دور التخطيط الاستراتيجى في تحسين بيئة الأداء لدى العاملين بالمؤسسات العامة بدولة الکويت | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Journal of Environmental Studies and Researches | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Article 2, Volume 6, (4), March 2016, Page 444-463 PDF (1.54 MB) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Document Type: Original Article | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| DOI: 10.21608/jesr.2016.79463 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 View on SCiNiTO | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Authors | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| سعد حمد سعد بداح الهاجري* 1; معوض الفلاح عبد السلام2; علي حسن حسين1 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1معهد البحوث والدراسات البيئية - جامعة مدينة السادات | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2کلية التجارة جامعة الزقازيق | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Abstract | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| تهتم هذه الدراسة بدور التخطيط الاستراتيجى في تحسين بيئة الأداء لدى العاملين بالمؤسسات العامة بدولة الکويت ، ولذلک فإن الهدف من هذه الدراسة هو إلقاء الضوء على مدى إدراک العاملين لأهمية التخطيط الاستراتيجي ومدى ارتباط ممارسته فعليا بالأداء في المستشفى العام بجامعة الکويت . وأوضحت نتائج الدراسة من خلال تطبيق أداة الدراسة المتضمنة لمحاور التخطيط الإستراتيجي على عينة قوامها (194) من العاملين في المستشفى العام بجامعة الکويت أن المستوى العام للتخطيط الاستراتيجي مرتفع بالنسبة لتصورات العاملين بالمستشفي العام لجامعة الکويت ، بما يدل على موافقتهم على أهمية التخطيط الاستراتيجي ودوره في تحسين بيئة الأداء للعاملين بالمستشفي العام لجامعة الکويت . ولقد جاءت أعلى التصورات بالنسبة لمحور دور التخطيط الاستراتيجي فيما يتعلق بتأثيره في تحسين الأداء المؤسسي للعاملين بالمستشفي الحکومي ، يليه دور التخطيط الاستراتيجي وعلاقته بالموارد المؤسساتية ، ثم تصورات العاملين نحو معوقات التخطيط الاستراتيجي ، وأخيرا تصوراتهم نحو دور وعلاقة التخطيط الاستراتيجي بالرسالة والأهداف الخاصة بالمؤسسة ، حيث جاءت درجة موافقتهم متوسطة . وبناء على هذه النتائج ، يتقدم الباحث ببعض التوصيات التي تتعلق بضرورة إقامة ورش عمل تدريبية لمسئولي المستشفى العام بجامعة الکويت من أجل زيادة مستوى وعيهم بأهمية ممارسة التخطيط الاستراتيجي الذي يسعى إلى تحقيق أهداف بعيدة المدى تحقق ميزة تنافسية عالية للمؤسسة دون الالتفات فقط إلى تحقيق الأهداف قصيرة الأجل ، بالإضافة إلى التغلب على معوقات التخطيط الإستراتيجي والتي تحول دون تطوير الأداء المؤسسي للعاملين بالمؤسسات العامة بدولة الکويت | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Full Text | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
یمثل التخطیط الاستراتیجى رؤیة لمستقبل المنظمات العامة ، حیث تحدد هذه الرؤیة التحدیات التى سوف تواجه تلک المنظمات مستقبلاً ، مما ینعکس على الأداء الوظیفى بالسلب أو بالإیجاب ، بالتالى إن غیاب التخطیط الاستراتیجى عن عمل المنظمات العامة یجعلها تعمل فى بیئة عمل غیر جیدة ، ویغیب عنها التنسیق الفعال بین أجهزتها المختلفة ، ولقد أصبح التخطیط الاستراتیجى أحد العناصر الهامة للإدارة الاستراتیجیة والتى تسهم بدور فعال فى تخصیص موارد المنظمات وتوجیه وتکامل أنشطتها. ومن هنا یمکن صیاغة مشکلة البحث من خلال السؤال الرئیسى التالى : ماهو دور التخطیط الاستراتیجى فى رفع کفاءة أداء العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت؟ ویتفرع من هذا السؤال التساؤلات التالیة - ما هو مستوى التخطیط الاستراتیجى لدى العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت ؟ - ما هو دور التخطیط الاستراتیجى فی تحسین أداء العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت ؟ - ما هى معوقات التخطیط الاستراتیجى لدى العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت ؟ - وما هى علاقة التخطیط الاستراتیجى بأداء العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت ؟
إن تناول موضوع التخطیط الاستراتیجی فی المنظمات العامة من خلال إجراء هذا البحث یمثل العمود الفقری للإدارة الإستراتیجیة، وهى إحدى التوجهات الحدیثة من الدراسات المتقدمة فی مجال إدارة المنظمات، فبناء الخطط یحتاج إلى تفکیر ابتکاری متعمق، وقدرة على التحلیل والتفسیر، والربط بین العوامل والمتغیرات والموارد والإمکانیات،وکیفة القیام بصیاغة الخطة الإستراتیجیة، وتطبیقها ومراجعتها.
1- التعرف على خصائص التخطیط الاستراتیجى . 2- الکشف عن معاییر نجاح التخطیط الاستراتیجى. 3- معرفة معوقات التخطیط الاستراتیجى . 4- معرفة دور التخطیط ااستراتیجى فى رفع کفاؤة اداء الموظفین
یتحدد البحث بما یلی : الحدود البشریة : تم إجراء هذا البحث على مجموعة من العاملین بالمستشفی الحکومی بجامعة الکویت الحدود الزمانیة : تم إجراء الدراسة خلال العام 2016 / 2017 الحدود الموضوعیة : اقتصرت الدراسة الحالیة على العلاقة بین التخطیط الاستراتیجی وأداء العاملین بالمستشفى الحکومی بجامعة الکویت .
1-التخطیط : هو أسلوب علمی وعملی للربط بین الأهداف والوسائل المستخدمة لتحقیقها ورسم معالم الطریق الذی یحدد القرارات والسیاسات، وکیفیة تنفیذها مع محاولة التحکم فی الأحداث بإتباع سیاسات مدروسة محددة الأهداف والنتائج . " 2-التخطیط الاستراتیجى : "وهو العملیة المتکاملة المتعلقة بتحدید مصالح المنظمة فی المحیط الخارجی، وذلک بالترکیز على الحصول على المعلومات المتعلقة بالماضی والحاضر والتنبؤ بمستوى أداء المستقبل المتوقع وتحدید الفرص المتاحة والتهدیدات المتوقعة فی المحیط الخارج . 3- الأداء الوظیفی: وهو ناتج جهد معین قام ببذله شخص أو مجموعة من الأشخاص لإنجاز عمل ما .
- دراسة إدریس (2009) ، بعنوان " أثر التخطیط الاستراتیجى على الأداء : دراسة تطبیقیة على شرکة الخلیج لخدمات البترول والاستثمار المحدودة فى الفترة ما بین 2003-2008 " ، وقد هدفت الدراسة إلى التعرف على المشاکل والمعوقات التى تواجه أداء الشرکة وتحدید الوسائل التى من ِشأنها أن تساعد فى إیجاد الحلول اللازمة لها ، ودراسة العلاقة بین التخطیط الاستراتیجى والأداء ، وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها : الاهتمام بالتخطیط الاستراتیجى یضمن تحقیق أداء أفضل للشرکة ، کما أن تدریب وتأهیل العاملین یؤدى إلى رفع مستوى الأداء .
- دراسة الدجنی (2011) بعنوان "دور التخطیط الاستراتیجی فی جودة الأداء المؤسسی " ، وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف علی واقع التخطیط الاستراتیجی فی تحقیق جودة الأداء المؤسسی ، وتقدیم مؤشرات أداء واضحة ومحددات للأداء المؤسسی الفاعل لکافة مکوناته من بین المؤشرات والمعاییر الدولیة التی تناسب البیئة الفلسطینیة. وخلصت هذه الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: وجود علاقة بین مستوى دور التخطیط الاستراتیجی ومعیار الرسالة والأهداف کأحد أبعاد جودة الأداء المؤسسی. توافر جودة التخطیط الاستراتیجی فی بعدیها التحلیل البیئی للبیئة الداخلیة والخارجیة . کذلک وجود علاقة بین دور التخطیط الاستراتیجی وجودة الأداء المؤسسی .
- دراسة العتیبی (2012) بعنوان " أثر التخطیط الاستراتیجی والتحسین المستمر على فاعلیة المؤسسات المستقلة فی دولة الکویت . وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على مدى تأثیر التخطیط الاستراتیجی على فعالیة المؤسسات المستقلة فی دولة الکویت . وخلصت هذه الدراسة إلى أن المؤسسات الکویتیة المستقلة تعمل على مناقشة خطة التحسین والجودة باستمرار ضمن المراجعة الاستراتیجیة للمؤسسة ، وتعطی أولویة لمشاریع التحسین ، وتعمل على إعادة تصمیم أنشطتها بشکل مستمر.
- دراسة (الطیب 1998) بعنوان " التخطیط الاستراتیجى واُثره على الأداء دراسة تطبیقیة على منظمة الدعوة الاسلامیة" ، وقد هدفت الدراسة إلى التأکید على أهمیة التخطیط الاستراتیجى کأسلوب وأداة علمیة للوصول إلى أهداف المنظمة ، وفهم أفضل للبیئة الحالیة والمستقبلیة التى تعمل المنظمة فى إطارها، وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج اهمها : أن منظمة الدعوة تتبع استراتیجیة التوسع والنمو والانتشار ، وأن المعوق الأساسى لعمل المنظمة هو قلة الموارد المالیة و النقد الأجنبى وذلک بالرغم من تبنى المنظمة لعدد من الحلول التى خففت من حدة هذه المشکلة ، کما أن المنظمة تعتمد على أفراد مؤهلین ومؤمنین برسالتها فى أداء أعمالها ولدیهم الرغبة فى تحقیق أهدافها . ج - دراسة (الغزالی، 2000) بعنوان " التخطیط الاستراتیجى فى المؤسسات العامة فى الأردن ، هدفت الدراسة إلى التعرف على مدى وعی الإدارات العلیا فی المؤسسات العامة الأردنیة بمفهوم التخطیط الاستراتیجی ودرجة ممارسته فی تلک المؤسسات، ودرجة المشارکة فی وضع الخطط الاستراتیجیة والعوامل التی تؤخذ بعین الاعتبار عند وضع هذه الخطط، ووجدت الدراسة أن (57,3%) من مدیری الإدارات العلیا فی المؤسسات العامة الأردنیة لدیهم فهم صحیح ووعی بمفهوم التخطیط الاستراتیجی، بینما (42,7%) لدیهم غموض أو عدم وضوح فی مفهوم التخطیط الاستراتیجی، وأن المؤسسات العامة الأردنیة تقوم بممارسة التخطیط الاستراتیجی بدرجة متوسطة المتوسط الحسابی = 3,39 ، وترکز على العوامل المالیة والتشریعات الحکومیة والعوامل الاقتصادیة ثم على رغبات المستفیدین عند وضع خططها. کما أشارت إلى وجود توجهات إیجابیة نحو التخطیط الاستراتیجی ووجود علاقة إیجابیة ذات دلالة إحصائیة بین وضوح المفهوم ودرجة ممارسته، ووجود علاقة إیجابیة ذات دلالة إحصائیة بین اتجاهات المدیرین نحو مزایا التخطیط الاستراتیجی ودرجة ممارسته. - دراسة السالم والنجار 2002 بعنوان " واقع التخطیط الاستراتیجى فى المنظمات الصناعیة الصغیرة فى محافظة اربد" ، وهدفت الدراسة إلى الوقوف على واقع التخطیط الاستراتیجى فى المنظمات الصناعیة الصغیرة من حیث مدى وضوحه ومستوى ممارسته ، ومحاولة التعرف على طبیعة العلاقة بین مدى الوضوح ودرجة الممارسة وفقاً لبعض الخصائص الشخصیة والتنظیمیة ، وقد خلصت الدراسة إلى ان 37,5 % من المدیرین لدیهم فهم واضح للمفهوم العلمى للتخطیط الاستراتیجى ، وأن المنظمات الصغیرة فى محافظة إربد لاتمارس فعلیاً التخطیط الاستراتیجى بصفته المتکاملة.
- دراسة السعیدى ، (2015) بعنوان " التخطیط الاستراتیجى وعلاقته بفعالیته الأداء المؤسسى دراسة تطبیقیة على شرکات تکنولوجیا المعلومات بسلطنة عمان " وقد هدفت الدراسة إلى التعرف على خصائص التخطیط الاستراتیجی فی شرکات تقنیة المعلومات الکشف عن معاییر نجاح التخطیط الاستراتیجی لدى شرکات تقنیة المعلومات والمؤثرة على کفاءة إنتاجیتهم .وقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها : - فیما یتعلق بخصائص التخطیط الاستراتیجى فى شرکات تکنولوجیا المعلومات، تبین أن أکثر الخصائص توفراً" وجود رقابة وتقویم على مستوى الشرکة ککل وعلى مستوى الإدارات الرئیسة للتأکد من أن الأنشطة تسیر وفق للتخطیط الاستراتیجیة، والتفصیلیة الموضوعة، وذلک بنسبة قدرها ( %82.8) وأقل الخصائص توفراً" تتعلق بوضع خطط طویلة الأمد فى الشرکة لدراسة المشکلات المستقبلیة المحتملة والاستعداد لمواجهتها"، وذلک بنسبة قدرها ( %59)
- دراسة (الأشقر 2006) بعنوان " دراسة واقع التخطیط الاستراتیجى فى المنظمات غیر الحکومیة المحلیة فى قطاع غزة" هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع التخطیط الاستراتیجی فی المنظمات غیر الحکومیة فی قطاع غزة من حیث وضوح المفهوم، والمعوقات المحددة لممارسة التخطیط الاستراتیجی فی هذه المنظمات، کما هدفت إلى التعرف على أثر السمات والمتغیرات الشخصیة والتنظیمیة فی فهم المدیر للتخطیط الاستراتیجی، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفی التحلیلی، وقد اعتمدت الدراسة على الاستبانة بوصفها أداة لجمع البیانات وقد خلصت الدراسة إلى أن وضوح مفهوم التخطیط الاستراتیجی لدى مدیری المنظمات غیر الحکومیة بلغ نسبة 66,7% ، کما أنه لا توجد علاقة بین درجة وضوح المفهوم العلمى للتخطیط الاستراتیجى ومستوى ممارسته فى المنظمات غیر الحکومیة .
- دراسة جاد الله ( 2017 ) بعنوان " دور التخطیط الاستراتیجى فى تطویر أداء مدارس التربیة الخاصة فى مصر فى ضوء خبرات بعض الدول "، هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع التخطیط الاستراتیجى فى مدارس التربیة الخاصة فى مصر ، وعرض نماذج بعض الدول فى التخطیط الاستراتیجى لمدارس التربیة الخاصة ، وتقدیم خطة استراتیجیة مقترحة للإرتقاء بمدراس التربیة الخاصة فى ضوء نتائج الدراسة النظریة والمیدانیة ،وقد استخدم الباحث المنهج الوصفى واستعان بإحدى أدواته وهى الاستبانة والتى طبقت على عینة من مدیرى ومعلمى مدارس التربیة الخاصة بمحافظات أسیوط وسوهاج والمنیا لتطبیق أدوات الدراسة علیهم . وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها : غیاب الوعى لدى بعض المدیرین والمعلمین بمدارس التربیة الخاصة بمفهوم التخطیط الاستراتیجى ، وضعف القدرة لدیهم على صیاغة الرؤیة والرسالة والأهداف الاستراتیجیة بمدارسهم ، وضعف القدرة على التنبؤ بالمتغیرات الخارجیة التى تخیط بمدارسهم وخلصت الدراسة إلى تقدیم خطة استراتیجیة مقترحة للإرتقاء بمنظومة مدارس التربیة الخاصة فى مصر .
- دراسة حمد (2015)،بعنوان " التخطیط الاستراتیجى وأثره على أداء الموارد البشریة لقطاع النفط " هدفت الدراسة إلى إبراز أهمیة التخطیط الإستراتیجى وبیان دوره فى تنمیة الموارد البشریة ، وتحسین کفاءتها وزیادة فعالیتها فى عملیة التنمیة.وتوصلت الدراسة إلى أن هناک تخطیط استراتیجى على مستوى الشرکة ککل ، مع وجود رقابة وتعاون مشترک من أجل تنفیذ الخطة الاستراتیجیة ، ووجود مرونة للشرکة فى التخطیط الاستراتیجى والاستجابة للمتغیرات الداخلیة والخارجیة .
- دراسة زعیبى (2014 ) بعنوان "أثر التخطیط الاستراتیجى فى أداء مؤسسات التعلیم العالى الجزائریة ( من منظور بطاقة الأداء المتوازن ) " وقد هدفت الدراسة إلى معرفة اتجاهات الموظفین الإداریین فى جامعة بسکرة نحو أثر التخطیط الإستراتیجى فى مستوى أداء جامعة بسکرة واختبار الفروق فى تلک الاتجاهات تبعاً لاختلاف خصائصهم الشخصیة والوظیفیة ، ولقد شملت الدراسة عینة عشوائیة بلغت ) 180( موظفًا من العاملین فی الجامعة ، وتم توزیع الاستبانات علیهم عبر زیارات میدانیة، وبلغ عدد الإستبانات الصالحة للتحلیل الإحصائی( 103) استبانة، واعتمد فی تحلیل بیاناتها على مقاییس الإحصاء الوصفی وتحلیل التباین للانحدار وإختبار T للعینات المستقلة ، و توصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها: أن المتغیرین المستقلین ( التحلیل الاستراتیجى ، الخیار الاستراتیجى ) التابعین للتخطیط الاستراتیجى تؤثر على المتغیر التابع والمتمثل فى أداء الجامعة ، کما أوضحت النتائج وجود فروق ذات دلالة احصائیة فی اتجاهات المبحوثین نحو مفهوم التخطیط الاستراتیجى تعزى لمتغیر المؤهل العلمی ومجال الوظیفة الحالیة، کذلک وجود فروق ذات دلالة إحصائیة فی اتجاهات المبحوثین حول مفهوم الأداء تعزى لمتغیر الجنس، المؤهل العلمی ومجال الوظیفة الحالیة .
- دراسة نصیرات ، (2005 ) بعنوان " التخطیط الاستراتیجى والأداء المؤسسى دراسة تحلیلیة لقطاع صناعة الأدویة الأردنیة " وقد هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع التخطیط الاستراتیجی فی شرکات صناعة الأدویة الأردنیة المساهمة العامة، من حیث درجة وضوح المفهوم ودرجة الممارسة ومصادر المعلومات والأطراف المشارکة فی عملیة التخطیط الاستراتیجی والعوامل البیئیة التی تؤخذ بالاعتبار عند القیام بعملیة التخطیط الاستراتیجی، کما تناولت تحلیل العلاقة بین واقع التخطیط الاستراتیجی والأداء المؤسسی فی شرکات صناعة الأدویة الأردنیة مقاسًا بالعائد على الأصول وبالقیمة السوقیة المضافة. وأظهرت نتائج الدراسة أن %52 من مدیری شرکات صناعة الأدویة الأردنیة لا یدرکون المفهوم الصحیح للتخطیط الاستراتیجی، وأن 56 % منهم یرون أن عملیة التخطیط الاستراتیجی تتم من خلال الإدارة العلیا فقط. فی حین لم یتم إثبات وجود علاقة ذات دلالة إحصائیة بین المتغیرات المستقلة ( درجة ممارسة التخطیط الاستراتیجى، درجة وضوح المفهوم ، عناصر التخطیط الاستراتیجى ، التحلیل الاستراتیجى للبیئة الداخلیة والخارجیة ) وبین الأداء المؤسسی لهذه الشرکات مقاسًا بالعائد على الأصول والقیمة السوقیة المضافة. وخلصت الدراسة الى تقدیم توصیات تهدف إلى زیادة الاهتمام بموضوع التخطیط الاستراتیجی کأحد المکونات الرئیسیة لنجاح منظمات الصناعة الدوائیة.
- .دراسة مازن ،( 2008) بعنوان " دور التخطیط الاستراتیجى فى زیادة فاعلیة الإدارة المدرسیة بمحافظات غزة " وقد هدفت الدراسة إلى التعرف على علاقة التخطیط الاستراتیجى بفاعلیة الإدارة المدرسیة. وتقدیم مقترحات لزیادة فاعلیة الإدارة المدرسیة. وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها : -أظهرت النتائج أن المستجیبین أقروا بأهمیة دور صیاغة الأهداف الإستراتیجیة للمدرسة فی زیادة فاعلیة الإدراة المدرسیة بوزن نسبى (86,36%) . بالإضافة إلی أهمیة دور تحلیل البیئة الداخلیة للمدرسة فی زیادة فاعلیة الإدارة المدرسیة بوزن نسبی (85,56 %) .
- دراسة (1991( Calling بعنوان A Comparison of Strategic Planning Practices in United States and Korean Banks, Management Decision. وهدفت هذه الدراسة إلى المقارنة بین ممارسات التخطیط الاستراتیجی لمدیری التخطیط العاملین فی البنوک الأمریکیة والکوریة الجنوبیة، حیث توصل الباحث إلى أن المدیرین فی الدولتین کلتیهما یتشابهون کثیراً فی ممارساتهم المتعلقة بالتخطیط الاستراتیجی، فی حین کانت الخطط الاستراتیجیة فی البنوک الکوریة أکثر شمولاً من مثیلاتها فی البنوک الأمریکیة.
- دراسة ( Dawood ,2009) بعنوان : Starategic Planning : A Promising Planning Approach For Palestinian Cities and Towns. وقد هدفت الدراسة إلى تقدیم دراسة مقارنة تحلیلیة لتقییم عدة تجارب محلیة ودولیة اعتمدت على نهج التخطیط الاستراتیجى بالمشارکة لإدارة العملیة التنمویة محلیاً ، وتم دراسة تجارب مدن وبلدات رام الله والبیرة وبیتونیا وسلفیت ومیثلون وبیتا ومقارنتها بنماذج إستراتیجیة ، وقد خلصت الدراسة إلى تقدیم مقترح لمنهجیة تخطیط تنموى للمستوى المحلى الفلسطینى ، مبنى على أسس التخطیط الاستراتیجى وقابل للتطبیق فى ظل التغیرات المستمرة فى فلسطین .
- دراسة (Prior & Herriman, 2010) بعنوان: The emergence ofcommunity strategic planning in New South Wales, Australia: Influences, challenges and opportunities هدفت هذه الدراسة إلى البحث فی ظهور التخطیط الاستراتیجی فی قطاع الحکم المحلی فی ویلز (NSW) ، وخلصت الدراسة إلى أن هناک زیادة فی الاهتمام بالدیمقراطیة التشارکیة من خلال توفیر البنیة التحتیة المستدامة ، أیضاً خلصت الدراسة إلى أن التخطیط الاستراتیجی قد تطور على مدى العقود القلیلة الماضیة لتجسد التأثیرات الناجمة عنه. بالإضافة إلى أن هناک تحدیات وفرص مشترکة شهدت من قبل المجالس المحلیة فی نیو ساوث ویلز التی تعهدت للمجتمع فی وضع خطط استراتیجیة وهذه الخطط هی وراء ظهور التخطیط التشارکی على المدى الطویل .
یعتمد هذا البحث على المنهج الوصفی التحلیلی فی توضیح العلاقة بین التخطیط الإستراتیجی وبین الأداء الوظیفی للعاملین بالمؤسسات العامة بدولة الکویت. وقد استخدم الباحث مصدرین أساسیین للمعلومات : 1.المصادر الأولیة: لمعالجة الجوانب التحلیلیة لموضوع البحث من خلال تصمیم استمارة استقصاء ( استبانة ) کأداة رئیسیة للبحث ، صممت خصیصاً لغرض الدراسة ووزعت على عینة البحث . 2.المصادر الثانویة : حیث اعتمد الباحث على الکتب والمراجع العربیة الأجنبیة والدوریات والمؤتمرات التى تناولت موضوع الدراسة بالإضافة الى الاستفادة من مواقع الانترنت فى هذا المجال. أما مجتمع البحث فیتکون من جمیع العاملین بمستشفی جامعة الکویت والبالغ عددهم(1886) ، وتم أخذ عینة البحث منهم ، حیث بلغ حجمها (194) موظف وموظفة .
تم توزیع 200 استبانة على أفراد عینة البحث ، وتم استرجاع 199 استبانة ، وتابع الباحث عملیة جمع الإستبانات واستکمال تعبئتها ، وذلک للحصول على أکبر نسبة من المستجیبین، وتم استبعاد 5 استبانات غیر صالحة للتحلیل وبعد ذلک تم إدخال البیانات ومعالجتها إحصائیا بالحاسب الآلی عن طریق برنامج ( SPSS ) ومن ثم قام الباحث بترمیز وإدخـــال البیانات الى الحاسب الآلـــیتمیدا لإجراء التحلیل الإحصائی لبیانات الدراسة .
لتحقیق أهداف البحث وتحلیل البیانات التی تمّ تجمیعها ، تمّ استخدام العدید من الأسالیب الإحصائیة المناسبة باستخدام الحزم الإحصائیة للعلوم الإجتماعیة والتی یرمز لها اختصار الرمز ( SPSS ) وفیما یلی مجموعة الأسالیب الإحصائیة التی قام الباحث باستخدامها : - تم حساب التکرارات والنسب المئویة للمتغیرات الشخصیة لوصف أفراد عینة الدراسة . - معامل ارتباط بیرسون (Correlation Coefficient Person ) بین درجة کل عبارة والدرجة الکلیة للمحور الذی تنتمی إلیه العبارة ، وذلک لتقدیر الاتساق الداخلی لأداة الدراسة ، وکذلک لدراسة العلاقة بین متغیرات الدراسة . - معامل الفا کرونباخ (cronbac Alpha) لقیاس ثبات أداة الدراسة . - المتوسط الحسابی (Mean) وذلک لمعرفة مدى ارتفاع او انخفاض استجابات أفراد الدراسة على کل عبارة من عبارات متغیرات الدراسة الأساسیة مع العلم بأنه یفید فی ترتیب العبارات حسب أعلى متوسط حسابی ( کشک 1996م ، ص 89 ) . - الإنحراف المعیاری ( (Standard Deviationللتعرف على مدى انحراف استجابات أفراد الدراسة لکل عبارة من عبارات متغیرات الدراسة ولکل محور من المحاور الرئیسة عن متوسطها الحسابی ، ویلاحظ أن الانحراف المعیاری یوضح التشتت فی استجابات أفراد الدراسة لکل عبارة من عبارات متغیرات الدراسة إلى جانب المحاور الرئیسة ، (إذا کان الانحراف المعیاری أقل من الواحد الصحیح ) فیعنی ترکز الاستجابات وعدم تشتتها ، أما إذا کان الانحراف المعیاری واحدا فأکثر فیعنی هذا عدم ترکز الاستجابات وتشتته)علما بأنه یفید فی ترتیب العبارات حسب المتوسط الحسابی لصالح أقل تشتت ( حسن وآخرون 2002م، ص 115 ) . - تحلیل الانحدار المتعدد لدراسة تأثیر ودور محاور التخطیط الاستراتیجی فی تحسین الأداء المؤسسی .
وهی الأداة المعول علیها فی هذه الدراسة لجمع البیانات ، وقد صممت لتغطی جمیع متغیرات الدراسة وتتضمن قسمین رئیسین علی النحو التالی : أولا: القسم الأول ویحتوی علی البیانات الشخصیة والوظیفیة للمبحوثین وهی الجنس والمؤهل العلمی و المسمى الوظیفی وسنوات الخبرة . ثانیا :القسم الثانی ویتضمن محاور التخطیط الإستراتیجی والأداء المؤسسی.
أولا : صدق الاتساق الداخلی لفقرات محاور الاستبانة : قام الباحث بتطبیق أداة الدراسة على عینة استطلاعیة قوامها (80) من العاملین بالمستشفى الحکومی بجامعة الکویت ، وتم حساب معامل ارتباط بیرسون لمعرفة الصدق الداخلی لعبارات الاستبانة ، حیث تم حساب معامل الارتباط بین إجابات العینة علی کل فقرة من فقرات کل محور والدرجة الکلیة لإجمالی إجابات العینة على جمیع فقرات المحور ، وکذلک الارتباط بین الدرجة الکلیة للمحور والدرجة الکلیة لجمیع محاور الاستبانة ککل ، و یوضح الجدول التالی نتائج صدق الاتساق الداخلی ، وتم تقریب القیم إلى أقرب رقمین عشریین . جدول (1):صدق الاتساق الداخلی لعبارات محاور أداة الدراسة :
*دلالة إحصائیة عند مستوی الدلالة 0,05 . وتوضح نتائج الجدول أعلاه أن جمیع قیم معاملات الارتباط بین کل فقرة من فقرات کل محور والقیمة الکلیة لإجمالی فقرات المحور التابعة له الفقرة على مستوى محاور الدراسة قد تراوحت ما بین ( 0,51 إلى 0,76 ) وکلها کانت موجبة ودالة إحصائیا عند مستوى الدلالة ( 0,05 ) ، ویفسر ذلک وجود علاقة ارتباط موجبة ودالة إحصائیا بین إجابات عینة التقنین من موظفی المستشفى الحکومی بدولة الکویت على کل فقرة من فقرات کل محور وإجمالی الإجابات على جمیع فقرات المحور التابعة له الفقرة ، وکذلک بین إجابات الدرجة الکلیة للمحور والدرجة الکلیة لجمیع محاور الاستبانة ،مما یدل ذلک على صدق المحتوى و المضمون لفقرات و محاور استبانة الدراسة ، أی أن هناک صدق لاتساق الفقرة مع محورها وصدق لاتساق المحور مع الاستبانة ککل ثانیا : قیاس الثبات ( Reliability) : لقیاس ثبات أداة البحث ،تم استخدم معامل ألفا کرونباخ ، وفیما یلی نتائج معامل الثبات . جدول (2) : ثبات فقرات محاور أداة الدراسة باستخدام معامل ألفا کرونباخ:
ویلاحظ من نتائج الجدول أعلاه أن معاملات الثبات لجمیع متغیرات الدراسة مرتفعة ، حیث بلغت قیمة معامل الثبات الکلی لجمیع فقرات الأداة القیمة (0,80 ) وهی نسبة عالیة ومقبولة لأغراض الدراسة .، مما یدل على أن الفقرات المکونة للاستبانة تعطی نتائج مستقرة وثابتة ولا تتغیر فی حالة إعادة تطبیقها على عینة موظفی المستشفى الحکومی بدولة الکویت مرة أخرى ، وبالتالی توجد طمأنینة تجاه تحلیل بیانات الأداة المستخدمة فی هذه الدراسة . نتائج تحلیل بیانات البحث : أولا : وصف خصائص عینة البحث: یوضح الجدول التالی وصفا لخصائص أفراد عینة البحث طبقا للمتغیرات الشخصیة وهی الجنس والمؤهل العلمی و المسمى الوظیفی وسنوات الخبرة . جدول (3) : وصف خصائص أفراد عینة البحث طبقا للمتغیرات الشخصیة:
وتوضح نتائج الجدول رقم (3) أن نسبة الذکور بالعینة بلغت (79,4 %) فی حین جاءت نسبة الإناث (20,6 %) . وبالنسبة لمتغیر المستوى الوظیفی ، جاءت أعلى نسبة من الموظفین ، حیث بلغت (86,6 %) ، تلاها نسبة رئیس وحدة وبنسبة قدرها (9,3 %) ، ثم نسبة المدیرین ، حیث بلغت (3 %) ، وأخیرا نسبة رؤساء الأقسام ، فبلغت النسبة (1,1 % ). أما متغیر المؤهل العلمی ، فکانت أعلى نسبة لحملة البکالوریوس ، حیث بلغت نسبتهم (55,7 %) تلاهم فی ذلک حملة الدبلوم وبنسبة (14,4 %) وأخیرا نسبة الثانویة العامة حیث بلغت (1,1 %) من عینة الدراسة. أما فیما یتعلق بمتغیر الخبرة ، فقد کانت أعلی نسبة هی الفئة(5-10 سنوات) وبنسبة قدرها (43,8%) ، أما الفئة العمریة (11-15سنة) بنسبة بلغت (16,5%) ، أما الفئة العمریة (5 سنوات فأقل ) بلغت نسبتهم (31,4%) ، وأخیرا شکلت النسبة (8,3%) من لدیهم خبرة 16 سنة فأکثر.
ثانیا : عرض لنتائج تساؤلات البحث: - مناقشة نتائج سؤال البحث الأول : "ما هو مستوى التخطیط الاستراتیجى فی المؤسسات العامة بدولة الکویت ؟ "وللإجابة عن هذا السؤال ، تم حساب المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لفقرات أداة البحث من وجهة نظر موظفی المستشفی العام لجامعة الکویت علی النحو التالی : جدول (4 ) مستوى التخطیط الاستراتیجی للعاملین بالمستشفی العام لجامعة الکویت.
وتوضح نتائج الجدول أعلاه أن المستوى العام للتخطیط الاستراتیجی مرتفع بالنسبة لتصورات العاملین بالمستشفی العام لجامعة الکویت ، بما یدل على موافقتهم على أهمیة التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء للعاملین بالمستشفی العام لجامعة الکویت . ولقد جاءت أعلى التصورات بالنسبة لمحور دور التخطیط الاستراتیجی فیما یتعلق بتأثیره فی تحسین الأداء الوظیفی للعاملین بالمستشفی الحکومی ، یلیه دور التخطیط الاستراتیجی وعلاقته بالموارد المؤسساتیة ، ثم تصورات العاملین نحو معوقات التخطیط الاستراتیجی ، وأخیرا تصوراتهم نحو دور وعلاقة التخطیط الاستراتیجی بالرسالة والأهداف الخاصة بالمؤسسة ، حیث جاءت درجة موافقتهم متوسطة فیما یتعلق بتصوراتهم نحو علاقة التخطیط الاستراتیجی برسالة وأهداف المستشفی العام بجامعة مدینة الکویت .
- مناقشة نتائج سؤال البحث الثانی : " ما هو دور التخطیط الاستراتیجى فی تحسین أداء العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت " ؟ "وللإجابة عن هذا السؤال ، تبین نتائج الجدول السابق بأن درجة موافقة العاملین بالمستشفی العام لجامعة الکویت مرتفعة نحو دور التخطیط الاستراتیجی فی تحسین بیئة الأداء للعاملین بالمستشفى العام لجامعة الکویت ، وجاءت أعلى العبارات ممثلة فی " یحد التخطیط الاستراتیجیمنالمشکلاتالوظیفیةلدىالعاملین " ، یلی ذلک العبارة " یزید التخطیط الاستراتیجی منکفاءةالعاملینفیاستخدامالتکنولوجیاالحدیثة" ، ثم العبارة " یساعدالتخطیط علىالجودةفیأداءالأعمال " ، ثم العبارتین " یسهم التخطیط الاستراتیجیفیزیادةعملیاتالتواصلبینالعاملینوالإدارة " و " یزید من دافعیة العاملین بالعمل ". - مناقشة نتائج سؤال البحث الثالث : "ما هی معوقات التخطیط الاستراتیجى لدى العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت " ؟ "وللإجابة عن هذا السؤال ، تبین نتائج الجدول السابق بأن درجة موافقة العاملین بالمستشفی العام لجامعة الکویت مرتفعة نحو معوقات التخطیط الاستراتیجی لدى العاملین بالمستشفى العام لجامعة الکویت ، وجاء ترتیب المعوقات على النحو التالی: - عدم مشارکة الأفراد فی أی تهیئة للثقافة المؤسسیة المواتیة للتخطیط الاستراتیجی ، أولا. - ارتباط نظام الحوافز علی النتائج قصیرة الأجل دون ارتباطه بالغایات الإستراتیجیة ، ثانیا. - عدم توفر نظام معلوماتی متکامل ودینامیکی ، ثالثا . - تقبل الإدارة لفکرة التخطیط الاستراتیجی وقت الأزمات فقط ، رابعا . - عدم تشجیع التفکیر الإبتکاری بسبب النمط البیروقراطی فی الإدارة ، خامسا. - ممارسة القیادة البیروقراطیة ، سادسا. - عدم قدرة المدیر الاستراتیجی إلى إدراک الفرص والمخاطر ، سابعا. - الاعتقاد بأن التخطیط مسئولیة جهة متخصصة ولیس مسئولیة کافة المستویات الإداریة ، و معوقات واضطرابات البیئة المحیطة بالمؤسسة ، فی الترتیب الثامن . - نقص القدرات والمهارات التی یتطلبها التخطیط الاستراتیجی ، فی الترتیب التاسع. - ضعف الموارد وصعوبة الوصول إلیها ، فی الترتیب العاشر.
- مناقشة نتائج سؤال البحث الرابع : "وما هى علاقة التخطیط الاستراتیجى بأداء العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت ؟ ، وللإجابة عن هذا السؤال ، تم حساب معامل بیرسون للارتباط ، ویوضح الجدول التالی نتیجة العلاقة بین التخطیط الاستراتیجی وأداء العاملین بالمستشفى العام لجامعة مدینة الکویت .
جدول ( 5) : علاقة محاور التخطیط الاستراتیجی بتحسین أداء العاملین بالمستشفى:
** دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة 0,01 * دلالة إحصائیة عند مستوى الدلالة 0,05 وتوضح نتائج الجدول أعلاه ما یلی : - وجود علاقة ارتباط طردیة بین فوائد التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء الوظیفی للعاملین بالمستشفی العام بجامعة الکویت ، وعلاقة عکسیة بین معوقاته وأداء العاملین بالمستوى ، وهذه العلاقات دالة إحصائیا عند مستوى الدلالة (0,01). - وجود علاقة ارتباط طردیة بین التخطیط الاستراتیجی بمحوریه " التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف " و " التخطیط وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات " فی تحسین بیئة الأداء الوظیفی للعاملین بالمستشفی العام بجامعة الکویت ، وهذه العلاقات دالة إحصائیا عند مستوى الدلالة (0,05). بما یدل على التأثیر الإیجابی للتخطیط الاستراتیجی بمحاوره الثلاث " التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء الوظیفی للعاملین بالمستشفی العام بجامعة الکویت " و " التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف " و " التخطیط وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات " فی تحسین بیئة الأداء الوظیفی للعاملین بالمستشفی العام بجامعة الکویت " ، بالإضافة إلى التأثیر السلبی لمعوقات التخطیط الاستراتیجی فی تحسین بیئة الأداء المؤسسی للعاملین بالمستشفى العام لجامعة الکویت . ومن ناحیة أخرى ، وحیث أنه توجد علاقة بین محاور التخطیط الاستراتیجی وأداء العاملین بالمستشفى الحکومی لجامعة الکویت ، وإیمانا من الباحث بدراسة دور وأثر محاور التخطیط فی تطویر وتحسین أداء الموظفین بالمستشفی ، فإنه تم استخدام تحلیل الانحدار المتعدد بین محاور التخطیط الاستراتیجی وأداء العاملین بالمستشفى ، ویوضح الجدول التالی نتائج تحلیل الانحدار. جدول رقم ( 6 ) نتائج تحلیل الانحدار لمتغیرات البحث :
** دلالة إحصائیة عند مستوى معنویة 0,01 مناقشة نتائج تحلیل الانحدار بین متغیرات البحث : تم تقدیر معادلة الانحدار لبیانات متغیرات البحث علی النحو التالی :
وتعبر القیم المقدرة لمعالم المعادلة علی معدلات تغیر المتغیر التابع (الأداء الوظیفی) تبعا لتغیرات تحدث للمتغیرات المستقلة ( فوائد التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء و التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف و التخطیط وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات ، بالإضافة إلى معوقات التخطیط الاستراتیجی) ، حیث تبلغ قیمة معدل تغیر الأداء الوظیفی تبعا لتغیر التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف القیمة (1,075) ، بینما تبلغ قیمة معدل الأداء الوظیفی تبعا لتغیر التخطیط وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات القیمة (0,55) ،کما تبلغ قیمة معدل الأداء الوظیفی تبعا لتغیر التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء القیمة (0,85) ، وأخیرا تبلغ قیمة معدل الأداء الوظیفی تبعا لتغیر معوقات التخطیط الاستراتیجی القیمة ( -0,53 ). - صیاغة الفرض الإحصائی : الفرض الصفری : معادلة الانحدار غیر معنویة الفرض البدیل : معادلة الانحدار معنویة - القیمة المحسوبة لاختبار (ف) = 11,926 وتوضح نتائج الجدول أعلاه معنویة معادلة الانحدار المقدرة عند مستوى معنویة (0,01 ) بما یؤکد دور وأثر محاور التخطیط الاستراتیجی فی الأداء المؤسسی ویفسر مدى أهمیة أبعاده الأربعة (دوره فی تحسین بیئة الأداء وعلاقته بالرسالة والأهداف وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات ، بالإضافة إلى معوقاته) فی التأثیر على الأداء الوظیفی ، بما یتفق مع دلالات معاملات قیم الارتباط ما بین المتغیرات وبعضها کما أوضحتها نتائج جدول معاملات الارتباط . وبلغت قیمة معامل التحدید القیمة (47%) ، بما یدل على أن متغیرات الدراسة (التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء و التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف و التخطیط وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات ، بالإضافة إلى معوقات التخطیط الاستراتیجی) تفسر إجمالا ما قیمته (47%) من التغیرات التی تحدث للأداء الوظیفی ، والنسبة الباقیة (53%) ترجع لمتغیرات وعوامل أخرى لم تتضمنها معادلة الانحدار المستخدمة فی التحلیل .
(12) أهم النتائج والتوصیات: أولا : أهم النتائج : بعد تحلیل بیانات البحث ، تم التوصل إلى النتائج التالیة : 1- فیما یتعلق بمحور التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف : جاءت درجة تصورات العاملین بالمستشفى العام بجامعة الکویت متوسطة ،وجاء ترتیب عبارات هذا المحور على النحو التالی : - تسهم عملیة التخطیط فی بناء السیاسات و الأهداف بالشکل المناسب. - توظف عملیة التخطیط جهود العاملین بشکل مناسب . - تمکن عملیة التخطیط المؤسسة من تحقیق نظام فعال یساعد فی تحقیق الأهداف. - تسهم عملیة التخطیط فی تحدید فلسفة الرسالة والأهداف. - تتضمن عملیة التخطیط سیاسات وأهداف واضحة تساعد فی تطویر الأداء بالمؤسسة. - تلتزم المؤسسة بتحقیق الأهداف التی تتضمنها الخطة الاستراتیجیة. - تلتزم المؤسسة بمؤشرات الأداء للأهداف الاستراتیجیة کمؤشر رئیسی لتقییم الأداء. - تمثل عملیة التخطیط أداة من أدوات الرقابة والتحسین المستمر. - تؤثر عملیة التخطیط فی توافق فلسفة الأداء مع القیم المجتمعیة.
2- فیما یتعلق بمحور التخطیط الاستراتیجی وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات: جاءت درجة تصورات العاملین بالمستشفى العام بجامعة الکویت مرتفعة ،وجاء ترتیب عبارات هذا المحور على النحو التالی : - تسهم عملیة التخطیط فی تحدید احتیاجات المؤسسة من المرافق والخدمات المطلوبة. - تضع عملیة التخطیط السیاسات المناسبة لتوظیف العاملین وتعیینهم بالمؤسسة. - تسهم عملیة التخطیط الاستراتیجی فی تحدید الانحرافات فی الأداء المؤسسی. - تسهم عملیة التخطیط فی تطویر الموارد البشریة مهنیا. - یعتمد تخطیط الموازنة وبشکل رئیسی علی الخطة الاستراتیجیة للمؤسسة. - یعتبر التخطیط للموارد البشریة إحدى محاور التخطیط الاستراتیجی. - تسهم عملیة التخطیط فی التطویر المؤسسی وضمان الجودة . - تسهم عملیة التخطیط الاستراتیجی فی تحدید التوقعات المالیة.
3- فیما یتعلق بمحور فوائد التخطیط الاستراتیجی فی تحسین الأداء الوظیفی : جاءت درجة تصورات العاملین بالمستشفى العام بجامعة الکویت مرتفعة ،وجاء ترتیب عبارات هذا المحور على النحو التالی : - یحد من المشکلات الوظیفیة لدى العاملین. - یزید من کفاءة العاملین فی استخدام التکنولوجیا الحدیثة. - یساعد على الجودة فی أداء الأعمال. - یزید من دافعیة العاملین للعمل . - یسهم فی زیادة عملیات التواصل بین العاملین والإدارة. - یزید من الکفاءة الإداریة للعاملین فی اتخاذ القرارات الإداریة. - یسهم فی رفع روح المعنویة لدى العاملین. - یعمل على رفع مستویات الرضا لدى العاملین. - یسهم فی انجاز الأعمال بأسرع وقت وأقل تکلفة.
4- فیما یتعلق بمحور معوقات التخطیط الاستراتیجی فی تحسین الأداء الوظیفی : جاءت درجة تصورات العاملین بالمستشفى العام بجامعة الکویت مرتفعة ،وجاء ترتیب عبارات هذا المحور على النحو التالی : - عدم مشارکة الأفراد فی أی تهیئة للثقافة المؤسسیة المواتیة للتخطیط الاستراتیجی. - ارتباط نظام الحوافز علی النتائج قصیرة الأجل دون ارتباطه بالغایات الإستراتیجیة. - عدم توفر نظام معلوماتی متکامل ودینامیکی. - تقبل الإدارة لفکرة التخطیط الاستراتیجی وقت الأزمات فقط. - عدم تشجیع التفکیر الإبتکاری بسبب النمط البیروقراطی فی الإدارة. - ممارسة القیادة البیروقراطیة. - عدم قدرة المدیر الاستراتیجی إلى إدراک الفرص والمخاطر. - معوقات واضطرابات البیئة المحیطة بالمؤسسة. - الاعتقاد بأن التخطیط مسئولیة جهة متخصصة ولیس مسئولیة کافة المستویات الإداریة. - نقص القدرات والمهارات التی یتطلبها التخطیط الاستراتیجی. - ضعف الموارد وصعوبة الوصول إلیها.
5- فیما یتعلق بعلاقة التخطیط الاستراتیجى بأداء العاملین بالمؤسسات العامة بالکویت : أوضحت النتائج ما یلی : - وجود علاقة ارتباط طردیة متوسطة ودالة إحصائیا بین التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء المؤسسی للعاملین بالمستشفی العام بجامعة الکویت ، و کذلک علاقة عکسیة بین معوقاته وأداء العاملین بالمستشفى . - وجود علاقة ارتباط طردیة متوسطة ودالة إحصائیا بین التخطیط الاستراتیجی بمحوریه " التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف " و " التخطیط وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات " فی تحسین بیئة الأداء المؤسسی للعاملین بالمستشفی العام بجامعة الکویت ، بما یدل على التأثیر الإیجابی للتخطیط الاستراتیجی بمحاوره الثلاث " التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحسین بیئة الأداء المؤسسی للعاملین بالمستشفی العام بجامعة الکویت " و " التخطیط وعلاقته بالرسالة والأهداف " و " التخطیط وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات " ، بالإضافة إلى التأثیر السلبی لمعوقات التخطیط الاستراتیجی فی تحسین بیئة الأداء المؤسسی للعاملین بالمستشفى العام لجامعة الکویت . - کذلک أوضحت النتائج معنویة معادلة الانحدار المقدرة عند مستوى معنویة (0,01 ) بما یؤکد دور وأثر محاور التخطیط الاستراتیجی فی الأداء المؤسسی ویفسر مدى أهمیة أبعاده الأربعة (دوره فی تحسین بیئة الأداء وعلاقته بالرسالة والأهداف وعلاقته بالموارد المؤسساتیة والخدمات ، بالإضافة إلى معوقاته) فی التأثیر على الأداء الوظیفی ، بما یتفق مع دلالات معاملات قیم الارتباط ما بین محاور وأبعاد التخطیط الاستراتیجی والأداء المؤسسی . ج ثانیا: أهم التوصیات : بعد عرض نتائج البحث ، تم صیاغة التوصیات التالیة : - ربط نتائج عملیة التخطیط الإستراتیجی من قبل المستشفى العام لجامعة الکویت ببعضها البعض بهدف تحقیق البناء التراکی بصورة شاملة بحیث ینعکس ذلک إیجابیا على کفاءة الأداء المؤسسی فی الأجل الطویل . - ضرورة سرعة الإستجابة للخدمات المقدمة داخل المستشفی العام لجامعة الکویت وذلک بهدف تحقیق الکفاءة والتمیز فی الأداء المؤسسی للعاملین داخل المستشفی . - تبادل الخبرات وتتبع السیاسات والآلیات التی تسعى لتطویر علاقة المستشفی العام بجامعة الکویت مع المستشفیات الأخرى . - ضرورة خلق بیئة عمل تقوم على الولاء والإخلاص والالتزام بهدف التنوع فی الأفکار والتخصصات المتعددة داخل المستشفی. - إعداد المزید من الدراسات التی تلقی الضوء علی التخطیط الاستراتیجی فی المستشفیات والمؤسسات العامة . - ضرورة إقامة ورش عمل تدریبیة للعاملین والمسئولین عن المستشفى العام بجامعة الکویت من أجل زیادة مستوى وعیهم بأهمیة ممارسة التخطیط الاستراتیجی الذی یسعى إلى تحقیق أهداف بعیدة المدى تحقق میزة تنافسیة عالیة للمستشفى دون الالتفات فقط إلى تحقیق الأهداف قصیرة أو متوسطة المدى. - ضرورة التصدی لمعوقات التخطیط الإستراتیجی التی تحول دون تطویر الأداء المؤسسی للعاملین بالمؤسسات العامة بدولة الکویت . - ضرورة حث المسئولین على ترکیز جهودهم فی تقویة الثقافة التنظیمیة المبنیة على مفهوم التخطیط الإستراتیجی على خلفیة أن الثقافة التنظیمیة تعتبر المعیار الأول للأداء، وعادة لا تنجح المؤسسة فی غیاب ثقافة تنظیمیة ایجابیة تعزز الإبداع والتفکیر الإبتکاری وترفع بالتالی من مستویات الأداء على مختلف الأصعدة. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| References | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
المراجع العربیة : الکتب : 1-برایسون ، جون. ( 2003 ) التخطیط الاستراتیجی للمؤسسات العامة وغیر الربحیة دلیل عمل لدعم الانجاز المؤسسی واستدامته"، (ترجمة) عبد الموجود، محمد عزت. ط 1، بیروت لبنان، مکتبة لبنان. 2- درة، عبد الباری ابراهیم ( 2003 ). "تکنولوجیا الأداء البشری فی المنظمات (الأسس النظریة ودلالاتها فی البیئة العربیة المعاصرة)"، المؤسسة العربیة . للتنمیة. مصر. 3- الدوری، زکریا مطلق. ( 2005 ). "الإدارة الاستراتیجیة: مفاهیم وعملیات وحالات دراسیة"، عمان الأردن، دار الیازوری العلمیة للنشر والتوزیع . 4- الغالبی، طاهر محسن منصور. إدریس، وائل محمد صبحی. ( 2007 ). "الإدارة الإسراتیجیة (منظور منهجی متکامل)، عمان، الأردن، دار وائل للنشر. 5 -مساعدة، ماجد عبد المهدی. ( 2013 ) "الإدارة الاستراتیجیة –مفاهیم_عملیات_حالات تطبیقیة، ط 1، عمان الأردن، دار المسیرة للنشر والتوزیع. 6- النجار، فرید راغب. ( 2010 ). "التخطیط الاسترایجی والمدیر العربی –آلیات استشراف المستقبل عام 2050 "، الإسکندریة، مصر. الدار الجامعیة 7- هلال، محمد عبد الغنی حسن. ( 2008 ). "مهارات التفکیر والتخطیط الاستراتیجی –کیف تربط بین الحاضر والمستقبل-"، دار نشر مرکز تطویر الأداء والتنمیة، مصر. الرسائل الجامعیة : 7- بعجی، سعاد ( 2007 ). "تقییم فعالیة نظام تقییم أداء العاملین فی المؤسسة الإقتصادیة الجزائریة: دراسة مؤسسة توزیع وتسویق المواد البترولیة منطقة سطیف"، رسالة ماجستر فی العلوم التجاریة (غیر منشورة)، جامعة بوضیاف بالمسیلة، کلیة العلوم الاقتصادیة وعلوم CLP المتعددة نفطال مسیلة التسییر والعلوم التجاریة، قسم العلوم التجاریة، فرع إدارة الأعمال، تخصص علوم تجاریة. 8- بن مانع، محمد علی ( 2006 ). "قنیات الاتصال و دورها فی تحسین الأداء: دراسة تطبیقیة على الضباط العاملین بالأمن العام"، رسالة ماجستیر فی العلوم الإداریة ( غیر منشورة )، جامعة نایف العربیة للعلوم الأمنیة، الدراسات العلیا، قسم العلوم الإداریة، الریاض، المملکة العربیة السعودیة. 9- بومدین، یوسف ( 2006 ). دراسة أثر إدارة الجودة الشاملة على الأداء الحالی للمؤسسات الاقتصادیة: مع دراسة حالة المعمل الجزائری الجدید رسالة دکتوراه (غیر منشورة)، جامعة الجزائر، کلیة العلوم الإقتصادیة وعلوم التسییر، قسم علوم ،"ISO الحاصل على شهادة الجودة العالمیة التسییر. 10- عمر. ( 2013 )، "دور استراتیجیة التنویع فی تحسین أداء المؤسسة الصناعیة –دراسة حالة مؤسسة کوندور (برج بوعریریج)-"، رسالة ماجستیر فی العلوم الاقتصادیة (غیر منشورة)، تخصص اقتصاد صناعی، جامعة بسکرة، کلیة العلوم الاقتصادیة والتجاریة وعلوم التسییر. 11-الدجنی. إیاد علی ( 2011 ). "دور التخطیط الاستراتیجی فی جودة الأداء المؤسسی: دراسة وصفیة تحلیلیة فی الجامعات النظامیة الفلسطینیة -"، رسالة دکتوراه فی التربیة (غیر منشورة)، قسم المناهج وطرائق التدریس، جامعة دمشق، سوریا. 12- الربیق، محمد بن ابراهیم ( 2004 ). "العوامل المؤثرة فی فاعلیة الأداء الوظیفی للقیادات الأمنیة: دراسة تطبیقیة على الضباط العاملین فی قیادة قوات أمن المنشآت والقوات الخاصة لأمن الطرق". رسالة ماجستیر فی العلوم الإداریة (غیر منشورة)، جامعة نایف للعلوم الامنیة، المملکة العربیة . السعودیة. 13- صباح، ریم سهیل. ( 2013 ). "معوقات تطبیق الخطط الاستراتیجیة فی بلدیات قطاع غزة من وجهة نظر الإدارة العلیا والإدارات التنفیذیة فیها"، رسالة . ماجستیر غیر منشورة، الجامعة الاسلامیة، کلیة التجارة، قسم أدارة الأعمال، غزة، فلسطین. 14- صیام. أمال نمر حسین. ( 2010 )، "تطبیق التخطیط الاستراتیجی وعلاقته بأداء المؤسسات الأهلیة النسویة فی قطاع غزة"، رسالة ماجستیر فی إدارة الأعمال (غیر منشورة)، جامعة الأزهر، غزة، فلسطین. 15-الضمور، موفق محمد. ( 2008 ). "واقع التخطیط الاستراتیجی للموارد البشریة فی القطاع العام فی الأردن"، أطروحة دکتوراه غیر منشورة الفلسفة فی إدارة الأعمال ، الأکادیمیة العربیة للعلوم المالیة والمصرفیة، کلیة العلوم المالیة والمصرفیة، قسم إدارة الأعمال. 16-عبد العال، رائد فؤاد محمد. ( 2009 ). "أسالیب إدارة الأزمات مدیری المدارس الحکومیة فی محافظات غزة وعلاقتها بالتخطیط الاستراتیجی"، رسالة ماجستیر غیر منشورة، الجامعة الاسلامیة غزة، کلیة التربیة، قسم أصول التربیة- إدارة ت ربویة . 17-العتیبی. عامر ذایب. ( 2012 )، "أثر التخطیط الاستراتیجی والتحسین المستمر على فاعلیة المؤسسات المستقلة فی دولة الکویت"، رسالة ماجستیر فی إدارة الأعمال (غیر منشورة)، جامعة الشرق الأوسط، الأردن. 18- عطا الله، یاسین. ( 2009 )، "دور تحلیل البیئة الخارجیة فی صیاغة استراتیجیات المؤسسات الصغیرة والمتوسطة: دراسة حالة عینة من المؤسسات . الصغیرة والمتوسطة بالجزائر"، رسالة ماجستیر غیر منشورة، تخصص تسییر المؤسسات الصغیرة والمتوسطة، جامعة بسکرة. 19-الفاعوری، أسماء مروان. ( 2012 ). "أثر فعالیة أنظمة تخطیط موارد المؤسسة فی تمیز الأداء المؤسسی: دراسة تطبیقیة فی أمانة عمان الکبرى"، رسالة ماجستیر فی الأعمال الإلکترونیة غیر منشورة، جامعة الشرق الأوسط، کلیة إدارة الاعمال، قسم الأعمال الإلکترونیة، عمان، الأردن، ص38 20- القحطانی، فیصل بن محمد بن مطلق الحنفری. ( 2010 ). " الإدارة الاستراتیجیة لتحسین القدرة التنافسیة للشرکات وفقا لمعاییر الأداء الإستراتیجی وإالجودة الشاملة"، رسالة ماجستیر فی إدارة الشرکات غیر منشورة، الجامعة الدولیة البریطانیة، کلیة إدارة الأعمال. 21- القطامین، أحمد. ( 2002 ). "الادارة الاستراتیجیة حالات ونماذج تطبیقیة"، ط 1، عمان الأردن، دار مجدلاوی للنشر والتوزیع. 22- کرماشة، عبیر حسون. ( 2010 ). "التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحقیق المیزة التنافسیة"، مرکز دراسات الکوفة، العراق. 23- اللوح، عادل منصور (2007)، معوقات تطبیق التخطیط الاستراتیجی فی الجامعات الفلسطینیة فی قطاع غزة، رسالة ماجستیر فی إدارة الأعمال غیر منشورة، الجامعة الإسلامیة، غزة، فلسطین. 24- یونس، نزیه حسن حسین. ( 2009 ). "توظیف التخطیط الاستراتیجی فی تطویر الإشراف التربوی فی محافظات غزة"، رسالة ماجستیر غیر منشورة، . الجامعة الاسلامیة، کلیة التربیة، قسم أصول التربیة:الادارة التربویة، غزة، فلسطین. 25-رضا ، حاتم (2003 )، الإبداع الإدارى وعلاقته بالأداء الوظیفى : دراسة تطبیقیة على الأجهزة الأمنیة بمطار الملک عبد العزیز الدولى بجدة ، رسالة ماجستیر غیر منشورة ، أکادیمیة نایف للعلوم المنیة ، الریاض ، 2003.
ثانیاً: المراجع الأجنبیة: Attorneys,Amy, ( 2010 ) the managers legal handbook, , 5th Edition, Delta Printing Solutions ,California ,USA Simpson, S (2012) . Top Ten Leadership Skills » Book 1. Rados, T.(2010). Connection between Formally Established Management Process of Strategic Planning and Business Performance Results of Croatian Companies. In Croatian , The Proceedings of Zagreb Faculty of Economics and Business 8(2), 39-57 . Bryson, J. M. .(2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: a guide to strengthening and sustaining organizational achievement. Jossey-Bass, San Francisco. Salkic, Ismet (2014), Impact of strategic planning on Management of Public Organization in Bosnia and Herzegovina , Interdisciplinary Description of Complex Systems 12(1), 61-77. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2006). Exploring Corporate Strategy. Harlow: Pearson Education Ltd. Karel, Skokan; Adam,Pawliczek ;Radomír Piszczur (2013), Strategic Planning and Business Performance of Micro, Small and Medium-Sized Enterprises,, Journal of Competitiveness, Vol. 5, Issue 4, pp. 57-72, December 2013 David, F.R. (2013). Strategic Management. Concepts and Cases. Harlow: Pearson Education Ltd Juul, Anderson T., (2000), “Strategic Planning, Autonomous Action And Corporate Performance”, Long Range Planning, Vol.33: 184-200 Prior, Jason; Herriman, Jade (2010). The emergence of community strategic planning in New South Wales, Australia: Influences, challenges and opportunities, Commonwealth Journal of Local Governance Issue 7: November | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Statistics Article View: 2,077 PDF Download: 919 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
