتصادی والثقافی والسیاسی وغیرها .

-        تدعیم الاستمرار فی تحقیق هدف التعلیم للجمیع لتنشئة أجیال من الشباب المسلح بأعلى مستویات العلم والمعرفة.

-        البحث فی تفعیل تطبیق اللامرکزیة فی التعلیم وتوزیع المسئولیة وتفویض السلطة، فی ظل قانون الإدارة المحلیة، وقصر مهمة دیوان الوزارة على عملیات رسم السیاسات والخطط الإستراتیجیة والمتابعة والتقویم .

-        البحث فی توفیر المناخ المشجع والباعث على التعلم فی جمیع المدارس وفی جمیع المراحل التعلیمیة، بحیث تکون أکثر التزاماً وتحملاً للمسئولیة .

-        النهوض بمستویات التحصیل فی جمیع المواد الدراسیة خاصة العلوم والریاضیات واللغات، حتى یصل جمیع الطلاب إلى درجة الإتقان والتمیز وفقًا للمعاییر العالمیة للتحصیل .

-        مواصلة البحث لإرساء مبادئ الجودة الشاملة فی العملیة التعلیمیة – محلیاً وعربیاً تخطیطاً وممارسة، لتحقیق جودة المنتج البشری.

-        البحث فی تعظیم مکون التکنولوجیا فی التعلیم، وتدریب الطلاب على مهارات استعمال وإتقان التکنولوجیا المتقدمة (خاصة الکمبیوتر والاستفادة من البث الفضائی للقنوات التعلیمیة، والتعلیم الإلکترونی ...) والاستفادة من تعدد مصادر المعرفة .

-        البحث فی التطویر المستمر لمنظومة التقویم التربوی ووضع معاییر قومیة واضحة لقیاس المنتج التعلیمی وإرساء ثقافة التقویم الشامل والمتعدد والمستمر والتراکمی والتقویم الذاتی.

أما رسالة المرکز المعلنة على موقعه الإلکترونی فتتلخص فی الآتی:

       إجراء البحوث والدراسات التربویة الهادفة والتی یمکن أن  تساهم فی تحقیق الجودة الشاملة فی العملیة التعلیمیة لإحداث التغییر الإیجابی المرغوب فیه فی البیئة التعلیمیة وفی الإنسان (إدارة – معلـم – متعلم)، بحیث یتم الجمع بین الأصالة والحداثة، مما یتطلب النظرة الشاملة المتکاملة لعناصر القوة والضعف فی النظام التعلیمی والملائمة لطبیعة الحیاة وتطورها واتجاهات العصر ومقتضیاته وخصائصه، والتنبؤ بتطورات الواقع الحالی لتقدیر الصورة التی سیتشکل علیها مستقبل التعلیم فی مصر، مع المراجعة المستمرة للأهداف والمنطلقـات والإستراتیجیـات والممـارسات الفعلیـة.

3-      أفاد معظم أفراد العینة أنه لا توجد رؤیة محددة ومعلنة أو رسالة واضحة ومعلنة للمرکز، أو أنهم لا یعلمون عنهما شیئًا.

ویتضح من استجابات أفراد العینة أن معظم أعضاء هیئة البحوث لم یطلعوا على رؤیة المرکز ورسالته المنشورتین على موقعه الإلکترونی، مما یشیر إلى صعوبة الوصول إلیهما من خلال الموقع، وإلى غیاب مشارکتهم فی تحدید أی منهما، ویشیر کذلک إلى حاجة المرکز إلى أداة مبتکرة تسهم فی الإعلان عن رؤیته ورسالته وتوصیلهما للباحثین بطریقة بسیطة وواضحة. 

وبمراجعة رؤیة المرکز المنشورة على موقعه الإلکترونی یتضح أنها غیر واضحة، ومصاغة فی عبارات طویلة یبلغ عددها (14) عبارة، ومعروضة فی صورة أهداف تفصیلیة، أو إجراءات عملیة، وقد تصلح بعض عباراتها لتکون جزء من رسالة المرکز، ومن ثم فهی تفتقر إلى المواصفات الأساسیة لصیاغة الرؤیة. 

وباستقراء رسالة المرکز المنشورة عبر موقعه الإلکترونی، یتضح أنها لاتعبر عن هویته،  ولا تتضمن جمیع الأدوار التی یمکن أن یقوم بها لتحقیق أهدافه وتلبیة احتیاجات المستفیدین وزیادة مستوى رضاهم عن الأنشطة والخدمات التی یقدمها.

ویضاف لما سبق أن رؤیة المرکز ورسالته المنشورتین على موقعه الإلکترونی مختلفتین تمامًا عن الرؤیة والرسالة المنشورتین فی دلیل المرکز الورقی مما یشیر إلى قصور الإشراف على الموقع، وغیاب التنسیق بین المسئولین عن إصدار دلیل المرکز ومراجعته، وبین القائمین على تحدید وصیاغة رؤیة المرکز ورسالته.

4-      اقترح بعض أفراد العینة عددًا من الرؤى المستقبلیة للمرکز، منها مایلی:

-        أن یصبح المرکز مؤسسة تنمویة بحثیة لخدمة المجتمع عامة والتعلیم بوجه خاص بحیث یکون بمثابة بیت خبرة للباحثین فی مصر والوطن العربی قائم على الشراکات مع الجامعات والمراکز البحثیة والجهات المعنیة.

-        أن یکون المرکز ضمن أفضل خمس مؤسسات علمیة مصنفة محلیًا وإقلیمیًا فی مجالات البحث التربوی خلال السنوات الخمس القادمة.

 

-        أن یصبح من مراکز البحوث التربویة المستقلة الرائدة فی المنطقة العربیة ودولیًا فی تطویر التعلیم بإجراء بحوث تربویة تتسم بالموثوقیة والموضوعیة وتقدیم الحلول للمشکلات المدرسیة، وبناء المعارف التربویة الجدیدة ونشرها، والوصول إلى أفضل الممارسات التعلیمیة والإداریة وتطبیقها لإثراء التعلم المهنی لأعضاء المجتمع المدرسی وتحسین إنجاز الطلاب وذلک من خلال حشد جهود رأس ماله الفکری والتنسیق والتکامل فیما بینها، والتعاون مع العدید من الأطراف المعنیة وعقد الشراکات معها لتحقیق أهدافه.

-        الارتقاء بمستوى التعلیم من خلال تفعیل دور المرکز کمؤسسة بحثیة استشاریة لوزارة التربیة والتعلیم بحیث یکون لها أثر مهم فی صنع القرار.

-        أن یکون المرکز أحد المؤسسات والجهات المرجعیة على المستوى القومی فی إصلاح منظومة التعلیم قبل الجامعی بمصر وتطویر سیاساته، والاعتماد على نتائج بحوثه واستشاراته کموجه لمسارات التطویر.

-         تفعیل دور المرکز کمنظمة تعلم فی ضوء مجتمع المعرفة، وارتباطه بالمراکز الدولیة المماثلة.

-        تطویر البحث التربوی على المستوى القومی والمساهمة فی حل مشکلات التعلیم المصری وتطویره وفق مقتضیات مجتمع المعرفة.

-         تطویر الأداء التربوی لتنمیة مجتمعیة شاملة.

-        مرکز قومی متمیز لإجراء البحوث التربویة وتوظیف نتائجها فی عملیة صنع القرار.

-        تحقیق التمیز التنافسی ومواکبة المستجدات والإسهام فی توثیق التعاون فی مجال البحث التربوی مع المؤسسات البحثیة العالمیة والمحلیة خلال فترة من (3-5) سنوات قادمة.

5-     اقترح بعض أفراد العینة عددًا من الرسائل للمرکز، من أبرزها مایلی:

-        یسعى المرکز إلى مساعدة الوزارة والمؤسسات التعلیمیة على المستویات المختلفة لاتخاذ القرارات الرشیدة وتحسین الممارسات التعلیمیة والقیادیة من خلال إجراء البحوث التربویة فی شتى مجالات العمل التربوی من سیاسات تعلیمیة، وإدارة تعلیمیة، ومناهج وأنشطة ومعلومات تربویة.

-         یلتزم المرکز بتقدیم خدمة تربویة وبحثیة وتدریبیة تتسم بالجودة والتمیز وتحقق رضا المستفیدین، مع السعی للتعلم والتحسین المستمر فی ضوء أفضل الممارسات والتجارب. 

-        توفیر بیئة بحثیة محفزة للرقی والتمیز للبحث العلمی التربوی، وتکوین المعرفة ونشرها، وإجراء بحوث تطبیقیة متمیزة، وتقدیم حلول مبتکرة لصانعی السیاسات ومتخذی القرارات على کافة المستویات، وتقدیم الاستشارات وبناء القدرات لتحقیق أهداف خطط التنمیة المستدامة للتعلیم، فی مختلف المجالات التعلیمیة.

-        إجراء بحوث مختلفة الطابع (قصیرة سریعة – لمدة سنة – تتبعیة لعدة سنوات) نظریة ومیدانیة فى آن معاً، وذلک سعیاً لتطویر التعلیم قبل الجامعی فی مصر بما یتماشى مع التحدیات التی یواجهها، وتعظیمًا لقدرات العنصر البشری، وإمداد متخذ القرار والرأی العام بملخصات تنفیذیة وتحلیلیة للوضع الراهن وإمکانات التطویر إلى جانب الإفادة من خبرات الدول المختلفة فی تطویر التعلیم لدیها.

-        إجراء الأبحاث الطولیة المیدانیة، والأبحاث التاریخیة التی تتناول تطور التعلیم، والأبحاث التقویمیة للسیاسات التعلیمیة السابقة والحالیة، والأبحاث التطبیقیة المصغرة لتقدیم المقترحات بشأن تطویر التعلیم والتوصل إلى أهم النتائج ونشرها، والأبحاث المستقبلیة، والبحث حول التعلیم فی دول العالم فی ظل المتغیرات العالمیة ونشر نتائجه، والاتصال بالمراکز البحثیة العالمیة وتبادل نتائج الأبحاث وتوثیقها ونشرها محلیًا.

-        تحلیل نتائج البحوث والدراسات التربویة الهادفة، واستخلاص المؤشرات حول وضع التعلیم المصری ومستوى التنافسیة التی یتمیز بها مقارنًة بدول العالم لتوجیه متخذی القرار.

-        تجریب نتائج البحوث فی عدد من المدارس قبل تعمیمها.

-        إجراء البحوث العلمیة فی مجال التعلیم، وتدریب العاملین فی حقل التعلیم. 

-        المشارکة فی صنع القرارات التربویة على مستوى وزارة التربیة والتعلیم.

-        خدمة متخذ القرار بتقدیم رؤیة صحیحة عن الواقع التعلیمی وکیفیة تطویره من خلال إجراء البحوث المیدانیة، والتعاون مع الجهات المحلیة والعالمیة.

6-      اقترح بعض أفراد العینة الطرق التالیة للإعلان عن رؤیة المرکز ورسالته:

-        الموقع الإلکترونی للمرکز بشکل واضح.

-         أغلفة بحوث المرکز والمجلة التی یصدرها.

-         شاشة عرض فی مدخل المبنى وفی کل شعبة.

-         دلیل للمرکز ومطویات وکتیبات داخل المکتبة وأثناء فاعلیات المرکز فی الندوات والمؤتمرات التی ینظمها والمعارض والتدریبات والمهمات العلمیة.

-         من خلال الاجتماع بالهیئة البحثیة والعاملین بالمرکز.

-        مواقع التواصل الاجتماعی.

-         النشر فی وسائل الإعلام المختلفة.

-         موقع وزارة التربیة والتعلیم.

-         الملصقات ولوحات الإعلان.

المحور الثانی: أهداف المرکز

1-      تنوعت استجابات أفراد العینة بشأن الأهداف الحالیة للمرکز، فجاءت کمایلی:

-        أن الأهداف الحالیة للمرکز منصوص علیها فی لائحتة التنفیذیة، وأنها منشورة فی دلیل المرکز، وعلى موقعه الإلکترونی. 

-        ذکر بعضهم عددًا من الأهداف مختلفة عن تلک المنصوص علیها فی لائحة المرکز التنفیذیة.

-        أنهم لایعلمون أهداف المرکز الحالیة الواردة فی لائحته التنفیذیة.

2-     أضاف بعض أفراد العینة الملاحظات التالیة:

-        "إن أهداف المرکز غیر معلنة وغیر واضحة لدى أغلب العاملین به، ولکنی تعرفت علیها من دلیل المرکز وقرار إنشائه، وهی أهداف جیدة إذا تم تفعیلها والعمل على تحقیقها وتنفیذها" (ملاحظة أحد السادة المدیرین السابقین للمرکز).

-        أن الأهداف المعلن عنها فی قرار الإنشاء جیدة ومتوافقة مع الفکر الإستراتیجی لکنها غیر مفعلة لأن المرکز وبحوثه مهمشین.  

-         أن الأهداف الحالیة ملائمة ومتسقة مع الفکر الإستراتیجی المعاصر ولکنها تحتاج إلى تفعیل من خلال نشرها فی بحوث ومؤتمرات المرکز وتحویلها إلى خطوط إرشادیة لکافة بحوث المرکز والمنتج العلمی له.

-         جاء هدف المرکز مفتقرًا إلى النظرة المستقبلیة حیث یرکز على الواقع الآنی فقط، کما أنه یفتقر إلى أحد أهم سمات الفکر الإستراتیجی ألا وهی النظرة  الکلیة الشاملة للتعلیم وکیفیة تطویره، کما اقتصر الهدف على تقدیم المعلومات التی تفید صانعی السیاسات التربویة والتخطیط .

-         الأهداف تقلیدیة بعیدة عن الرؤیة الإستراتیجیة والفکر الإستراتیجی المتقدم  وغیر مواکبة للمتغیرات المتسارعة فی البیئة العلمیة وخاصة فی مجالات الاتصال والمعلومات والتکنولوجیا الرقمیة وصناعة المعرفة المتجددة .

-        أن الأهداف غیر متوافقة مع الفکر الإستراتیجی المعاصر، فالمرکز یعتمد على التخطیط قصیر المدى، ویفتقر إلى خطة إستراتیجیة طویلة المدى.

یتضح من استجابات أفراد العینة أن معظم أعضاء هیئة البحوث لم یطلعوا على اللائحة التنفیذیة للمرکز، والتی تنص على أهدافه وما یقوم به لتحقیق تلک الأهداف، کما أنهم لم یتعرفوا علیها من خلال دلیل المرکز أو موقعه الإلکترونی، مما یشیر إلى حاجة المرکز إلى أداة مبتکرة تسهم فی الإعلان عن أهدافه الأساسیة بوضوح وسهولة.

 

3-      اقترح بعض أفراد العینة الأهداف الإستراتیجیة التالیة للمرکز:

-        دعم إجراء البحوث التربویة المستقبلیة المتمیزة وتوظیف نتائجها لخدمة العملیة التعلیمیة.

-        الإسهام فی إثراء الفکر التربوی بالدراسات المستقبلیة.

-        المشارکة فی صنع السیاسات والقرارات التربویة على المستوى القومی.

-         إعداد کوادر بحثیة متخصصة.

-         مساعدة صانع القرار على اتخاذ القرار التربوی على أساس علمی. 

-         تشجیع أعضاء هیئة البحوث على الأخذ بالمنهجیات البحثیة الحدیثة، وتوظیف المستحدثات التکنولوجیة بما یسهم فی إثراء العلم والمعرفة.

-        توفیر نظام متکامل للمعلومات التربویة على درجة عالیة من الجودة.

-         المساهمة فی تطویر التعلیم بمصر فی ضوء نتائج بحوث المرکز.

-        تعزیز إدارة المعرفة ونشرها بمؤسسات التعلیم قبل الجامعی من خلال إثراء التعلم المهنی وتنمیة رأسمالها المعرفی لتحویلها إلى منظمات تعلم.

-        الإسهام فی تطویر البحث التربوی وسیاساته ومناهجه فی الوطن العربی. 

-          تحسین التنافسیة القومیة للبحث التربوی.

-         المشارکة فی التنمیة المهنیة وتدریب المعلمین والعاملین بحقل التعلیم.

-        الإسهام فی حرکة النشر العلمی والترجمة للقضایا والخبرات التربویة المعاصرة.

-         تطویر رأس المال الفکری من خلال تحسین الإنتاجیة البحثیة لأعضاء هیئة البحوث.

-         تقدیم خدمات استشاریة لوزارة التربیة والتعلیم والمدیریات والإدارات التعلیمیة والمدارس.

-         الانفتاح على الخبرات العالمیة فی المجال التربوی من خلال التعاون الدولی مع المراکز والکلیات والجامعات المنافسة.

-         ربط البحث التربوی بقضایا التنمیة المستدامة.

4-    اقترح بعض أفراد العینة نفس الطرق للإعلان عن أهداف المرکز مثل تلک التی اقترحوها للإعلان عن رؤیته ورسالته.

المحور الثالث: المستفیدون

1-   اتفق معظم أفراد العینة على أن الأطراف المستفیدة من أنشطة المرکز وخدماته تنقسم إلى فئتین، الأولى من داخل المرکز وتتمثل فی أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، (أستاذ باحث- أستاذ باحث مساعد- باحث- باحث مساعد- باحث معاون). أما الفئة الثانیة فهی من خارج المرکز وتتضمن العاملین بوزارة التربیة والتعلیم، والعاملین بمؤسسات التعلیم قبل الجامعی، والباحثین وطلاب الدراسات العلیا وأعضاء هیئة التدریس بکلیات التربیة، والهیئات والمؤسسات المحلیة والدولیة المهتمة بمجال التعلیم والبحث التربوی مثل الأکادیمیة المهنیة للمعلمین، هیئة ضمان الجودة، الیونسکو، الیونیسیف....  

2-   ذکر أحد السادة المدیرین السابقین للمرکز أن المرکز لا یفید أی جهة أخرى ولا حتى وزارة التربیة والتعلیم التی من المفترض أنه أنشئ لخدمتها بسبب بعده عن صنع السیاسة وضعف الباحثین والقیادات به مما جعله مستبعدًا من المائدة المستدیرة لصنع السیاسة التعلیمیة. وأضاف أن استفادة الباحثین من المرکز تعد استفادة مادیة ولیست علمیة نظرًا لضعف نشاط المرکز وخدماته.

3-   ذکر أحد السادة المدیرین السابقین للمرکز أن المرکز قد یفید وزیر التعلیم فی حالة اهتمامه باستشارة المرکز فیما یقوم به ویقترحه من سیاسات وإجراءات.

 المحور الرابع: العملیات الداخلیة

1-              حدد بعض أفراد العینة الأنشطة والفعالیات والخدمات التی یقوم بها المرکز حالیًا فیما یلی:

-        إجراء البحوث والدراسات المیدانیة لمرحلة التعلیم قبل الجامعی فی مختلف التخصصات التربویة (إدارة تربویة- تربیة مقارنة- مناهج- أصول تربیة..).

-        عقد سیمینارات داخلیة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم.

-        إصدار مجلة البحث التربوی وإتاحة النشر بها للباحثین. 

-        ترجمة بعض الکتب والتقاریر.

-        المشارکة فی خطط الوزارة.

-        المشارکة فی مشروعات تطویر التعلیم.

-        المشارکة فی الأنشطة التی تتم داخل وزارة التربیة والتعلیم مثل "اختیار الرائد المثالی" على مستوى المعلمین والمدیرین والأخصائیین الاجتماعیین.

-        تقدیم استشارات علمیة لطلاب الدراسات العلیا من قِبَل الباحثین بالمرکز.

-        مشارکة بعض الباحثین فی برامج تدریب المعلمین وقیادات التربیة والتعلیم على المستوى القومی.

-        عقد وتنظیم مؤتمرات سنویة للمرکز.

-        مشارکة بعض الباحثین بشکل فردی فی المؤتمرات العلمیة المحلیة.

-        المشارکة مع بعض الهیئات الدولیة فی بعض الدراسات والبرامج والتقاریر.

یتضح من استجابات أفراد العینة أن الأنشطة الأساسیة التی یقوم بها المرکز تقتصر على إجراء عدد من البحوث السنویة، وعقد سیمینارات داخلیة، وإصدار مجلة البحث التربوی، وتنظیم مؤتمر سنوی، أما الأنشطة الأخرى فتعد أنشطة ثانویة ومتنوعة منها تقدیم خدمات تدریبیة أو استشاریة أو علمیة أو اجتماعیة یشارک فیها بعض أعضاء هیئة البحوث بصورة فردیة سواء بتکلیف رسمی أو بشکل ودی أو شخصی. ویشیر ذلک إلى قصور الأنشطة والخدمات التنمویة والاستشاریة والمعلوماتیة التی یقدمها المرکز للفئات المستفیدة، وکذلک إلى افتقار المرکز إلى خطة إستراتیجیة متکاملة للأنشطة والمشروعات البحثیة التی تسهم فی التخطیط المستقبلی للتعلیم قبل الجامعی، ویتعارض ذلک الأمر مع هدفه الأساسی الذی یدور حول تزوید المسئولین عن صنع السیاسة التعلیمیة وخطط التعلیم قبل الجامعی بالمعلومات العلمیة والتربویة السلیمة التی تساعدهم على اتخاذ القرارات الرشیدة، مما یتطلب إعادة النظر فی تلک الخدمات وتطویرها.

2-  قدم بعض أفراد العینة المقترحات التالیة بشأن الأنشطة والفعالیات والخدمات التی یمکن أن یقوم بها المرکز لتحقیق رضا المستفیدین:

-        إجراء بحوث فعل وبحوث مستقبلیة وبحوث بینیة التخصصات.

-        إعداد ملخصات تنفیذیة لبحوث المرکز ونشرها على موقعه الإلکترونی.

-        استطلاع رأی المستفیدین بشکل دوری والاستماع لمقترحاتهم.

-        إنشاء وحدة تهتم بتفعیل نتائج بحوث المرکز وتحویلها إلى إجراءات فعلیة.

-        تجریب نتائج بحوث المرکز على عینة من المدارس ثم تعمیم نتائجها على المستوى القومی.

-        إعادة إصدار تقریر تطور التربیة والتعلیم الذی کان یصدره المرکز من قبل وکان یوفر نظرة سریعة على أهم التطورات فی المجال.

-        نشر القرارات والنشرات الوزاریة PDF على موقع المرکز الإلکترونی.

-        إنشاء وحدة للجودة تحت إشراف عدد من الباحثین بالمرکز بهدف تأهیل المرکز للاعتماد الدولی .

-        إنشاء وحدة تدریبیة داخل المرکز.

-        إعداد خطة تدریب على مدار خمس سنوات بالتعاون مع الأکادیمیة المهنیة للمعلمین لتلبیة الاحتیاجات التدریبیة  للعاملین فی مجال التعلیم.

-        المشارکة فی تنفیذ البرامج التدریبیة مع الأکادیمیة المهنیة للمعلمین.

-        إعداد حقائب تدریبیة متنوعة.

-        تصمیم أنشطة وبرامج للتنمیة المهنیة للباحثین.

-        تنفیذ مشروع قومی للمعلومات التربویة.

-        الدعم المعلوماتی للباحثین من داخل المرکز وخارجه.

-        الاهتمام بمجلة المرکز وتطویرها. 

-        إنشاء وحدة ذات طابع خاص تسمح للمرکز بإجراء مبادرات مجتمعیة تسهم فی النهوض بالعملیة التعلیمیة.

-        تحدید عدد من المدارس تخضع للتجریب والتطویر تحت إشراف المرکز.

3-              أفاد أحد السادة المدیرین السابقین للمرکز أن القیادات بالدیوان العام لوزارة التربیة والتعلیم (وکلاء وزارة ومستشارین) تقوم بتحدید الموضوعات التی تحتاج لدراسة ویتم إعداد خطة بحثیة مبدئیة لها، ویتم عرضها ومناقشتها من قبل مجلس رؤساء الشُعَب ومدیر المرکز ویتم تعدیلها وإقرارها بشکلها النهائی.

4-               أفاد بعض أفراد العینة أن عملیة تخطیط واختیار المشروعات والأنشطة البحثیة الحالیة التی یقوم بها المرکز تتم وفقًا لما یلی:

-        یتم التخطیط فی ضوء الاحتیاجات الفعلیة للوزارة وفی ضوء الخطة الإستراتیجیة ورؤیة مصر2030 .

-        یتم فی ضوء الخطة البحثیة التی تحددها الوزارة سنویا مع التنسیق بین الشعب لتشکیل الفرق البحثیة .

-        یتم فی ضوء رصد المشکلات التی تواجه الوزارة أو المستجدات فی میدان التعلیم أو المشکلات التی تواجه التعلیم أو کرؤیة مستقبلیة لتطویر التعلیم.

-        من خلال استطلاع القضایا والمشکلات التربویة الملحة وما تهتم به وزارة التربیة والتعلیم من موضوعات.

-        یقترح الباحثون کل عام عدة موضوعات بحثیة، ویتم انتقاء أفضلها أو أکثرها تماشیًا مع خطة التنمیة عن طریق لجنة مشکلة من رؤساء الشُعَب یرأسها مدیر المرکز، ویتم تقدیم الجدوى الاقتصادیة والاجتماعیة لها، ثم یتم اعتمادها من وزیر التربیة والتعلیم.

-        یتم عرض أفکار بحثیة مقترحة فی مجلس کل شعبة ومناقشتها للوصول لأفضل الموضوعات، ثم یتم بلورتها فی خطة للبحوث واعتمادها خلال اجتماع مجلس رؤساء الشُعَب مع إدارة المرکز المسئولة وإرسالها لمتخذ القرار للتصدیق علیها.

-        تعد عملیة تخطیط قصیر المدى حیث یتم اختیار بعض الموضوعات بالاتفاق بین الباحثین، وبعضها یکون مفروض من قبل صانعی القرار لمواجهة مشکلات طارئة فی التعلیم.

5-أضاف بعض أفراد العینة الملاحظات التالیة بشأن عملیة تخطیط واختیار المشروعات والأنشطة البحثیة الحالیة :

-        لا یوجد تخطیط إستراتیجى لأنشطة المرکز ومشروعاته البحثیة، وإنما یتم وضع تصور للخطط البحثیة سنویًا.

-        لا یتم التخطیط لها إستراتیجیا بل بشکل عفوی ینقصه التکامل والنظرة الشاملة بین الشُعَب بل حتى داخل الشُعبة الواحدة.

-        لاتتم مشارکة الباحثین فی عملیة التخطیط للأنشطة والمشروعات البحثیة.

-        تعد جهود غیر مخططة تخضع لظروف الوقت والأشخاص والمسئولین.

تشیر استجابات أفراد العینة إلى أن المرکز لایتمتع باستقلالیة تامة فی إدارة شئونه واتخاذ قراراته، فضلاً عن غیاب عملیة التخطیط الإستراتیجی للمشروعات والأنشطة البحثیة التی یقوم بتنفیذها سنویًا. 

6- قدم بعض أفراد العینة المقترحات التالیة بشأن عملیة تخطیط واختیار الأنشطة والمشروعات البحثیة التی یقوم بها المرکز:

-        وضع خریطة بحوث مستقبلیة.

-        إعداد خطة بحثیة تتضمن موضوعات البحوث المزمع إجرائها کل عامین.

-        إتاحة المشارکة المجتمعیة فی إعداد الخطة البحثیة للمرکز.

-        إجراء حوار مجتمعی وسیمینارات علمیة یدعى إلیها أفراد من خارج المرکز.

-        الاتصال بین المرکز والإدارات التعلیمیة لتحدید ما تواجهه من مشکلات.

-        عقد سیمینار موسع تحدد فیه إستراتیجیة لتحقیق أهداف الأنشطة البحثیة للمرکز.

-        إعداد نشرة بالأبحاث التی یجریها المرکز وإرسالها لکلیات التربیة والجهات المستفیدة.

-        أن یکون للمرکز لجنة دائمة لتحدید الخطة البحثیة تتألف من (رؤساء الشعب- رؤساء الأقسام- عدد من الباحثین- عدد من العاملین بالوزارة).

-        التواصل مع المدارس إلکترونیًا لإرسال المشکلات التی تعانی منها واختیار أکثرها إلحاحًا من قِبَل الباحثین.

-        إجراء زیارات میدانیة لمؤسسات التعلیم قبل الجامعی لتعرف وتحدید المشکلات الفعلیة التی تواجهها واقتراح بحوث مناسبة لحلها.

7-   اقترح بعض أفراد العینة نفس الطرق التی اقترحوها للإعلان عن رؤیة المرکز ورسالته وأهدافه لتسویق الأنشطة والخدمات والمشروعات البحثیة التی یقوم بها المرکز، بالإضافة إلى المقترحات التالیة: 

-        توزیع مطویات ونشرات تعریفیة فی کافة المؤتمرات التربویة.

-        تحفیز الباحثین على التعریف بالمرکز فی الفعالیات التی یشارکون فیها.

-        تبادل الأبحاث مع الجهات البحثیة ونشرها فی جهات النشر المعترف بها.

-        تسویق أبحاث المرکز بمعرض الکتاب.

-        نشر ثقافة التسویق بین أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز.

-        إنشاء وحدة أو تشکیل لجنة لتسویق بحوث المرکز وأنشطة وخدماته. 

8-              ذکر بعض أفراد العینة المعوقات التالیة التی تحول دون امتداد التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز خارج إطاره :

-        منع استضافة أساتذة من الخارج من أی جهة لعقد سیمینار علمی بالمرکز.

-        ضعف علاقة المرکز وانعزاله عن مؤسسات التعلیم قبل الجامعی التی یقوم أساسًا بخدمتها وإحجام بعض القیادات المدرسیة والمعلمین عن التعاون مع باحثیه لشعورهم بضعف جدوى الأبحاث التی یجریها بالمدارس.

-        ضعف شعور المجتمع بجدوى مایقوم به المرکز لتطویر التعلیم.

-        انغلاق المرکز على ذاته وعدم انفتاحه على المؤسسات البحثیة من جامعات ومراکز بحوث مناظرة محلیًا وعربیًا ودولیًا الأمر الذی یظهر فی رفض تقدیم أوراق بحثیة لباحثین من خارجه فی مؤتمراته السنویة والاقتصار على عرض بعض ما أجرته شعب المرکز من بحوث ودعوة بعض الشخصیات من وزارة التربیة والتعلیم فقط واستبعاد أساتذة التربیة فی العدید من الجامعات .

9-   قدم بعض أفراد العینة المقترحات التالیة بشأن امتداد التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز خارج إطاره :

-        دعوة کلیات التربیة ومراکز البحوث للمشارکة فی المؤتمر السنوی للمرکز.

-        إقامة ندوات ومؤتمرات دوریة لتبادل الخبرات مع الجهات المهتمة.

-        تنظیم ورش عمل مشترکة مع کلیات التربیة لتدریب طلاب الدراسات العلیا على مناهج البحث العلمی وإجراء البحوث.

-        عقد سیمینار علمی کل شهر یستضاف فیه أساتذة من خارج المرکز.

-        نشر بحوث المرکز وتوزیعها على الکلیات.

-        نشر بحوث المرکز على نطاق أوسع بالتعاقد مع بعض دور النشر.

-        إتاحة النشر الدولی لبحوث المرکز المتمیزة.

-        التسویق الجید للمرکز وأنشطته .

-        المشارکة فی لجان ترقیة أعضاء الهیئة البحثیة.

-        المشارکة فی الإشراف على الرسائل العلمیة.

-        تحسین الموقع الإلکترونی للمرکز وإثرائه.

-        إنشاء روابط للآباء والطلاب وأعضاء المجتمع المحلی للاستفادة بآرائهم ومقترحاتهم فی إجراء البحوث المستقبلیة القائمة على المشکلات الحالیة.

-        إنشاء صفحة للمرکز على شبکة الإنترنت تغطی کافة أنشطته وفعالیته.

-        إتاحة مجالات التوأمة مع المراکز البحثیة المحلیة والعالمیة.

-        الانفتاح على المجتمع وهیئاته من خلال زیادة التواصل مع الجامعات والمراکز البحثیة والمهتمین بالعملیة التعلیمیة فی مصر ودول العالم.

-        استخدام شبکات التواصل الاجتماعی لتبادل الخبرات والمعارف بین الباحثین فی المراکز المناظرة محلیًا ودولیًا.

-        إقامة شراکات علمیة مع مراکز البحث التربوی المناظرة.

-        عقد بروتوکولات تعاون مع معهد التخطیط القومی وکلیات التربیة والأکادیمیة المهنیة للمعلمین وهیئة الجودة لتنفیذ بعض الأنشطة.

-        عقد بروتوکولات تعاون مع المنظمات الدولیة مثل الیونسکو والیونیسیف.

المحور الخامس: التعلم والنمو

أولاً: رأس المال البشری

1-   أشار بعض أفراد العینة إلى بعض الإجراءات التی کان یتبعها المرکز فی فترات زمنیة سابقة لتنمیة أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، ومن أبرزها :

-        إرسال بعض الأعضاء إلى دورات لتحسین اللغة الإنجلیزیة بالجامعة الأمریکیة مجانًا مع التفرغ من العمل بالمرکز خلال فترة الدراسة.

-        تنظیم دورات تأهیلیة لحصول الأعضاء على رخصة الحاسب الآلی.

-        إرسال بعض الأعضاء فی بعثة داخلیة بمعهد التخطیط القومی.

-        عقد ورش عمل بالمرکز من أساتذته للهیئة المعاونة والباحثین الجدد.

-        إتاحة الفرص أمام الأعضاء لحضور بعض الدورات التدریبیة.

-        تنظیم اجتماعات وسیمینارات ولقاءات علمیة داخل المرکز.

2-       ذکر بعض أفراد العینة الاستجابات التالیة بشأن الإجراءات التی یتبعها المرکز حالیًا لتنمیة أعضائه :

-        عقد سیمینارات شهریة بکل شعبة.

-        توفیر دورات تدریبیة محدودة وضعیفة لعدد قلیل من الباحثین.

-        لا یتبع المرکز أی إجراءات وإنما ینمو الباحث بسبب دافعیته وخبرات متراکمة من خلال المشارکة فی البحوث السنویة لکل شعبة.

-        لا توجد أی إجراءات تذکر فی هذا الشأن فلا توجد أی دورات لتنمیة الباحثین فی أی مجال منذ سنوات طویلة سواءً فی مجالات تخصصهم أو فی مناهج البحث أو فی الإحصاء التربوی أو مهارات استخدام کمبیوتر أو مهارات لغة.

تشیر استجابات أفراد العینة إلى اهتمام المرکز فی فترات زمنیة سابقة بتنمیة رأسماله البشری المتمثل فی أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، والحرص على إکسابهم المهارات والمعارف اللازمة للعمل بالمرکز من خلال عدة إجراءات، بینما اختلف الأمر فی الوقت الحالی حیث تقتصر تلک الإجراءات على عقد عدد محدود من السیمینارات العلمیة بکل شعبة، وإتاحة الفرصة أمام عدد قلیل من الأعضاء لحضور دورات تدریبیة، وقد یرتبط ذلک بتغیر القیادات التی تتولى إدارة شئون المرکز، ومدى توافر الإمکانات المادیة والمالیة اللازمة لذلک الأمر، بجانب استعداد الأعضاء ورغبتهم فی التطور والنمو.   

3-      قدم بعض أفراد العینة المقترحات التالیة لاستثمار رأس المال البشری بالمرکز وإجراءات تنمیته: 

-        تنظیم جلسات تعریفیة وتدریب مبدئی لمدة ثلاثة أشهر لأعضاء الهیئة البحثیة المعاونة الجدد حول مهارات البحث التربوی وکیفیة إعداد خطة بحثیة، وتحدید المشکلة وصیاغة الأسئلة، واستخدام المناهج والأسالیب الحدیثة فی البحث التربوی.

-        اجتماع مبدئی حول الوصف الوظیفی للباحثین لتعرف الحقوق والواجبات وطبیعة العمل بکل درجة بحثیة.

-        وضع الفرد المناسب فی المکان المناسب.

-        عقد اجتماعات دوریة وسیمینارات عامة لتزوید الباحثین بالمعلومات الجدیدة فی مجال التربیة والبحث التربوی.

-        إتاحة الفرصة أمام الباحثین لحضور دورات تدریبیة تنظمها جهات معتمدة  لتنمیة کفایاتهم البحثیة فی (اللغات – الکمبیوتر- مناهج البحث – الإحصاء التربوی) .

-        إنشاء وحدة للتنمیة المهنیة بالمرکز لتطویر قدرات الباحثین ومعاونیهم.

-        تحدید الاحتیاجات التدریبیة للباحثین ووضع البرامج المناسبة للوفاء بها.

-        إعداد خطة للتنمیة المهنیة المستمرة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم على المدى القصیر والطویل.

-        عقد دورات تدریبیة للباحثین فی میدان البحوث المستقبلیة وبحوث الفعل.

-         تحفیز الباحثین للتطویر الذاتی لأن الدافعیة للتطویر الذاتی هى أساس النمو المهنی، وذلک من خلال ربط المکافآت والحوافز بالإنتاجیة البحثیة.

-        منح  الباحثین بالمرکز مکافآت مالیة لتحفیزهم على الآداء المتمیز وفق معاییر محددة.

-         تمکین الباحثین من الترقیة بإنتاجهم الفردی والجماعی بالمرکز.

-        إنشاء وحدة للجودة والاعتماد بالمرکز.

-         إنشاء وحدة لمتابعة تقییم أداء الباحثین فی ضوء جودة إنتاجیتهم.

-        توفیر الفرص أمام أعضاء هیئة البحوث لانتدابهم للعمل بالجامعات.

-        إتاحة الفرصة لتبادل الزیارات بین المؤسسات التربویة المختلفة ومع الباحثین بالمرکز.

-        تبادل الخبرات بین باحثی المرکز والمراکز البحثیة المناظرة فی الدول المختلفة العربیة والأجنبیة.

-        عقد بروتوکولات تعاون مع الجهات الدولیة والإقلیمیة المتخصصة للاستفادة منها فی تصمیم        برامج متطورة لتنمیة أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم وفقًا للمستجدات العالمیة.

-        توفیر فرص البعثات والمنح الدراسیة للباحثین لمهمات خارجیة طویلة وقصیرة للحصول على درجات علمیة أو للتدریب أو للتعرف على نظم تعلیمیة بدول متقدمة والاطلاع على أفضل الممارسات والاستفادة منها.

ثانیًا: رأس المال التنظیمی

1-   اختلف أفراد العینة فی انطباعاتهم حول القیم الحالیة السائدة بالمرکز فکانت استجاباتهم على النحو التالی:

-         قیم البحث العلمی المتعارف علیها.

-         الاحترام والاسلوب الراقى فی التعامل فیما بینهم.

-        قیم الإیثار والتعاون البناء والتشارکیة.

-         مساعدة الآخرین لرفع مستوى قدراتهم البحثیة.

-        العمل التعاونی من خلال المشارکة فی بحوث الفریق.

-        التنافس والصراع العلمی.

-        الإحجام عن التشارک المعرفی وتبادل الخبرات.

-        الافتقار إلى الثقة بین الباحثین بعضهم البعض.

-        الفردیة الواضحة فی السلوک العلمی والبحثی.

2-     اقترح بعض أفراد العینة القیم التالیة لإکساب المرکز میزة تنافسیة:

-        أخلاقیات البحث العلمی والأمانة العلمیة.

-        الالتزام والمهنیة والمسئولیة والولاء والانتماء المؤسسی.

-        الثقة المتبادلة بین الباحثین.

-        قیم العمل الجماعی والتعاونی والفریقی.

-        قبول النقد البناء والتنافس الشریف.

3-   تباینت استجابات أفراد العینة حول طبیعة الثقافة التنظیمیة السائدة والمناخ التنظیمی السائد بالمرکز فجاءت على النحو التالی:

-        یسیر العمل وفق القواعد والقوانین المنظمة للعمل بالمرکز.

-        یسود مناخ تنظیمی مقبول فی الغالب مع وجود قلیل من الصراعات التنظیمیة.

-        هناک حالة من الرضا الوظیفی لدى معظم العاملین.

-        یتم أحیانًا التحفیز على العمل من خلال الإثابة وتقدیم شهادات تقدیر.

-        یتمیز اسلوب العمل فی المرکز بالنمط الجماعی، إلا أنه فى حاجة إلى تنظیم لأنه یتم بصورة عشوائیة ویفتقد إلى إستراتیجیات إدارة الفریق.

-        یتم التواصل بشکل مباشر من خلال الاجتماعات واللقاءات بین أعضاء الفرق البحثیة  فی الشعبة الواحدة، إلا أنه محدود بین باحثی الشعب المختلفة باستثناء اللقاءات المجمعة أو مؤتمر المرکز. 

-        جمود أسالیب ونظم وقواعد العمل بالمرکز واتسامها بالروتین والبیروقراطیة وضعف المرونة.

-        سیادة ثقافة روتینیة لا تتفق مع طبیعة عمل المرکز حیث تحول بعض أعضاء هیئة البحوث إلى موظفین بالجهاز الإداری للدولة.

-        تغلب النزعة الفردیة على عمل الفریق وضعف روح العمل الجماعی.

-        ضعف الرغبة فى التغییر وتقبله لدى بعض الباحثین.

-        یفتقر المرکز إلى الاستقلالیة عن وزارة التعلیم، وأحیانًا یتم تحدید الموضوعات البحثیة التی یدرسها المرکز من قبل الوزارة.

-        غیاب الحریة الأکادیمیة بین أعضاء هیئة البحوث.

-        الافتقار إلى التعاون والتبادل المعرفی بین الباحثین بالمرکز.

-        ضعف الشفافیة ویتضح ذلک فی سریة بعض المعلومات وحجبها.

-        غیاب التحفیز على الابتکار مع استعداد أغلبیة الباحثین للتغییر والتجدید، فلا یتم تشجیعهم لإنتاج البحوث التی تسهم فی إکساب المرکز میزة تنافسیة.

-        انخفاض مستوى الرضا لدى معظم الباحثین وقد یرجع ذلک إلى افتقادهم للشعور بالأمن الوظیفی فهم دائما مهددون بحل المرکز، بجانب شعورهم بتهمیش دور المرکز فی صنع القرار، وأن ما یقدمه من بحوث وأنشطة لیس له قیمة فی المجتمع.

-        ضعف مستوى الثقة التنظیمیة بالمرکز سواء بین العاملین بعضهم البعض، وبینهم وبین قیادة المرکز وبینهم وبین الإداریین بالمرکز.

-        ضعف الرضا الوظیفی للباحثین لعدة أسباب من أهمها ضعف الاهتمام بتنمیتهم، وإغفال الاستماع لآرائهم ومقترحاتهم لتطویر العمل، وعدم الاستثمار الجید لنتائج البحوث.

-        وجود صراع تنظیمی داخل الفئة البحثیة الواحدة أی أفقیًا ولیس رأسیًا، وهو غالبًا غیر صحی، وقد یرجع إلى قلة عدد الباحثین نسبة إلى کون المرکز جهة بحثیة قومیة.

-        ضعف التواصل بین الشُعَب المختلفة للمرکز، بجانب صعوبة الاتصال الصاعد فی بعض الأحیان.

-        غیاب التنسیق والتکامل بین وحدات المرکز وشُعَبه البحثیة، حیث یقتصر العمل الجماعی وفرق العمل على مستوى کل شعبة.

-        افتقار المرکز إلى الانفتاح على المجتمع الخارجی، حیث تتسم بیئة العمل بالمرکز بالانغلاق فکل شعبة منغلقة على نفسها والباحثون منغلقون على ذواتهم، والمرکز بالکامل منغلق على نفسه وعلاقته ببیئته الخارجیة ومجتمعه ضعیفة جدًا نتیجة لعدة أسباب من أهمها ضعف التسویق للمرکز وأنشطته، مما یؤدی إلى الشعور العام بقلة جدوى ما یقدمه سواء للمؤسسات التعلیمیة أو للمجتمع بأسره.

4-   قدم بعض أفراد العینة المقترحات التالیة لتطویر الثقافة التنظیمیة والمناخ التنظیمی بالمرکز:

-        أن یکون المرکز هیئة مستقلة غیر تابعة للوزیر أو الوزارة.

-        إصدار عدة تشریعات تدعم استقلالیة المرکز عن الوزارة وتتیح الحریة الأکادیمیة للباحثین.

-        توفیر الأمن الوظیفی لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز.

-        تنظیم قواعد العمل من خلال لائحة داخلیة تحتوی على التوصیف الوظیفی لأعضاء الهیئة البحثیة والمعاونة وواجباتهم ومسئولیاتهم.

-        تعزیز وتطویر کل أشکال السلوک التعاونی بین الباحثین بالمرکز.

-        تمکین الباحثین ودعم مشارکتهم فی صنع القرارات وتشجیعهم على المخاطرة والمجازفة فی اتخاذ القرارات.

-        تبنی ثقافة تنظیمیة تحفز أعضاءها على الإبداع، والتجدید والابتکار فی العمل، یکتسب من خلالها الأفراد الحریة الکافیة للتعبیر عن آرائهم ومقترحاتهم.

-        تفعیل الاتصال رأسیًا وأفقیًا من خلال توفیر وسائل الاتصال الحدیثة بین الباحثین.

-        تنمیة الثقة والشفافیة فی العمل من خلال إتاحة کافة المعلومات المتصلة بالعمل بین الباحثین ونشرها فی اجتماعات دوریة بالمرکز.

-        تعزیز الثقة بین الأعضاء بعضهم البعض وبینهم وبین الإدارة من خلال عقد اللقاءات الدوریة للاستماع لآرائهم ومقترحاتهم لتطویر العمل والارتقاء بصورة المرکز والاستماع کذلک لمشکلاتهم ومحاولة إیجاد الحلول العملیة لها.

-        الإعلان بشفافیة عن المهام والأنشطة الخارجیة التى یکلف بها الباحثون بالمرکز مع إتاحة الفرصة لنقل الخبرة وتبادلها مع بقیة الباحثین بالمرکز.

-        تدریب الباحثین على کیفیة العمل بروح الفریق وحفزهم على العمل الجماعی والتکامل بین الشُعَب البحثیة.

-        تشجیع الباحثین على إجراء بحوث بینیة التخصصات عن قضایا تربویة ومجتمعیة تتسم بتداخل المتغیرات، بما یتیح تعاون باحثین من شُعَب مختلفة.

-        توفیر الموارد المادیة اللازمة من أوراق طباعة وماکینات تصویر وأدوات مکتبیة.

-        توزیع العمل بعدالة وبشکل معلن على فرق العمل متشابهة التخصصات ومشارکة الجمیع فى العمل دون استثناء. 

-        الاهتمام برفع مستوى الرضا الوظیفی للباحثین وتقییم رضاهم عن الخدمات التی یتلقونها من المرکز بشکل دوری.         

-        مرونة وتبسیط الإجراءات خاصة فیما یرتبط بإجراءات الأمن، وتذلیل العقبات فی التعامل مع مختلف الجهات لتیسیر التطبیق المیدانی للبحوث وإنجازها.

-        الإعلان عن البحوث والأنشطة والمشروعات التی شارک فیها الباحثون من مختلف الشُعَب البحثیة.

-        تطویر أداء الکوادر الإداریة فی التعامل والتواصل مع الباحثین.

-        انفتاح المرکز على المجتمع من خلال إجراء بحوث وأنشطة مشترکة مع کلیات التربیة ومؤسسات المجتمع المدنی.

    ثالثًا: رأس المال المعلوماتی والتکنولوجی

1-    جاءت استجابات أفراد العینة حول مدى توافر البنیة التحتیة المعلوماتیة والتکنولوجیة التی تسهم فی تکوین الذاکرة التنظیمیة للمرکز على النحو التالی:

-        وجود إمکانات جیدة لکنها غیر مستغلة من الباحثین.

-        توفیر اشتراک للباحثین فی بنک المعرفة واتحاد مکتبات الجامعات المصریة.

-        البنیة التحتیة التکنولوجیة غیر کافیة وغیر ملائمة للعمل البحثی.

-        الأدوات والأجهزة العلمیة غیر کافیة ومحدودة للغایة.

-        غیاب شبکة داخلیة تربط الباحثین معاً تتبع موقع المرکز الإلکترونی.

-        توافر مکتبة هزیلة وموقع إلکترونی هزیل کذلک ولا یعرض ملخصات وافیة لبحوث المرکز أو نتائجها.

-        ضعف الموقع الالکترونی للمرکز وعدم وجود قواعد بیانات به عن البحوث التی یجریها کل عام وآلیات تطبیقها وجدوى تطبیقها.

-        غیاب أجهزة کمبیوتر متصلة بالإنترنت لجمیع الباحثین بما یتیح لهم الفرصة للآداء المتمیز. 

2-     قدم بعض أفراد العینة المقترحات التالیة لتطویر رأس المال المعلوماتی والتکنولوجی للمرکز واستثماره :

-        تطویر موقع المرکز على شبکة الإنترنت بشکل شامل وتوفیر کافة البیانات عن الباحثین وبحوثهم علیه.

-        الاهتمام بشبکة الإنترنت بالمرکز وتفعیلها.

-        توفیر قاعدة بیانات متکاملة عن الباحثین وسیرهم الذاتیة وملخصات بحوثهم.

-        توفیر الموارد اللازمة لتشغیل وصیانة منصات البنیة التحتیة التکنولوجیة.

-        دعم مرافق البنیة التحتیة ووضع خطة لتحدیث وتطویر الأجهزة لتصل لمستوى عالمی.

-         توفیر جهاز کمبیوتر لکل باحث متصل بشبکة الإنترنت.

-        تحسین خدمات المکتبة وتحویلها إلى مکتبة إلکترونیة وتزویدها بأحدث المراجع وإتاحة الدخول علیها لباحثی المرکز من داخل المرکز وخارجه.

-        المشارکة فی قواعد البیانات العالمیة من خلال إتاحة اشتراک الباحثین فی بنک المعرفة والمکتبة الجامعیة المصریة.

 

المحور السادس: التمویل

1-   جاءت استجابات أفراد العینة حول مصادر التمویل الحالیة للمرکز کمایلی:

-        التمویل الحکومی فی إطار الموازنة المخصصة للمرکز.

-        المخصصات الرسمیة المدرجة فی موزانة الدولة.

-        تمویل الحکومة وهو غیر کافی.

-        المیزانیة المتاحة من وزارة المالیة.

-        میزانیة البحوث الاستثماریة التی یقدمها بنک الاستثمار.

2-   قدم بعض أفراد العینة المقترحات التالیة لتطویر مصادر التمویل الحالیة:

-        زیادة التمویل الحکومی المخصص للمرکز.

-        زیادة میزانیة البحوث الأساسیة والاستثماریة.

-        إقامة شراکات مع المدیریات والإدارات التعلیمیة والمدارس لتنفیذ أنشطة ذات عائد مادی.

-        إنشاء صندوق مخصص للبحوث العملیة والاجتماعیة کلها وله نصیب جید من المیزانیة العامة للدولة إلى جانب قبول تبرعات .

-        تحویل المرکز الى مؤسسة اقتصادیة تدبر مواردها من تسویق منتجاتها.

-        تسویق بحوث المرکز والمجلة التی یصدرها وبیعها بمعرض الکتاب والاستفادة من العائد المالی لصالح المرکز.

-         فتح منافذ لبیع المنتجات العلمیة للمرکز.

-        مشارکة المرکز فی البرامج التدریبیة مع الأکادیمیة المهنیة للمعلمین بمقابل مالی.

-        مشارکة أصحاب المدارس الخاصة والقطاع الخاص والجمعیات الأهلیة المهتمة بالتعلیم فی تمویل بحوث المرکز.

-        إتاحة التصویر من مکتبة المرکز للباحثین من الخارج بمقابل مالی.

-        إقامة شراکات مع مؤسسات المجتمع المدنی ورجال الأعمال المهتمین بالتعلیم.

-        توفیر مصادر تمویل ذاتیة عن طریق إنشاء وحدات ذات طابع خاص بالمرکز مثل: وحدة تدریب مهمتها تدریب العاملین بحقل التعلیم بمقابل مالی- وحدة لتوظیف الموارد المادیة والتکنولوجیة ومقتنیات المکتبة بالمرکز وتوجیه العائد المالی لصالح المرکز.

-        تقدیم خدمات للمجتمع المحلی بأسعار مناسبة.

-        تخصیص طابع تعلیمی یدعم البحث التربوی.

-        عقد بروتوکولات تعاون مع الجهات المانحة فی التعلیم

(الیونسکو- الیونیسف- الألکسو– الإیسیسکو- البنک الدولی) والمشارکة فی تمویل بعض الدراسات للمرکز.

         وفی ضوء رصد واقع الأداء الإستراتیجی للمرکز من خلال ما کشفت عنه الدراسة الوصفیة التشخیصیة، وما توصلت إلیه المقابلات الشخصیة مع بعض القیادات وأعضاء هیئة البحوث بالمرکز، یمکن استخلاص عدد من جوانب القوة وجوانب الضعف المرتبطة بهذا الواقع، وذلک تمهیدًا لتصمیم المخطط المبدئی للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز.

ویمکن إجمال جوانب القوة المرتبطة بواقع الأداء الإستراتیجی للمرکز فیما یلی:

1-   نشر رؤیة ورسالة للمرکز فی دلیل ورقی ، وعلى موقعه الإلکترونی.

2-   تبین رسالة المرکز المنشورة فی الدلیل الورقی سبب إنشائه وتحدد دوره الأساسی بوضوح. 

3-   أن الهدف الأساسی للمرکز محدد وفقًا للائحته التنفیذیة الصادرة بقرار جمهوری.

4-   یؤکد الهدف الأساسی للمرکز على تزوید الفئات المستفیدة من داخل المرکز وخارجه بالمعلومات اللازمة لهم.

5-   تحدد اللائحة التنفیذیة للمرکز بعض الأنشطة التی یمکن أن یقوم بها لتحقیق أهدافه.

6-   تتحدد الأنشطة الفعلیة التی یقوم بها المرکز فی إجراء عدد من البحوث السنویة، وتنفیذ تکلیفات الوزارة، وعقد سمینارات داخلیة، وتنظیم مؤتمر سنوی، وإصدار مجلة محکمة بعنوان "البحث التربوی".

7-   تجری الشُعَب البحثیة للمرکز سنویًا عددًا من البحوث والدراسات فی مجالات تربویة مختلفة وفقًا لطبیعة کل شعبة وتخصص أعضائها.

8-   تتم عملیة تخطیط وتحدید المشروعات والأنشطة البحثیة للمرکز فی إطار ما یطرحه أعضاء هیئة البحوث بکل شعبة بما یتوافق مع سیاسات الوزارة وتوجهاتها.

9-   یتم تشکیل الفرق البحثیة بحیث یتولى کل فریق إجراء أحد البحوث برئاسة أحد الأعضاء، ویتم توزیع المهام البحثیة على أعضاء الفریق وفقًا لجدول زمنی محدد قبل البدء فی تنفیذ المشروع البحثی.

10-    یتوافر للمرکز موقع إلکترونی على شبکة الإنترنت.

11-    یتیح المرکز لأعضائه خدمة الاشتراک فی بنک المعرفة.

12-   تسری أحکام قانون الجامعات ولائحته التنفیذیة على أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالنسبة لجمیع الشئون الخاصة بالتعیین والترقیة والنقل والندب والإعارة والإجازات والإیفاد والواجبات وانتهاء الخدمة.

13-   تتنوع التخصصات العلمیة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، وبالتالی تتنوع معارفهم وخبراتهم.

14-   یتوافر بالمرکز مکتبة تحتوی علی بعض بحوث المرکز، ورسائل الماجستیر والدکتوراه الخاصة بأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، وعدد من المراجع العربیة والأجنبیة الحدیثة فی المجالات التربویة المختلفة.

         ویمکن إجمال جوانب الضعف المرتبطة بواقع الأداء الإستراتیجی للمرکز فی النقاط التالیة:

1-   لا یتوافر دلیل المرکز فی مکتبة المرکز، ولا یتاح بشکل مباشر على موقعه الإلکترونی، ولا یتم تداوله بین أعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز.

2-   صعوبة الوصول إلى رؤیة المرکز ورسالته المنشورتین عبر موقعه الإلکترونی.

3-   اختلاف رؤیة المرکز ورسالته المنشورتین عبر موقعه الإلکترونی عن رؤیته ورسالته المنشورتین فی دلیل المرکز الورقی.

4-   اتسام رؤیة المرکز المنصوص علیها فی دلیل المرکز الورقی بالعمومیة، وافتقارها إلى تحدید صورة مستقبلیة واضحة وطموحة للمرکز أمام الأطراف المستفیدة.

5-   غموض رؤیة المرکز المنشورة عبر موقعه الإلکترونی، وصیاغتها فی 14 عبارة طویلة، وافتقارها إلى المواصفات الأساسیة لصیاغة الرؤیة.

6-   لا تعبر رسالة المرکز المنشورة عبر موقعه الإلکترونی عن هویته، ولا تتضمن کل الأدوار التی یمکن أن یقوم بها لتحقیق أهدافه.

7-   غیاب مشارکة الباحثین بالمرکز فی تحدید وصیاغة کلٍ من رؤیته ورسالته.

8-   لا یتم الإعلان عن رؤیة المرکز ورسالته فی أماکن واضحة بالمرکز.

9-   افتقار المرکز إلى أداة مواکبة للفکر الإستراتیجی المعاصر تسهم فی توصیل رؤیته ورسالته وأهدافه بشکل مختصر إلى الفئات المستفیدة.

10-     افتقار الهدف الأساسی الذی حددته اللائحة التنفیذیة للمرکز إلى النظرة المستقبلیة، وبعده عن مقومات الفکر الإستراتیجی المعاصر.

11-     وجود فجوة بین ما ینص علیه الهدف الأساسی للمرکز وبین ما یتم فی الواقع الفعلی من حیث ما یقدمه المرکز من أنشطة وخدمات تعود بالفائدة على جمیع الأطراف المعنیة.

12-     إغفال توظیف نتائج بحوث المرکز من قِبَل المسئولین عن صنع السیاسات التعلیمیة والتخطیط التربوی، حیث لایعتمدون علیها فی اتخاذ قراراتهم أو فی التخطیط لمستقبل التعلیم فی مصر.

13-     غیاب مشارکة المرکز فی صنع السیاسة التعلیمیة والقرار التربوی.

14-     افتقار المرکز إلى خطة إستراتیجیة متکاملة للأنشطة والمشروعات البحثیة التی تسهم فی التخطیط المستقبلی للتعلیم قبل الجامعی بمصر.

15-     غیاب عملیة التخطیط الإستراتیجی للأنشطة والمشروعات البحثیة التی یقوم المرکز بتنفیذها سنویًا.

16-     افتقار المرکز إلى الاستقلالیة فیما یتعلق بإدارة شئونه واتخاذ قراراته وعملیاته الداخلیة من حیث عملیة تخطیط واختیار الأنشطة والمشروعات البحثیة.

17-     افتقار العملیات الداخلیة التی یقوم بها المرکز إلى التجدید والابتکار مما یضعف من قدرته على تحقیق الریادة ویقلل من فرصة إکسابه میزة تنافسیة.

18-     قصور الأنشطة والخدمات التنمویة والاستشاریة والمعلوماتیة التی یقدمها المرکز للفئات المستفیدة.

19-     ضعف التسویق الإلکترونی للمرکز وأنشطته ونتائج بحوثه.

20-     ضعف شعور المجتمع بجدوى مایقوم به المرکز لخدمة العملیة التعلیمیة وتطویر التعلیم قبل الجامعی.

21-     انغلاق المرکز على ذاته وضعف علاقته بالمؤسسات والمراکز المناظرة محلیًا وإقلیمیًا ودولیًا.

22-     افتقار المرکز إلى بطاقات الوصف الوظیفی للباحثین ومعاونیهم.

23-     غیاب خطة لتنمیة الباحثین ومعاونیهم بالمرکز وفقًا لاحتیاجاتهم التدریبیة.

24-     ضعف دور المرکز فیما یتعلق بتنمیة أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم.

25-     قلة فرص النمو المهنی والأکادیمی للباحثین ومعاونیهم بالمرکز.

26-     غیاب فرص البعثات والمنح الدراسیة أمام الباحثین ومعاونیهم بالمرکز.

27-     غیاب التعاون والتبادل المعرفی بین أعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز.

28-     افتقار المرکز إلى تعزیز المناخ والثقافة التنظیمیة المحابیة للإبداع وتبادل الأفکار فی إطار فرق بحثیة متنوعة التخصصات.

29-     جمود نظم وأسالیب وإجراءات العمل بالمرکز وافتقارها إلى المرونة.

30-     الافتقار إلى الشفافیة وإتاحة المعلومات المرتبطة بالعمل أمام أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز.

31-     غیاب الحریة الأکادیمیة بین أعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز.

32-     محدودیة رأس المال المعلوماتی والتکنولوجی للمرکز من حیث محتوى موقعه الإلکترونی، وجودة خدمات المکتبة، وتوافر الأجهزة والأدوات العلمیة وقواعد البیانات الحدیثة، ومستوى کفاءة الإنترنت.

33-     ضعف کفایة التمویل الحکومی المخصص لدعم بحوث المرکز وأنشطته.

34-     افتقار المرکز إلى مصادر تمویل ذاتیة ومستقلة.

القسم الثالث: تصمیم خریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمـیة بجمهوریة مصر العربیة

یهدف هذا القسم من البحث إلى التوصل لخریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر، ویتضمن جزأین أساسیین على النحو التالی:

الجزء الأول: تصمیم مخطط مبدئی لخریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر

فی ضوء ما تم تناوله فی الإطار النظری للبحث حول ماهیة الأداء الإستراتیجی وعلاقته بالخریطة الإستراتیجیة، وما تم عرضه من نماذج لخرائط إستراتیجیة لمؤسسات تعلیمیة وبحثیة، وما أسفر عنه رصد واقع الأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر من جوانب قوة وجوانب ضعف سواء من خلال الدراسة الوصفیة التشخیصیة، أو من خلال المقابلة الشخصیة مع بعض القیادات وأعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز، تم التوصل إلى مخطط مبدئی لخریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز یتضمن سبعة محاور تمثل العناصر الأساسیة للخریطة وتتمثل فی: (الرؤیة المقترحة للمرکز- الرسالة المقترحة للمرکز- الأهداف الإستراتیجیة المقترحة للمرکز- المستفیدون- العملیات الداخلیة- التعلم والنمو- التمویل) ویبدأ کل محور بتعریف موجز للعنصر والمقصود به، ثم عرض محتواه.

ولقد تم عرض المخطط المبدئی للخریطة على (7) سبعة من السادة الخبراء فی مجال الإدارة والتخطیط التربوی (ملحق رقم2) بهدف تحکیمه والاستفادة من مقترحاتهم وآرائهم فی التوصل إلى الصورة النهائیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز، ویمکن إجمال أبرز مقترحات السادة الخبراء فیما یلی:

1-    تعدیل صیغة الخطاب الموجه للسادة الخبراء محکمی المخطط المبدئی للخریطة الإستراتیجیة بحیث یکون أکثر وضوحًا.

2-    تعدیل التعریف الإجرائی لکلٍ من الأداء الإستراتیجی، والخریطة الإستراتیجیة.

3-    حذف تعریف کلٍ من الرؤیة والرسالة قبل عرض الرؤیة والرسالة المقترحتین للمرکز.

4-    إضافة عبارة "أن یصبح" فی بدایة الرؤیة المقترحة.

5-    إضافة "مصر" إلى الهدف المقترح رقم (1).

6-    استبدال کلمة "بناء" بکلمة "إعداد"، وإضافة کلمة "تنمیتهم" إلى الهدف المقترح رقم (4).

7-    استبدال عبارة "نظام متکامل" بکلمة "قاعدة" فی الهدف المقترح رقم (6).

8-    إضافة عبارة "الإسهام فی" وکلمة "توظیفها" إلى الهدف المقترح رقم (10).

9-    استبدال عبارة "التوسع فی" بکلمة "تنامی" أو "تعظیم"  فی الهدف رقم (11).

10-   حذف کلمة "منظور" من عنوان المحور الرابع لیصبح "المستفیدون".

11-   استبدال عبارة "أعضاء هیئة التعلیم" بکلمة "المعلمین" فی العبارة (2) من الفئات المستفیدة من خارج المرکز.

12-   إضافة کلمة "العاملون"، وعبارة "الأحزاب السیاسیة"، وتعدیل مسمى "هیئة ضمان الجودة"، فی العبارة (5) من الفئات المستفیدة من خارج المرکز.

13-   استبدال عبارة "العملیات الفرعیة" بکلمة "المراحل" فی جمیع العبارات المدرجة تحت القضیة الإستراتیجیة الأولى ذات الأولویة بمحور العملیات الداخلیة.

14-   استبدال عبارة "الأطراف المعنیة" بعبارة "الأطراف المستفیدة من خدمات المرکز"، وإضافة کلمة "المستقبلیة" إلى العبارة (3) فی إجراءات مرحلة صیاغة خطة إستراتیجیة خمسیة لبحوث المرکز.

15-  دمج العبارتین (5، 6) فی إجراءات مرحلة صیاغة خطة إستراتیجیة خمسیة لبحوث المرکز فی عبارة واحدة ، وحذف الأجزاء المکررة.

16-   إضافة عبارة إلى إجراءات تنفیذ خطة إستراتیجیة للبحوث تنص على "تنظیم ورش عمل لتأصیل ثقافة بحوث الفعل الإجرائیة، والبحوث البینیة".

17-   إعادة صیاغة العبارة (4) فی إجراءات مرحلة تنفیذ خطة إستراتیجیة للبحوث.

18-   استبدال "العملیات الفرعیة" بکلمة "الإجراءات" فی جمیع العبارات المدرجة تحت القضایا الإستراتیجیة الثانیة والثالثة والرابعة بمحور العملیات الداخلیة.

19-   إضافة عبارة "التشارک المعرفی مع الجهات المسئولة عن صنع السیاسات التعلیمیة" إلى الإجراءات المدرجة تحت القضیة الإستراتیجیة الثانیة.

20-   تعدیل مسمى القضیة الإستراتیجیة الرابعة من "امتداد" إلى "تنامی" أو"تعظیم" التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز، وحذف العبارة (9) من الإجراءات المدرجة تحتها.

21-   تعدیل صیاغة العبارات (10، 12، 13، 14) فی الإجراءات المدرجة تحت القضیة الإستراتیجیة الرابعة.

22-   إضافة عبارة "ومساراتهم الوظیفیة المستقبلیة" إلى عبارة (4) فی مجال رأس المال البشری بمحور التعلم والنمو.

23-   إعادة صیاغة عبارة (12) فی مجال رأس المال البشری بمحور التعلم والنمو.

24-   إضافة جزء إلى عبارة (13) فی مجال رأس المال البشری بمحور التعلم والنمو "بتشجیعهم على الإطلاع لتحدیث ما لدیهم من معلومات واکتساب معارف جدیدة وتبادلها ونشرها فیما بینهم من خلال الإنترنت، وذلک للإرتقاء بممارساتهم المهنیة وتغییر اتجاهاتهم وقیمهم وبما یحقق رضاهم الوظیفی".

25-  إلغاء العناوین الفرعیة (أولاً ، ثانیًا) المدرجة تحت إجراءات تطویر رأس المال التنظیمی للمرکز بحیث یبدأ الترقیم من (1 حتى نهایة الإجراءات) .

26-   دمج العبارات الخاصة بعنصر القیم التنظیمیة وإعادة صیاغتها فی عبارة واحدة تنص على "تحدید القیم التنظیمیة المطلوب توافرها لدى أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم لتعزیز المیزة التنافسیة للمرکز فیما یلی:" من(أ إلى و).

27-   تعدیل وإعادة صیاغة عبارة (1) المدرجة تحت العنوان الفرعی (ثانیًا).

28-   حذف عبارة (2) المدرجة تحت العنوان الفرعی (ثانیًا).

29-   دمج العبارتین (11، 14) بالعنوان الفرعی(ثانیًا) وإعادة الصیاغة.

30-   دمج العبارتین (12، 13) بالعنوان الفرعی(ثانیًا) وإعادة الصیاغة.

31-   دمج العبارات (4، 5، 10) معًا، والعبارتین (7، 8) معًا والمدرجة ضمن إجراءات تطویر رأس المال المعلوماتی بالمرکز وإعادة صیاغتها.

32-   تعدیل مسمى المحور السابع من (التمویل) إلى (الموارد المالیة) وتعدیل صیاغة عبارة (3) من إجراءات تنمیة مصادر التمویل الحکومیة. 

33-   استبدال کلمة (مادی) بکلمة (مالی) فی العبارات المدرجة ضمن إجراءات تنمیة مصادر التمویل الذاتی أو الخارجی.

34-   تعدیل صیاغة العبارات الفرعیة من (أ- ح) المدرجة تحت عبارة (1) ضمن إجراءات تنمیة مصادر التمویل الذاتی أو الخارجی.

35-   إضافة عبارة برقم (3) إلى إجراءات تنمیة مصادر التمویل الذاتی تنص على "إقامة معرض سنوی لمنتجات المرکز فی مصر أو فی الدول العربیة". 

36-   حذف العبارتین (4، 6) من إجراءات تنمیة مصادر التمویل الذاتی.

37-   تعدیل صیاغة عبارة (5) من إجراءات تنمیة مصادر التمویل الذاتی.

38-   إضافة تنویه یشیر إلى أن الشکل المعروض للمخطط المبدئی للخریطة الإستراتیجیة من تصمیم الباحثة.

39-   إضافة تعلیق موجز یوضح العلاقات السببیة بین عناصر الخریطة الإستراتیجیة، والتی تم تمثیلها من خلال الاتجاهات المختلفة للأسهم فی الشکل المعروض للخریطة.

 

 

الجزء الثانی: الصورة النهائیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر

فی ضوء الآراء التی أبداها السادة الخبراء، وبعد إجراء التعدیلات المقترحة على المخطط المبدئی، یمکن طرح الصورة النهائیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر وفقاً للمحاور التالیة:

1-                             منطلقات الخریطة الإستراتیجیة المقترحة.

2-                             ملامح الخریطة الإستراتیجیة المقترحة.

3-                             متطلبات تنفیذ الخریطة الإستراتیجیة المقترحة.

المحور الأول: منطلقات الخریطة الإستراتیجیة المقترحة:

          وتشمل منطلقات نظریة مستمدة من الإطار النظرى للبحث، ومنطلقات محلیة مستمدة من دراسة واقع الأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر، وفیما یلی عرض تفصیلی لکل منهما:

أولاً: المنطلقات النظریة

          تتحدد المنطلقات النظریة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز فیما یلی:

1-   تزاید حاجة المؤسسات الحدیثة إلى مداخل وأدوات إداریة تتوافق مع الفکر الإستراتیجی، وتسهم فی إبراز القیمة التنافسیة للمؤسسة.

2-   تعد الخریطة الإستراتیجیة من أکثر الأدوات فعالیة لبناء ثقافة الأداء المرتفع، وتحقیق النجاح الإستراتیجی للمؤسسة.

3-   تمثل الخریطة الإستراتیجیة أحد الأدوات الإداریة التی تعتمد علیها المؤسسة فی وصف أدائها الإستراتیجی الذی یحدد مسارها المستقبلی، ویعکس قدرتها على تحقیق میزة تنافسیة. 

4-   تتضمن الخریطة الإستراتیجیة للمؤسسة الأبعاد الثلاثة للأداء الإستراتیجی، والتی تتمثل فی البعد المالی، والبعد التشغیلی، والبعد التنافسی.  

5-   تعد الخریطة الإستراتیجیة أداة اتصال فعالة تسهم فی توصیل الخطة الإستراتیجیة لجمیع أعضاء المؤسسة والفئات المستفیدة بطریقة سریعة ومختصرة.

6-   تسهم الخریطة الإستراتیجیة فی تعزیز فهم أعضاء المؤسسة لخطتها الإستراتیجیة وإدراکهم لمتضمناتها بما یؤدی إلى فعالیة مشارکتهم فی تنفیذها.

7-   تساعد الخریطة الإستراتیجیة المدیرین فی مراجعة أداء المؤسسة، وتقییم فاعلیة خطتها الإستراتیجیة. 

ثانیًا: المنطلقات المحلیة                                                          

          تتحدد المنطلقات المحلیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز فیما یلی:

1-   الاتجاه نحو الاهتمام بتطویر مراکز البحوث التربویة فی مصر. 

2-   التأکید على أهمیة دور المرکز فی تزوید الفئات المستفیدة من داخل المرکز وخارجه بالمعلومات اللازمة لهم.

3-   أهمیة مشارکة المرکز فی صیاغة السیاسات التعلیمیة وصنع القرار التربوی بمرحلة التعلیم قبل الجامعی فی مصر.

4-   توافر عدد من الکوادر البشریة غیر المستثمرة بالمرکز، والتی تتمیز بتنوع التخصصات التربویة والمعارف والخبرات.

5-   صعوبة تعرف الفئات المستفیدة من المرکز على رؤیته ورسالته وأهدافه.

6-    افتقار المرکز إلى أداة مواکبة للفکر الإستراتیجی المعاصر تسهم فی توصیل رؤیته ورسالته وأهدافه بشکل مختصر إلى الفئات المستفیدة.

7-   وجود فجوة بین الهدف الأساسی للمرکز وبین ما یتم فی الواقع الفعلی من حیث ما یقدمه المرکز من أنشطة وخدمات تعود بالفائدة على جمیع الأطراف المعنیة.

8-   إغفال توظیف نتائج بحوث المرکز من قِبَل المسئولین عن صنع السیاسات التعلیمیة والتخطیط التربوی، حیث لا یتم الاعتماد علیها فی اتخاذ القرارات أو فی التخطیط لمستقبل التعلیم فی مصر.

9-   غیاب مشارکة المرکز فی صنع السیاسة التعلیمیة والقرار التربوی.

10-   ضعف التسویق الإلکترونی للمرکز وأنشطته ونتائج بحوثه.

11-   ضعف شعور المجتمع بجدوى ما یقوم به المرکز لخدمة العملیة التعلیمیة وتطویر التعلیم قبل الجامعی.

12-   انغلاق المرکز وضعف علاقته بمؤسسات ومراکز مناظرة محلیًا وإقلیمیًا ودولیًا.

13-   غیاب خطة لتنمیة أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم وفقًا لاحتیاجاتهم التدریبیة.

14-   افتقار المرکز إلى خطة إستراتیجیة متکاملة للأنشطة والمشروعات البحثیة التی تسهم فی التخطیط المستقبلی للتعلیم قبل الجامعی.

15-   افتقار العملیات الداخلیة التی یقوم بها المرکز إلى التجدید والابتکار مما یضعف من قدرته على تحقیق الریادة ویقلل من فرصة إکسابه میزة تنافسیة.

16-   افتقار المرکز إلى بطاقات الوصف الوظیفی الخاصة بأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم مما یؤدی ضعف إدراکهم لمتطلبات شغل وظائفهم وحقوقهم وطبیعة أعمالهم ومهامهم.

17-   افتقار المرکز إلى المناخ والثقافة التنظیمیة المحابیة للإبداع وتبادل الأفکار فی إطار فرق بحثیة متنوعة التخصصات.

18-   جمود نظم وأسالیب وإجراءات العمل بالمرکز وافتقارها إلى المرونة.

19-   الافتقار إلى الشفافیة وإتاحة المعلومات المرتبطة بالعمل أمام أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز.

20-   محدودیة رأس المال المعلوماتی والتکنولوجی للمرکز.

21-   افتقار المرکز إلى مصادر تمویل ذاتیة ومستقلة.

المحور الثانی: ملامح الخریطة الإستراتیجیة المقترحة:

من خلال مراجعة الأدبیات المرتبطة بموضوع البحث، والاستفادة من نماذج الخرائط الإستراتیجیة التی تم عرضها فی الإطار النظرى للبحث، وما أسفرت عنه الدراسة النظریة والمیدانیة لواقع الأداء الإستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة فی مصر، وبناءً على آراء ومقترحات السادة الخبراء الذین تفضلوا بتحکیم المخطط المبدئی للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز، یمکن تصمیم صورة نهائیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز فی ضوء الفکر الإسترتیجی المعاصر، وفقًا للعناصر التالیة:

أولاً: الرؤیة المقترحة للمرکز .

ثانیاً: الرسالة المقترحة للمرکز.

ثالثاً: الأهداف الإستراتیجیة المقترحة للمرکز.

رابعًا: المستفیدون.

خامسًا: العملیات الداخلیة.

سادسًا: التعلم والنمو.

سابعًا: الموارد المالیة.

وفیمایلی عرض تفصیلی للعناصر الأساسیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز:

أولاً: الرؤیة المقترحة للمرکز:

تتمثل الرؤیة المقترحة للمرکز فی عبارة مؤداها: " أن یصبح المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر ضمن أفضل المؤسسات المستقلة الرائدة فی مجال البحث التربوی محلیًا وإقلیمیًا، وبمثابة بیت خبرة للباحثین، وجهة مرجعیة لصنع القرارات وتقدیم الاستشارات الموجِهة لمسارات تطویر التعلیم قبل الجامعی فی مصر".

ثانیًا: الرسالة المقترحة للمرکز:

تتحدد الرسالة المقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر فی: إجراء البحوث التربویة المستقبلیة المتمیزة التی تُوَظف نتائجها لدعم واتخاذ القرارات التعلیمیة، وطرح الحلول المبتکرة لمشکلات التعلیم قبل الجامعی، وتقدیم الخدمات التربویة والتدریبیة والاستشاریة لتلبیة احتیاجات الفئات المستفیدة، وتعزیز العلاقات التعاونیة المتبادلة مع المؤسسات البحثیة المناظرة محلیًا وإقلیمیًا ودولیًا.

ثالثًا: الأهداف الإستراتیجیة المقترحة للمرکز:

         وهی مشتقة من رؤیة المرکز ورسالته المقترحتین، وتعبر عما یسعى المرکز لتحقیقه من أجل إضفاء قیمة للأطراف المستفیدة من بحوثه وأنشطته وخدماته، وزیادة مستوى رضاهم. ومن ثم تتحدد الأهداف الإستراتیجیة المقترحة للمرکز فیما یلی:

1-   الارتقاء بکفاءة البحث التربوی وسیاساته ومناهجه فی مصر والوطن العربى. 

2-    تحسین التنافسیة القومیة للبحث التربوی.

3-   المساهمة فی إعداد الکوادر البحثیة المتمیزة فی المجال التربوی وتنمیتهم.

4-   تفعیل مشارکة المرکز فی صیاغة السیاسات التعلیمیة وصنع القرار التربوی على المستوى القومی.

5-   استثمار نتائج البحوث التربویة المستقبلیة فی تحسین العملیة التعلیمیة.

6-   توفیر قاعدة للمعلومات التربویة الموثوقة تخدم جمیع الأطراف المعنیة بمجال التعلیم.

7-   الإسهام فی حرکة النشر العلمی والترجمة للقضایا والخبرات التربویة المعاصرة.

8-   تنمیة رأس المال الفکری بالمرکز من خلال تحدیث القواعد المعرفیة لدى أعضاء هیئة البحوث.

9-   الإسهام فی تحویل مؤسسات التعلیم قبل الجامعی إلى منظمات تعلم.

10-   الإسهام فی تعزیز إدارة المعرفة ( إنتاجها- حفظها- نشرها- توظیفها) وتبادلها محلیًا وإقلیمیًا ودولیًا داخل مؤسسات التعلیم قبل الجامعی.

11-   تعظیم التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز على المستوى المحلی والإقلیمی والدولی.

12-   تعزیز التعاون والتبادل الأکادیمی بین المرکز والمؤسسات التعلیمیة والبحثیة المناظرة على المستوى المحلی والإقلیمی والدولی.

13-   دعم الخدمات التدریبیة والتنمویة المبتکرة للفئات العاملة فی مجال التعلیم.

14-   توفیر الخدمات الاستشاریة للأطراف المعنیة بالعملیة التعلیمیة فی مصر(الوزارة- المدیریات والإدارات التعلیمیة- المدارس).

 رابعًا: المستفیدون:

ویقصد بهم الأطراف المعنیة بخدمات المرکز وأنشطته البحثیة والتدریبیة والتنمویة والاستشاریة. ویمکن تقسیمهم إلى فئتین على النحو التالی:

1-   الفئات المستفیدة من داخل المرکز: وتضم أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم (أستاذ باحث- أستاذ باحث مساعد- باحث- باحث مساعد- باحث معاون).

2-   الفئات المستفیدة من خارج المرکز: وتضم:

أ‌-      القائمین على صیاغة السیاسات التعلیمیة وصنع القرار التربوی فی وزارة التربیة والتعلیم ومدیریاتها وإدارتها التعلیمیة على مستوى الجمهوریة.

ب‌-  أطراف العملیة التعلیمیة وتتضمن القیادات المدرسیة والمعلمین والأفراد العاملین بالمدرسة، والطلاب، وأولیاء الأمور.

ج- أعضاء هیئة التدریس بمؤسسات التعلیم العالی والجامعی.

د- الباحثین وطلاب الدراسات العلیا من مصر والدول العربیة فی مختلف التخصصات التربویة.

 ه- العاملین بالهیئات والمؤسسات ذات الصلة بعمل المرکز مثل: الهیئة القومیة لضمان جودة التعلیم والاعتماد- الأکادیمیة المهنیة للمعلمین- مرکز تطویر المناهج- المرکز القومی للامتحانات والتقویم التربوی– نقابة المهن التعلیمیة- الأحزاب السیاسیة، وهیئات دولیة مثل : الشعبة القومیة للتعلیم بالیونسکو- الیونیسیف...الخ 

خامسًا: العملیات الداخلیة:

ویقصد بها جمیع الأنشطة والفعالیات الداخلیة التى یتمیز المرکز بممارستها وإنجازها لتنفیذ خطته الإستراتیجیة من أجل إضفاء قیمة للأطراف المستفیدة. ویتم فی هذا الإطار تحدید عدد من القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة (الملحة) Strategic Themes تمثل المقومات الأساسیة للإستراتیجیة، وتصف عملیة صناعة القیمة للمستفیدین، وتعکس ما یقوم به المرکز حتى یتمکن من النجاح فی تحقیق نتائجه الإستراتیجیة ورؤیته المستقبلیة. ویمکن اقتراح وتحدید القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة للمرکز فیما یلی:

القضیة الإستراتیجیة الأولى: تبنی المشروعات البحثیة المبتکرة.

القضیة الإستراتیجیة الثانیة: دعم الخدمات المعلوماتیة والاستشاریة.

القضیة الإستراتیجیة الثالثة: تقدیم خدمات تدریبیة وتنمویة متمیزة.

القضیة الإستراتیجیة الرابعة: تعظیم التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز.

ویندرج تحت کل قضیة من تلک القضایا الإستراتیجیة ذات الأولویة عدد من العملیات الفرعیة التی تترجم إلى أنشطة وفعالیات متمیزة ومبتکرة یقوم بها المرکز لتحقیق أهدافه الإستراتیجیة، ویمکن تناولها على النحو التالی:

القضیة الإستراتیجیة الأولى: تبنی المشروعات البحثیة المبتکرة

وتتضمن المراحل التالیة:

• مرحلة صیاغة خطة إستراتیجیة خمسیة لبحوث المرکز، وتتم من خلال الإجراءات والأنشطة التالیة:

1-     تحلیل الخطة الإستراتیجیة لوزارة التربیة والتعلیم (2014- 2030) لتحدید أهم القضایا ذات الأولویة للوزارة .

2-      التواصل الفاعل مع مؤسسات التعلیم قبل الجامعی (مدیریات وإدارات تعلیمیة- مدارس) میدانیًا أو إلکترونیًا لتحدید احتیاجاتها البحثیة ورصد المشکلات الملحة التی تواجهها.

3-      إقامة حوار مجتمعی لاستطلاع آراء الأطراف المستفیدة من خدمات المرکز   ( معلمین – طلاب- أولیاء أمور- أعضاء المجتمع المحلی) حول المشکلات الحالیة والمستقبلیة التی تواجه مؤسسات التعلیم قبل الجامعی بمصر.

4-      عقد لقاءات وسمینارات عامة مع أعضاء الهیئة البحثیة بالمرکز وعدد من الأفراد العاملین بالمیدان فی بدایة کل عام بحثی لتحدید الموضوعات البحثیة وإعداد قائمة بالأولویات البحثیة والقضایا التربویة الملحة التی تهم الفئات المستفیدة فی ضوء معاییر واضحة ومحددة وموضوعیة.

5-      حصر الإمکانات البشریة والمادیة والتکنولوجیة والمالیة المتاحة بالمرکز.

6-      رصد وتحلیل الوضع الراهن لأداء مؤسسات التعلیم قبل الجامعی بمصر.

• مرحلة تنفیذ الخطة الإستراتیجیة لبحوث المرکز، وتتم من خلال الإجراءات والأنشطة التالیة:

1-  تشکیل فریق عمل من الکوادر البحثیة المختلفة بالمرکز لتصنیف البحوث التی سیتم إجراؤها بحیث تتضمن: بحوث قومیة حول قضایا ومشکلات التعلیم قبل الجامعی فی مصر- بحوث نظریة ومیدانیة، فردیة وجماعیة فی مختلف التخصصات التربویة- بحوث مقارنة لدراسة النظم التعلیمیة المختلفة فی الدول المتقدمة- بحوث فعل بالشراکات مع مؤسسات التعلیم قبل الجامعی والجامعات المصریة- بحوث بینیة التخصصات تعالج قضایا تربویة ومجتمعیة مختلفة.

2-     تنظیم ورش عمل لتأصیل ثقافة بحوث الفعل الإجرائیة، والبحوث البینیة لدى الباحثین.

3-تکوین فرق بحثیة یشارک فیها أعضاء من داخل المرکز ومن المراکز البحثیة الأخرى المحلیة والإقلیمیة وأعضاء من الکلیات والجامعات لتبادل الخبرات وتنویعها.

4-    تشکیل فرق بحثیة من أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز وفقًا لمعاییر موضوعیة، بحیث یتکون کل فریق من خمسة إلى سبعة أعضاء متوافقین فیما بینهم، ویتولى قیادة الفریق أستاذ أو أستاذ مساعد.

5-توزیع موضوعات البحوث والمهام البحثیة على أعضاء الفریق بما یتوافق مع تخصصاتهم وقدراتهم ومهاراتهم، ووفقًا لجدول زمنی محدد ومعلن لجمیع الأعضاء. 

6-    إجراء دراسات جدوى للمشروعات البحثیة التی تم تحدیدها وفقًا لما تضفیه من قیمة مقترحة للأطراف المستفیدة.

• مرحلة متابعة تنفیذ الخطة الإستراتیجیة لبحوث المرکز، وتتم من خلال الإجراءات والأنشطة التالیة:

1-       تشکیل لجنة أو مجلس تنفیذی یضم عددًا من الأعضاء (رؤساء الشُعَب البحثیة ورؤساء الأقسام – وعددًا من الباحثین بمختلف التخصصات التربویة- وعددًا من الخبراء بوزارة التربیة والتعلیم) لمتابعة تنفیذ الخطة وإجراء البحوث بمؤسسات التعلیم قبل الجامعی.

2-       تجریب النتائج التی توصلت إلیها البحوث وتعرف جدواها فی علاج المشکلات التی تعانی منها مؤسسات التعلیم قبل الجامعی  بمصر.

3-       تعمیم نتائج البحوث التی ثبت جدواها فی حل المشکلات على سائر مؤسسات التعلیم قبل الجامعی بمصر.

القضیة الإستراتیجیة الثانیة: دعم الخدمات المعلوماتیة والاستشاریة

وتتضمن الإجراءات التالیة:

1-      إعداد خریطة مستقبلیة شاملة للبحث التربوی یشارک فیها جمیع الأطراف المعنیة بالبحث التربوی فی مصر (کلیات التربیة- مؤسسات تعلیمیة ومراکز بحثیة- مؤسسات التعلیم قبل الجامعی) لتکون بمثابة وثیقة مرجعیة للجهات المعنیة.

2-      مشارکة المرکز فی إعداد الخطة الإستراتیجیة للتعلیم قبل الجامعی فی مصر.

3-      مشارکة المرکز فی إعداد وتصمیم المناهج الدراسیة لمرحلة التعلیم قبل الجامعی فی مصر.

4-     إصدار تقاریر دوریة ترصد حالة التعلیم قبل الجامعی فی مصر بجمیع مراحله فی ضوء نتائج البحوث التی یجریها المرکز.

5-      إعداد نشرة سنویة بأبرز نتائج بحوث المرکز ونشرها على موقعه الإلکترونى.

6-      توفیر المعلومات العلمیة والتربویة الموثوق بها اللازمة لصنع السیاسات واتخاذ القرارات التعلیمیة فی ضوء ما توصلت إلیه بحوث المرکز من نتائج.

7-      التشارک المعرفی مع الجهات المسئولة عن صنع السیاسات التعلیمیة.

8-      تقدیم الاستشارات الم للأطراف المعنیة بالتعلیم قبل الجامعی فی مصر (وزارة التربیة والتعلیم– المدیریات والإدارات التعلیمیة- المدارس بجمیع أنواعها- المؤسسات والهیئات والمراکز ذات العلاقة بالمجال التربوی).

9-      الإشراف الإداری والفنی على عدد من مدارس التعلیم العام فی مصر کأحد صیغ التجریب التربوی .

 

القضیة الإستراتیجیة الثالثة: تقدیم خدمات تدریبیة وتنمویة متمیزة

وتتضمن الإجراءات التالیة:

1-      تنظیم دورات تدریبیة للأفراد العاملین بمؤسسات التعلیم قبل الجامعی فی مصر بالاشتراک مع الأکادیمیة المهنیة للمعلمین (قیادات تعلیمیة- معلمین- إداریین- أخصائیین اجتماعیین،... وغیرهم).

2-      إعداد حقائب تدریبیة متطورة فی التخصصات التربویة المختلفة.

3-      تصمیم أنشطة وبرامج تدریبیة مبتکرة فی مختلف المجالات التربویة ( إدارة تربویة- مناهج وطرق تدریس- تکنولوجیا تعلیم ، وغیر ذلک).

4-      تطویر وابتکار وسائل وأدوات تدریبیة متنوعة.

5-      استثمار الإمکانات البشریة والمادیة والتکنولوجیة المتاحة بالمرکز من أجل تقدیم خدمات تنمویة وتدریبیة للأفراد العاملین بمؤسسات التعلیم قبل الجامعی بمصر.

القضیة الإستراتیجیة الرابعة: تعظیم التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز

وتتضمن الإجراءات التالیة:

1-     تنظیم مؤتمرات علمیة سنویة محلیة ودولیة وإتاحة المشارکة فیها للباحثین من داخل المرکز وخارجه.

2-     عقد ندوات وسمینارات علمیة وورش عمل دوریة یشارک فیها أساتذة الجامعات والباحثون من داخل المرکز وخارجه لمناقشة القضایا التربویة المختلفة.

3-     إصدار مجلة علمیة محکمة بعنوان" البحث التربوی " لنشر البحوث فی مختلف التخصصات التربویة للباحثین من داخل المرکز وخارجه.

4-     ترجمة البحوث والکتب والدراسات الأجنبیة المتمیزة ونشرها فی مجلة المرکز.

5-     عقد بروتوکولات تعاون مع المؤسسات والهیئات المحلیة والإقلیمیة والدولیة المعنیة بالتعلیم قبل الجامعی، وتبادل الزیارات فیما بینها.

6-     عقد شراکات مع الهیئات المعنیة بالتعلیم قبل الجامعی فی مصر مثل: الأکادیمیة المهنیة للمعلمین، والهیئة القومیة لضمان جودة التعلیم والاعتماد ، والمرکز القومی للامتحانات والتقویم التربوی، ومرکز تطویر المناهج.

7-     إتاحة مجالات التوأمة مع المراکز التربویة محلیًا وإقلیمیًا ودولیًا.

8-     استخدام شبکات التواصل الاجتماعی لإدارة ودعم العلاقات الاجتماعیة، وتعزیز التواصل بما یسمح بتبادل الخبرات والمعارف التربویة المختلفة بین المرکز والمؤسسات البحثیة المناظرة محلیًا وإقلیمیًا ودولیًا .

9-     إنشاء صفحة رسمیة للمرکز على شبکة الإنترنت تتمیز بتغطیة مباشرة وفوریة لجمیع الأحداث والأنشطة التی یشارک فیها المرکز.

10- تشجیع الباحثین على إجراء بحوث متمیزة ترتقی لنشرها دولیًا، بحیث تقدم ضمن بحوث الترقیة، وذلک بالتنسیق مع المجلس الأعلى للجامعات، ومنحهم جوائز ومکافآت قیمة أسوة بزملائهم بالجامعات.

11-      تسویق بحوث المرکز وأنشطته من خلال المعرض السنوی للکتاب، وصفحة المرکز الإلکترونیة، وغیرهما من طرق التسویق.

12-      المشارکة مع الکلیات الجامعیة فی الإشراف على رسائل الماجستیر والدکتوراه الخاصة بأعضاء الهیئة البحثیة المعاونة بالمرکز. 

13-      توزیع ملخصات لبحوث المرکز ونتائجها على کلیات التربیة بالجامعات المختلفة، والوزارات والجهات المعنیة کالمدارس والإدارات والمدیریات التعلیمیة.

 

 

 

14-    مشارکة المرکز فی أنشطة مؤسسات المجتمع المدنی فی مجال التعلیم.

سادسًا: التعلم والنمو:

     ویعنی إجراء تعدیلات إستراتیجیة فی الموارد الداخلیة (الأصول غیر الملموسة) للمرکز وفقًا لمتطلبات التجدید والابتکار، وذلک بهدف تحقیق النجاح المستقبلی للمرکز وإکسابه میزة تنافسیة.

          ویشمل محور التعلم والنمو ثلاثة مجالات أساسیة تتمثل فی: رأس المال البشری، والتنظیمی، والمعلوماتی أو التکنولوجی، ویمکن تناولها على النحو التالی:

المجال الأول: رأس المال البشری بالمرکز

         ویعد من أبرز الموارد التی یعتمد علیها المرکز فی تنفیذ خطته وتحقیق أهدافه الإستراتیجیة، ویتمثل فی أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم وما یتوافر لدیهم من معارف ومهارات وقدرات ابتکاریة تمکنهم من الأداء المتمیز لمهامهم المنوطة بهم فی المرکز.

         ویمکن فیما یلی تحدید عدد من الإجراءات یتبناها المرکز بهدف تنمیة رأسماله البشری لمواکبة الفکر الإستراتیجی المعاصر:

1-  تحدید معاییر موضوعیة لاختیار الهیئة البحثیة المعاونة بالمرکز (باحث مساعد- باحث معاون) والمدرجة تحت متطلبات شغل الوظیفة فی بطاقات الوصف الوظیفی الخاصة بهم، وتحدیثها دوریًا.

2-  عقد جلسات تعریفیة وتدریب مبدئی لأعضاء الهیئة البحثیة المعاونة الجدد حول الوصف الوظیفی لتعریفهم بمتطلبات شغل وظائفهم وحقوقهم وطبیعة أعمالهم ومهامهم بکل درجة بحثیة بالمرکز.

3-    تحدید الاحتیاجات التدریبیة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز.

4-  إعداد خطة لتنمیة أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز وفقًا لاحتیاجاتهم التدریبیة ومساراتهم الوظیفیة.

5-  تنظیم دورات تدریبیة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم لتنمیة مهاراتهم الابتکاریة والارتقاء بکفاءاتهم وقدراتهم البحثیة فی: مناهج البحث وأسالیبه المستقبلیة- اللغات الأجنبیة- الإحصاء التربوی- استخدام الکمبیوتر والتکنولوجیا الحدیثة.

6-  إنشاء وحدة ذات طابع خاص بالمرکز للتنمیة المهنیة لأعضاء الهیئة البحثیة ومعاونیهم وتطویر قدراتهم ومهاراتهم البحثیة.

7-  عقد سمینارات دوریة بالمرکز لتبادل الخبرات والمعارف بین أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم حول المستجدات فی مختلف المجالات التربویة.

8-  التعاون مع المنظمات الدولیة والإقلیمیة المتخصصة للاستفادة من خبراتها وإمکاناتها فی تصمیم وتنفیذ برامج متطورة لتنمیة أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم وفقًا للمستجدات العالمیة.

9-  توفیر فرص البعثات والمنح الدراسیة إلى دول متقدمة أمام أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز سواء للحصول على درجات علمیة أو لحضور دورات تدریبیة أو لاکتساب خبرات ومعارف جدیدة والاطلاع على أفضل الممارسات فی مختلف المجالات التربویة.

10-  عقد بروتوکولات تعاون وتبادل مع المؤسسات والمراکز البحثیة المناظرة لتبادل الخبرات والمعارف بین الباحثین على المستوى المحلی والإقلیمی والدولی.

11-      توفیر اشتراکات مجانیة لأعضاء الهیئة البحثیة ومعاونیهم ببعض المکتبات الجامعیة کالجامعة الأمریکیة.

12-      حث أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم على التنمیة الذاتیة بتشجیعهم على الإطلاع لتحدیث مالدیهم من معلومات واکتساب معارف جدیدة وتبادلها ونشرها فیما بینهم من خلال الإنترنت، وذلک للإرتقاء بممارساتهم المهنیة وتغییر اتجاهاتهم وقیمهم وبما یحقق رضاهم الوظیفی .

13-      ربط الحوافز المقدمة للباحثین ومعاونیهم بالإنتاجیة البحثیة المتمیزة.

14-      مکافأة المتمیزین والمبتکرین من الباحثین ومعاونیهم وتحفیزهم مادیًا ومعنویًا.

15-        إنشاء رابطة مهنیة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز. 

المجال الثانی: رأس المال التنظیمی

         ویتضمن الثقافة التنظیمیة والمناخ التنظیمی السائد، وطبیعة العلاقات السائدة بین الباحثین ومعاونیهم، والإجراءات التنظیمیة وأسالیب العمل المتبعة داخل المرکز.

         وفیما یلی یمکن تحدید عدد من الإجراءات یتبعها المرکز لتطویر رأسماله التنظیمی وما یتضمنه من عناصر بهدف مواکبة الفکر الإستراتیجی المعاصر:

1-     تنمیة القیم التنظیمیة المطلوب توافرها لدى أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم لتعزیز المیزة التنافسیة للمرکز وتتضمن:

                             أ‌-   الانتماء والولاء التنظیمی لدى أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم.

                           ب‌-  الالتزام بالأنظمة والسیاسات واللوائح والإجراءات.

ج- القیم العلمیة المعتمدة على الصدق والموضوعیة والدقة والاتقان والأمانة العلمیة فی إجراء البحوث.

     د- العمل الجماعی والتعاونی بین أعضاء الفرق البحثیة.

     ه- المبادرة بعرض الأفکار الابتکاریة فی مجال البحث التربوى.

و‌-   تقبل النقد والتنافس العلمی بین أعضاء المرکز. 

2-      تحدیث اللائحة الداخلیة للمرکز بحیث تحدد قواعد العمل التی تنظم العلاقات بین أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم، وتتضمن وصفًا لوظائفهم.

3-      إتاحة الحریة الأکادیمیة المسئولة لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز.

4-      توفیر الأمن الوظیفی لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالمرکز.

5-      تطبیق مبدأ الشفافیة وإتاحة المعلومات والإعلان عن القرارات الخاصة بالعمل لجمیع أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم عن طریق تنظیم لقاءات واجتماعات دوریة أو عبر مواقع التواصل الاجتماعی المختلفة .

6-      تعزیز الاتصال الفعال داخل المرکز بین الباحثین بعضهم البعض، وبین إدارة المرکز من خلال توفیر وسائل اتصال حدیثة وعقد سمینارات واجتماعات دوریة لتبادل المعارف والمعلومات المختلفة .

7-      دعم الثقة المتبادلة بین أعضاء هیئة البحوث وبین إدارة المرکز من خلال توفیر قدر من الاحترام والتقدیر المتبادل، وإقامة علاقات تعاونیة إیجابیة فیما بینهم، وإتاحة المعلومات المرتبطة بالعمل.

8-     عقد لقاءات دوریة على مستوى المرکز لمناقشة آراء هیئة البحوث ومعاونیهم وطرح مشکلاتهم والبدائل المقترحة لحلها.

9-     توزیع المهام بعدالة على أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بالشُعَب المختلفة.

10-      حفز الباحیثن ومعاونیهم على العمل الجماعی التعاونی فی صورة فرق بحثیة.

11-      إتاحة الفرصة أمام الباحثین لتبادل المعارف والخبرات المختلفة فیما بینهم وحثهم على تبنی الأفکار الإبداعیة والابتکاریة فی مختلف مجالات البحث التربوی.

12-     تبسیط الإجراءات الإداریة والأمنیة المطلوبة لإجراء البحوث التطبیقیة والمیدانیة وتوفیر الموارد والأدوات اللازمة لإجرائها بالمرکز (أدوات مکتبیة- ماکینات تصویر- أوراق طباعة،.. وغیرها).

13-     تقییم الرضا الوظیفی لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم بشکل دوری عن طریق تطبیق استبیانات لقیاس الرضا وتحدید عوامل ضعف مستوى الرضا وتبنی الإجراءات التصحیحیة المناسبة.

المجال الثالث: رأس المال المعلوماتی والتکنولوجی بالمرکز

         ویقصد به البنیة التحتیة التکنولوجیة والمعلوماتیة اللازمة لبناء الذاکرة التنظیمیة للمرکز. ویمکن تحدید عدد من الإجراءات لتطویر رأس المال المعلوماتی والتکنولوجی بالمرکز فیما یلی:

1-   إنشاء ذاکرة تنظیمیة للمرکز تتضمن الخبرات والمعارف السابقة لدى الباحثین.

2-   تحدیث الموقع الإلکترونی للمرکز بحیث یسهم فی التعریف بالمرکز وأعضائه، ویعرض جمیع بحوثه وأنشطته ویعلن عن فعالیته باستمرار.

3-   إنشاء قاعدة بیانات خاصة بالمرکز تتضمن بیانات أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم وسیرهم الذاتیة وملخصات بحوثهم.

4-   تحسین خدمة الإنترنت وتوفیر أجهزة کمبیوتر متصلة بها لجمیع الباحثین بالمرکز، وتحدیث تلک الأجهزة وصیانتها دوریًا.

5-   إنشاء شبکة داخلیة بالمرکز تتیح التواصل بین الباحثین بجمیع الشُعَب.

6-   توفیر مکتبة إلکترونیة بالمرکز مزودة بأحدث المراجع من کتب وقوامیس وموسوعات ودوریات متخصصة عربیة وأجنبیة، مع إتاحة الدخول علیها لأعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم من داخل المرکز وخارجه.

7-   إتاحة الاشتراک فی خدمة بنک المعرفة للباحثین ومعاونیهم بالمرکز.

سابعًا: الموارد المالیة

ویقصد به الموارد المالیة اللازمة لتنفیذ الخطة الإستراتیجیة ودعم الأنشطة والمشروعات البحثیة والخدمیة للمرکز، ویمکن الحصول علیها من عدة مصادر إما حکومیة أو ذاتیة أو خارجیة.

ویمکن تنمیة الموارد المالیة للمرکز من أجل تحقیق أهدافه الإستراتیجیة، وتحسین إنتاجیته، وزیادة رضا الفئات المستفیدة من خدماته وأنشطته بما یسهم فی إکسابه میزة تنافسیة، من خلال الإجراءات التالیة:

• مصادر تمویل حکومیة ، وذلک عن طریق:

1-   زیادة النسبة المخصصة للمرکز من الموازنة العامة للدولة.

2-   زیادة المکافأت المقدمة للبحوث الاستثماریة بالتفاوض مع وزارة الاستثمار.

3-   إنشاء صندوق مخصص لتمویل البحوث العلمیة (ومنها التربویة) على مستوى الدولة یحظى بنصیب جید من میزانیها.

• مصادر تمویل ذاتیة/خارجیة ، وذلک عن طریق:

1-   استحداث وحدات ذات طابع خاص بالمرکز تشرف على تقدیم خدمات متنوعة بمقابل مالی یتم استثماره لصالح المرکز، مثل:

أ‌-      وحدة التصویر: لخدمة الباحثین من خارج المرکز.

ب‌-   وحدة التدریب: لتدریب الباحثین على استخدام مناهج البحث التربوی وأسالیبه المستقبلیة.

ج‌-   وحدة الخدمات الاستشاریة: تقدم استشارات فی البحث التربوی للباحثین وطلاب الدراسات العلیا.

د‌-     وحدة الإحصاء: تتولى إجراء معالجات إحصائیة لنتائج البحوث المیدانیة.

ه‌-     وحدة المراجعة اللغویة: تتولى مراجعة البحوث التی یقوم بها الباحثون من خارج المرکز لغویًا.

و‌-    وحدة النشر الدولی: تتولى نشر البحوث والدراسات من داخل المرکز وخارجه.

ز‌-    وحدة الخدمات الإلکترونیة: لتقدیم خدمات الإنترنت وقواعد البیانات المتخصصة للباحثین من خارج المرکز.

ح‌-   وحدة التسویق: تتولى تسویق بحوث المرکز ومطبوعاته.

2-   فتح منافذ لبیع بحوث المرکز ومطبوعاته واستثمار عائدها لصالح المرکز.

3-   مشارکة المرکز فی أنشطة الأکادیمیة المهنیة للمعلمین بمقابل مالی.

4-   التعاون مع مؤسسات المجتمع المدنی کالجمعیات الأهلیة وأصحاب المدارس الخاصة وجمعیات رجال الأعمال، وکذلک الجامعات لتمویل بحوث المرکز.

5-   عقد بروتوکولات تعاون بین المرکز وبعض الهیئات الدولیة المانحة مثل: الیونسکو والیونیسیف والبنک الدولی لتمویل بحوث وأنشطة المرکز.

 

ویوضح الشکل (8) العناصر الأساسیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (8) یوضح خریطة إستراتیجیة مقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة

• ·        الشکل من تصمیم الباحثة

یتضح من شکل (8) أن العناصر الأساسیة للخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز ترتبط مع بعضها البعض بعلاقات سببیة، ویؤثر کل منها على الآخر، ویتم تمثیل تلک العلاقات من خلال الاتجاهات المختلفة للأسهم المعروضة فی الشکل.

وتعرض الخریطة المقترحة للمرکز أهدافه الإستراتیجیة التی تم صیاغتها فی ضوء رؤیته ورسالته بشکل یربط بین محاور الخریطة المتمثلة فی: المستفیدین، والعملیات الداخلیة، والتعلم والنمو، والموارد المالیة، والتی تعبر عن الأبعاد الثلاثة: التنافسی والتشغیلی والمالی للأداء الإستراتیجی للمرکز.

وتوضح الخریطة الإستراتیجیة المقترحة کیف تتکامل الأصول الملموسة وغیر الملموسة للمرکز من أجل تحقیق الأهداف الإستراتیجیة وإضفاء قیمة للفئات المستفیدة من داخله أو خارجه. ویتوافق کل هدف إستراتیجی والقضیة المرتبطة به من العملیات الداخلیة مع الفئة المستفیدة، مما یتطلب دعمًا من الموارد الداخلیة للمرکز أو العوامل المُمَکِنة المُمَثَلَة فی محور التعلم والنمو بمجالاته الثلاثة: رأسماله البشری والتنظیمی والمعلوماتی أو التکنولوجی، إلى جانب الموارد المالیة سواء الحکومیة أو الذاتیة. 

فعلى سبیل المثال یرتبط هدف "تحسین التنافسیة القومیة للبحث التربوی" بقضیة "تبنی مشروعات بحثیة مبتکرة" وماتشمله من إجراءات، ویتطلب تحقیق هذا الهدف استثمار رأس المال البشری والتنظیمی والمعلوماتی والتکنولوجی للمرکز، ودعمًا مالیًا حکومیًا أو ذاتیًا.

وکذلک یرتبط هدف "دعم الخدمات التدریبیة والتنمویة المبتکرة للعاملین بمجال التعلیم" بقضیة "تقدیم خدمات تدریبیة وتنمویة متمیزة" وماتشمله من إجراءات تفید عدة فئات من داخل المرکز وخارجه، ویتطلب تحقیق هذا الهدف استثمار رأس المال البشری والتنظیمی والمعلوماتی والتکنولوجی للمرکز، ودعمًا مالیًا حکومیًا أو ذاتیًا.

وبالمثل یرتبط هدف "توفیر قاعدة للمعلومات التربویة الموثوقة تخدم جمیع الأطراف المعنیة بمجال التعلیم" بقضیة "دعم الخدمات الاستشاریة والمعلوماتیة" وماتشمله من إجراءات تخدم عدة فئات من داخل المرکز وخارجه، ویتطلب تحقیق هذا الهدف التکامل بین الأصول الملموسة وغیر الملموسة للمرکز، المتمثلة فی موارده الداخلیة سواء البشریة أو المادیة، إلى جانب موارده المالیة.

المحور الثالث: متطلبات تنفیذ الخریطة الإستراتیجیة المقترحة

          یمکن تحدید مجموعة من المتطلبات اللازمة لتنفیذ الخریطة الإستراتیجیة المقترحة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة بمصر فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر، حیث تتضمن متطلبات تشریعیة، وبشریة، وإداریة، وتنظیمیة، ومادیة، وتکنولوجیة، ویمکن إجمالها فى سیاق النقاط التالیة:

1-   تعدیل التشریعات المنظمة لعمل المرکز فی مصر (قوانین- قرارات جمهوریة ووزاریة – لوائح) بحیث تتضمن أهداف واختصاصات تتوافق مع الفکر الإستراتیجی المعاصر.

2-   التحدیث المستمر لرؤیة المرکز ورسالته بما یواکب الفکر الإستراتیجی المعاصر. 

3-   توفیر خدمة إنترنت متمیزة بالمرکز وتوفیر الأدوات والأجهزة اللازمة لتشغیلها وصیانتها دوریًا.

4-   التحدیث الدوری للموقع الإلکترونی للمرکز، واستثماره فی تسویق بحوث المرکز وأنشطته وخدماته.

5-   التنسیق بین القائمین على الإشراف على الموقع الإلکترونی للمرکز وبین المسئولین عن إصدار الأدلة المطبوعة للمرکز ومراجعتها.

6-   الإعلان عن الخریطة الإستراتیجیة المقترحة فی أماکن واضحة بالمرکز وعلى موقعه الإلکترونی.

7-   إصدار تشریع یدعم الاستقلال الإداری والمالی للمرکز.

8-   تعریف الفئات المستفیدة بأهمیة دور المرکز کمؤسسة علمیة تمثل أحد المقومات الأساسیة لصنع القرارات الإستراتیجیة المرتبطة بمرحلة التعلیم قبل الجامعی.

9-   تهیئة المناخ التنظیمی بالمرکز لنشر ثقافة الإبداع والابتکار، وتقبل التغییر والتجدید، وتبنی الأفکار المتمیزة بین أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم.

10-     تیسییر الإجراءات الإداریة اللازمة لإنشاء الوحدات ذات الطابع الخاص بالمرکز.

 

قائمة المراجع

أولاً: المراجع العربیة:                                                

1-    الجهاز المرکز للتنظیم والإدارة (1993) قرار رئیس الجهاز المرکزی للتنظیم والإدارة رقم 167 لسنة 1993، القاهرة.

2-    حجازی، اسماعیل وعبداوى، نوال (2015) أثر تحلیل القوى التنافسیة لبورتر على الأداء الإستراتیجی للمؤسسة: دراسة حالة مؤسسة المطاحن الکبرى للجنوب-أوم اش (بسکرة)، مجلة الباحث الاقتصادی، ع2 ،عدد خاص، ص ص55-82.

3-    الحدراوى، رافد حمید والزهیرى، مروة عبد الکریم (2013) استخدام الحدس فی صیاغة الخریطة الإستراتیجیة بالترکیز على بطاقة الأداء المتوازن- دراسة تحلیلیة فی عدد من فروع مصرف الرافدین فی محافظة النجف الأشرف، مجلةالغریللعلومالاقتصادیةوالإداریة - کلیة الإدارة والاقتصاد - جامعة الکوفة، ع29، ص ص117-138.

4-    رزق، فتحی مصطفى (2015) تفعیل العلاقة بین المراکز البحثیة ووزارة التربیة والتعلیم: رؤیة قسم تخطیط التعلیم/ شعبة بحوث التخطیط التربوی، صحیفة التربیة، السنة 26، ع1،2 ینایر، ص ص21-24.

5-    رئاسة الجمهوریة (1972) القرار الجمهوری رقم 881 لسنة 1972 بإنشاء المرکز القومی للبحوث التربویة، القاهرة.

6-    رئاسة الجمهوریة (1980) القرار الجمهوری رقم 96 لسنة 1980 باعتبار المرکز القومی للبحوث التربویة من المؤسسات العلمیة، القاهرة.

7-    رئاسة الجمهوریة (1989) القرار الجمهوری رقم 53 لسنة 1989 بإصدار اللائحة التنفیذیة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة ، القاهرة.

8-    السعد، مسلم علاوی ومنهل، محمد حسین والعبادی، هاشم فوزی (2012) بطاقة العلامات المتوازنة- مدخل للإدارة المستدامة، بیروت ، دار الکتب العلمیة.

9-    الصمادی، نسیم (محرر) (2004) إدارة إستراتیجیة، خلاصات کتب المدیر ورجل الأعمال، نشرة نصف شهریة تصدر عن: الشرکة العربیة للإعلام العلمی (شعاع) السنة12، ع9، مایو، ص ص1-12.

10-عبد المنعم، هیثم أحمد حسین (2001) إطار لقیاس وتقییم الأداء المؤسسی للمنظمات، بحث مقدم للمؤتمر العربی الثانی فی الإدارة: القیادة الإبداعیة فی مواجهة التحدیات المعاصرة للإدارة العربیة، المنظمة العربیة للتنمیة الإداریة، القاهرة، 6- 8 نوفمبر.

11-عبید، عبد السلام إبراهیم (2009) تقویم الأداء الإستراتیجی على وفق منظور بطاقة الأداء المتوازن (BSC) : دراسة حالة فی مصرف الشرق الأوسط العراقی للاستثمار، مجلة القادسیة للعلوم الإداریة والاقتصادیة، مج 11، ع 1، ص ص22-41.

12-عزازی،فاتن محمد عبد المنعم (2017) تصور مقترح لإعادة هندسة العملیات الإداریة (هندرة) لمراکزالبحوث التربویة بمصر فیضوء خبرات بعض الدول، مجلة مستقبل التربیة العربیة، ع109، أکتوبر، ص ص95-210.

13-غنیم، صلاح الدین عبد العزیز (2015) أهمیة استقلال المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، صحیفة التربیة، السنة 26، ع 1، 2 ینایر، ص ص8-20.

14-غنیم، صلاح الدین عبد العزیز وآخرون (2015) تدریب الکوادر البشریة بالمراکز البحثیة التربویة لدعم جودة الأداء فی ضوء خبرات بعض الدول المتقدمة، القاهرة، المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة.

15-غنیم، صلاح الدین عبد العزیز(2012)، المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة کمنظمة متعلمة، مجلة مستقبل التربیة العربیة، مجلد 19، ع81 ، أکتوبر، ص ص397-506. 

16-قطیط، عدنان محمد (2014) تطویر أداء مراکز البحث التربوی فی مصر فی ضوء مدخل إدارة المعرفة، مجلة الإدارة التربویة، السنة الأولى، ع3، دیسمبر، ص ص145-222.

17-المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة (2002) الهیکل التنظیمی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، مجلة التربیة والتعلیم، ع25، ص ص111-115.

18-المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة(2017) دلیل المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، القاهرة.

19-المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة (2016) عرض بعض إنجازات المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة،

Available at: http://www.ncerd.org/pdf/engazat%202016.pdf.

20-المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، مؤتمرات المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة،

 Available at: http://www.ncerd.com/mo2tamar.htm

21-                        المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، الموقع الإلکترونی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، .http://www.ncerd.com   Available at:  

22-المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة (2010) مطبوعات المرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة .

 http://ncerd.org/matboat/matmoat.htm Available at:  

ثانیًا: المراجع الأجنبیة:                                                

 

23-    Al-Qatamin, Ahmed (1995) An Empirical Model For the Assessment of Corporate Strategic Performance in Jordanian Industrilal Shareholding Sector, DIRASAT (The Humanities), Vol.22, N0. 2, pp.53-69.

24-    Armitage,Howard M. and Scholey,Cameron (2006)Using Strategy Maps to Drive Performance, Canada, The Society of Management Accountants of Canada, The American Institute of Certified Public Accountants and The Chartered Institute of Management Accountants, Available at:www.nchrd.gov.jo/assets/PDF/AnnualReport 2016. Pdf.

25-    Chi, Der-Jang and Hung, Hsu-Feng (2011)Is the Balanced Scorecard Really Helpful for Improving Performance? Evidence from Software Companies inChina and Taiwan, African Journal of Business Management, Vol. 5, No.1, pp. 224-239.

26-    Cokins, Gary (2010) The Promise of the Balanced Scorecard, The Journal of Corporate Accounting & Finance, March/April, pp.19-28.

27-    Han, Shuangmiao and Zhong, Zhou (2015) Strategy Maps in University Management: A Comparative Study, Educational Management Administration & Leadership, Vol.43, No.6, pp. 939-953.

28-    Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston.

29-    Kaplan, Robert S. (2010) Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Working Paper, No.10-074, Harvard Business School, Harvard University, March, pp.1-37.

30-    Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (2004),Strategy Maps, Strategic Finance, March, pp.27-35.

31-    Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (2004),The Strategy Map: Guide toAligning Intangible Assets, Strategy & Leadership, Vol.32, No.5, pp.10-17.

32-    Kaplan, Robert S. and Norton, David. P. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press.

33-    Kettunen, Juha (2005) Implementation of Strategies in Continuing Education, International Journal of Educational Management, Vol.19, No.3,pp. 207-217.

34-    Lueg, Rainer (2015) Strategy Maps: The Essential Link between the Balanced Scorecard and Action, Journal of Business Strategy, Vol.36, No.2, pp.34-40.

35-    Marr, Bernad and Creelman, James (2011) More with Less: Maximizing Value in the Public Sector, London,Palgrave Macmillan.

36-    Mitchell, Falconer et al. (2013) Scoring Strategic Performance: a Pragmatic Constructivist Approach to Strategic Performance Measurement, J Manag Gov, Springer Science+Business Media, No.17, pp.5-34.

37-    National Center for Human Resources Development (NCHRD), Available at: www.nchrd.gov.jo/assets/PDF/AnnualReport 2016.pdf.  

38-    National Institute for Educational Policy Research (NIER) 2015, Available at: http://www.nier.org.jp/english/index.html.

39-    Niven, Paul R. (2006) Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performanceand Maintaining Results,2^nd Edition, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc.

40-    Niven, Paul R. (2008) Balanced Scorecard: Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies, 2^nd Edition, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc.

41-    Niven, Paul R. (2014) Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc.

42-    Person, Ron (2013)Balanced Scorecards & Operational Dashboards with MicrosoftExcel, 2nd Edition, Indiana, John Wiley & Sons, Inc.

43-    Pietrzak, Michal (2014) Using the Strategy Map as a Strategic Communication Tool in Higher Education: A Case Study of Warsaw  University of Life Sciences, Online Journalof Applied Knowledge Management, Vol.2,N0. 2, pp. 26-42.

44-    Quezada, Luis Ernesto et al. (2014) A Method for Generating Strategy Maps Using ANP,Journal of Manufacturing Technology Management, Vol.25, No.8, pp.1090-1104.

45-    Rahimnia, Fariborz and & Kargozar, Naghmeh (2016) Objectives Priority in Strategy Map for Resource Allocation, Benchmarking: An International Journal, Vol. 23, No. 2 pp. 371 – 387.

46-    Rompho, Nopadol (2012) An Experiment in the Usefulness of a Strategy Map, Measuring Business Excellence, Vol.16, No.2, pp. 55-69.

47-    Sales, Kristy de and Huxley, Craig (2014) Enhancing Visualisation to Communicate and Execute Strategy: Strategy- to- Process Maps, Journal of Strategy and Mangement, Vol.7, No.2, pp.109-126.

48-    The Korea Education & Research Information Service (KERI), Available at: (http://english.keris.or.kr/es_ak_jsp). 

49-    Wikipedia, the Free Encyclopedia, Strategy Map, Available at:    https://en.wikipedia.org/wiki/ Strategy_map.

50-    Yang, Guoliang et al., (2015) Developing Performance Measures and Setting their Targets for National Research Institutes based on Strategy Maps, Journal of Science & Technology Policy Management, Vol.6, No.2, pp. 165-186.

 

 

 

ملاحق البحث

ملحق رقم (1)

       استمـارة مقابلـة شخصیة مع بعض القیادات وأعضـاء الهیئـة البحثیة

       بالمـرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة

السیدالأستاذ الدکتور/

                        تحیة طیبة وبعـــــــــد...........

تهدف هذه الاستمارة إلى التعرف على واقع الأداء الاستراتیجی للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، وتقدیم المقترحات اللازمة لتطویر هذا الواقع.

ویقصد بالأداء الإستراتیجی للمرکز أنه " محصلة النتائج المتوقعة بعیدة المدى لکلٍ من الأبعاد الثلاثة: التنافسی والتشغیلی والمالی لأداء المرکز، والتی تعبر عن أهدافه الإستراتیجیة وتعکس التوافق بین خطته الإستراتیجیة وموارده الداخلیة وبین البیئة المحیطة به، وتحدد مساره المستقبلی بما یکفل له البقاء والنمو والتکیف والفعالیة، ویسهم فی إکسابه میزة تنافسیة مستدامة".

ومن واقع خبرة سیادتکم العلمیة والأکادیمیة من خلال العمل بالمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة، برجاء التفضل بالإجابة على المحاور التالیة، وتقدیم ما ترونه من المقترحات المرتبطة بکل محور.

بیانات أساسیة:

الاسم:(اختیاری) ...................... الشعبة:  .....................................

الدرجة:............................ التخصص: ......................................

المنصب القیادی الحالی/السابق: ......................................................

المحور الأول: الرؤیة والرسالة

فی إطار الفکر الإستراتیجی المعاصر تحدد کل منظمة رؤیة مستقبلیة واضحة لها تصف ماذا ترید المنظمة أن تکون/ تصبح فی المستقبل، وکیف ترید أن یراها الآخرون. وکذلک تحدد رسالة تصف هویتها وتتناول سبب إنشائها أو وجودها.

1-    ما الرؤیة الحالیة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة؟ وکیف تم تحدیدها ؟

.............................................................................

ما الرؤیة المستقبلیة التی تقترحها للمرکز - من وجهة نظرک ؟

............................................................................. ما الرسالة الحالیة للمرکز القومی للبحوث التربویة والتنمیة؟ وکیف تم صیاغتها ؟

.............................................................................

4- ما الرسالة التی تقترحها للمرکز من وجهة نظرک ؟

.............................................................................

5- ما الطرق المقترحة للإعلان عن رؤیة المرکز ورسالته - من وجهة نظرک؟

.............................................................................

المحور الثانی: الأهداف ، وهی مشتقة من رؤیة المرکز ورسالته، وتعبرعما یسعى المرکز أن یحققه من أجل إضفاء قیمة للأطراف المستفیدة من بحوثه وأنشطته وخدماته، وزیادة مستوى رضاهم، مما یکسبه میزة تنافسیة.

1-    ما الأهداف الحالیة التی یسعى المرکز لتحقیقها وما مدى ملاءمتها للفکر الإستراتیجی المعاصر؟

.............................................................................

    2- ما الأهداف الإستراتیجیة التی تقترحها للمرکز فی ضوء الفکر الإستراتیجی المعاصر؟

.............................................................................

3- ما الطرق المقترحة للإعلان عن الأهداف الإستراتیجیة للمرکز؟

.............................................................................

المحور الثالث: المستفیدون، ویقصد بهم الأطراف المعنیة من بحوث المرکز وخدماته وأنشطته، سواء من داخل المرکز أو من خارجه.

1-    من الفئات المستفیدة من بحوث المرکز وأنشطة وخدماته سواء من داخله أو من خارجه؟

أ‌-       الفئات المستفیدة من داخل المرکز:

.........................................................................

       ب- الفئات المستفیدة من خارج المرکز:

.............................................................................

المحور الرابع: العملیات الداخلیة، ویقصد بها العملیات التی یقوم بها المرکز لتنفیذ خطته الإستراتیجیة بطریقة مبتکرة ومتمیزة، وتحقیق أهدافه فی ضوء رؤیته المستقبلیة ورسالته.

  1- ما الأنشطة والفعالیات والخدمات الحالیة التی یقوم بها المرکز ؟

.............................................................................

2- ما الأنشطة والفعالیات والخدمات التی تقترح أن یقوم بها المرکز لتحقیق رضا المستفیدین؟

.............................................................................

   3-کیف تتم عملیة تخطیط واختیار الأنشطة والمشروعات البحثیة التی یقوم بها المرکز؟

.............................................................................

4- ما مقترحاتک بشأن عملیة تخطیط واختیار الأنشطة والمشروعات البحثیة التی یقوم بها المرکز ؟

.............................................................................

    5- ما الطرق المقترحة لتسویق الأنشطة والخدمات والمشروعات التی یقوم بها المرکز ؟

.............................................................................

   6- ما معوقات امتداد التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز خارج إطاره؟

.............................................................................

 7- ما مقترحاتک بشأن امتداد التأثیر الأکادیمی والاجتماعی للمرکز خارج إطاره؟

.............................................................................

المحور الخامس: التعلم والنمو، ویعنی إجراء تعدیلات إستراتیجیة فی الموارد الداخلیة للمرکز بهدف تنفیذ خطته الإستراتیجیة وإکسابه میزة تنافسیة. ویتضمن الجوانب التالیة: 

أولاً: رأس المال البشری، ویقصد به قدرات الباحثین ومهاراتهم البحثیة، وتدریبهم وتنمیة قدراتهم الابتکاریة، وزیادة إنتاجیتهم البحثة المتمیزة.

1-    ما الإجراءات التى یتبعها المرکز لتنمیة أعضاء هیئة البحوث ومعاونیهم ؟

.............................................................................

2- ما مقترحاتک لاستثمار رأس المال البشری بالمرکز، وتطویر الإجراءات لتنمیته ؟

.............................................................................

ثانیاً: رأس المال التنظیمی، ویتضمن القواعد المعرفیة لدى الباحثین، والقیم السائدة بینهم، ومدى التعاون والتبادل البحثی والأکادیمی فیما بینهم، وطبیعة الثقافة التنظیمیة والمناخ التنظیمی السائد بالمرکز.

1-        ما القیم الأساسیة السائدة بالمرکز ؟

..............................................................................

2- ما القیم التی تقترحها لإکساب المرکز میزة تنافسیة ؟

..............................................................................

3- ما طبیعة الثقافة التنظیمیة السائدة والمناخ التنظیمی السائد بالمرکز من حیث: أسالیب وقواعد العمل – مرونة الإجراءات- تقبل التغییر- التحفیز على الابتکار- النمط الجماعی فی العمل- الرضا الوظیفی للعاملین- مستوى الثقة التنظیمیة- نمط الاتصال- الصراع التنظیمی- مدى انفتاح بیئة العمل.... ؟

..............................................................................

4- ما مقترحاتک لتطویر الثقافة التنظیمیة والمناخ التنظیمی بالمرکز لمواکبة الفکر الاستراتیجی المعاصر؟

.............................................................................

ثالثاً: رأس المال المعلوماتی:ویقصد به البنیة التحتیة التکنولوجیة والمعلوماتیة (مکتبة إلکترونیة- أدوات وأجهزة علمیة- قواعد بیانات حدیثة- خدمة الإنترنت- موقع إلکترونی) التی تسهم فی تکوین الذاکرة التنظیمیة للمرکز وما بها من خبرات ومعارف لدى الباحثین. 

1-      ما مدى توافر البنیة التحتیة التکنولوجیة اللازمة لإجراء البحوث بالمرکز؟

.............................................................................

2- مامقترحاتک لتطویر رأس المال المعلوماتی للمرکز واستثماره لتحقیق میزة تنافسیة؟

.............................................................................

المحور السادس: التمویل، ویقصد به مصادر التمویل والموارد المالیة اللازمة لتنفیذ الخطة الإستراتیجیة، ودعم الأنشطة البحثیة للمرکز بهدف تحسین البحث العلمی وتحقیق التمیز.

1-      ما مصادر التمویل الحالیة المتاحة للمرکز ؟

.............................................................................

2-    ما مقترحاتک لتطویر مصادر التمویل الحالیة للمرکز لإکسابه میزة تنافسیة ؟

.............................................................................

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ملحق رقم (2)

قائمة بأسماء السادة خبراءالإدارة والتخطیط التربوی محکمی المخطط المبدئی للخریطة الإستراتیجیة المقترحة

(مرتبة ترتیبًا هجائیًا)

1-                                                                                                                      أ.د. ثروت عبد الحمید عبد الحافظ - أستاذ بقسم الإدارة والتخطیط والدراسات المقارنة کلیة التربیة- جامعة الأزهر

2-                                                                                                                      أ.د. سهیر علی أحمد الجیار- أستاذ بقسم أصول التربیة- کلیة البنات للآداب والعلوم والتربیة- جامعة عین شمس

3-                                                                                                                      أ.د. سوزان محمد المهدی- أستاذ بقسم أصول التربیة- کلیة البنات للآداب والعلوم والتربیة- جامعة عین شمس

4-                                                                                                                      أ.د. شاکر محمد فتحی أحمد- أستاذ بقسم التربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة- کلیة التربیة جامعة عین شمس

5-                                                                                                                      أ.د. عادل عبد الفتاح سلامة- أستاذ بقسم التربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة- کلیة التربیة جامعة عین شمس

6-                                                                                                                      أ.د. مرفت صالح ناصف- أستاذ بقسم التربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة- کلیة التربیة جامعة عین شمس

7-                                                                                                                      أ.د. نهلة عبد القادر هاشم- أستاذ ورئیس قسم التربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة- کلیة التربیة جامعة عین شمس

 

 

 

 

Article View: 867

PDF Download: 1,035