دراسة تحلیلیة

لأدوات التحلیل البیئی المستخدمة فی التخطیط الاستراتیجی فی ضوء الأدبیات الإداریة الحدیثة

إعـداد

د/ عنتر محمد أحمد عبد العال

أستاذ التربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة المساعد

کلیة التربیــة -جامعة سوهاج

ملخص الدراسة

تهدف الدراسة الحالیة إلى التعرف على أهم الأدوات والأسالیب التی تستخدم فی التحلیل البیئی للخطط الاستراتیجیة  فی ضوء الاتجاهات الإداریة المعاصرة , مع وضع تصور مقترح لتلک الأدوات  والتی یمکن استخدامها عند التخطیط الاستراتیجی , وقد أسفرت الدراسة عن بعض النتائج التی تؤکد ان نجاح عملیة التحلیل الاستراتیجی یعتمد على التوفیق فى اختیار الأدوات والأسالیب التی تستخدم لاستخراج نتائج واقعیة لعملیة التحلیل الاستراتیجی , کما انه لا توجد أداة افضل من أخرى ولکنها تختلف باختلاف طبیعة المؤسسة وظروفها  حیث ان کل أداة من تلک الأدوات یمکن استخدامها طبقا لهدف المؤسسة التی ترید تحقیقه ,وقد وضع الباحث فی نهایة الدراسة  تصورا لبعض الأدوات المدمجة مع بعضها مثل أداة خمس قوى مقابل سوت  , وأداة مصفوفة النمو مقابل تحلیل سلسلة القیمة وأداة التحلیل التنافسی مقابل بطاقة الأداء المتوازن ,وأداة تحلیل سوات مع بیست وأداة المقارنة المرجعیة مع سوت وأخیر  تحلیل لونج بیست LONGEPEST 

 

Study Summary

The present study aims to identify the most important tools and methods used in the environmental analysis of strategic plans in the light of contemporary management trends. With a suggested conception of those tools that can be used when strategic planning, the study has yielded some results that confirm that Success of the strategic analysis process depends on the selection of the tools and methods used to extract realistic results of the strategic analysis process. There is no better tool than others, but it varies depending on the nature and circumstances of the Organization, as each of these tools can be used according For the purpose of the institution that you want to achieve, the researcher at the end of the study developed a perception of some tools, such as a five-strong tool versus SWOT, the growth matrix tool versus value chain analysis and competitive analysis tool versus balanced scorecard, and SWOT analysis tool with PEST  and comparison tool Bookmark with SWOT and last analysis LONGEPEST 

 

دراسة تحلیلیة

لأدوات التحلیل البیئی المستخدمة فی التخطیط الاستراتیجی فی ضوء الأدبیات الإداریة الحدیثة

إعـداد

د/ عنتر محمد أحمد عبد العال

مقدمة

لقد واجهت النظم الإداریة العالمیة  العدید من التحدیات فی السنوات الأخیرة مثل العولمة (تشکیل النقابات العمالیة والمعاهدات الاقتصادیة الدولیة)، والتغیرات فی التکنولوجیا (تکنولوجیا الإنتاج، والمعلومات والتکنولوجیا، والإنترنت والتجارة الإلکترونیة)، وزیادة المنافسة، والترکیز على العملاء، و التغییرات الاجتماعیة والسیاسیة والثقافیة  کل ذلک أدی إلى التغییر فی بیئة الأعمال وجعلها فی حالة دینامیکیة , وزاد من أهمیة القرار الاستراتیجی للمؤسسات المختلفة  أکثر من أی وقت مضى  (Bagher Asgarnezhad 2017)

ولقد استوجبت تلک التغیرات العمیقة  والسریعة فی البیئة الداخلیة والخارجیة لمؤسسات التعلیم العالی والجامعی إحداث تغییرات جوهریة فی أسالیب التخطیط التقلیدیة ، فلم یعد من المقبول الاعتماد أساسًا على تحلیل واستقراء الأحداث الماضیة، وافتراض أن المستقبل امتداد للماضی، والنظر إلى التغییر باعتباره یمثل تهدیدًا للجامعات  ولیس عامل استفادة منه, وبالتالی ظهرت الإدارة الاستراتیجیة  والتخطیط الاستراتیجی والتحلیل البیئی بعناصره وخطواته المتعددة 

إذ تعد عملیة التحلیل البیئی اهم عنصر من عناصر الإدارة الاستراتیجیة والتی تعتمد علیه الخطط الاستراتیجیة فی جدوها وواقعتیها , و یتوقف على واقعیة التحلیل البیئی نجاح أو فشل الخطة الاستراتیجیة , کما یعتمد نجاح عملیة التحلیل الاستراتیجی على التوفیق فى اختیار الأدوات والأسالیب التی تستخدم لاستخراج نتائج واقعیة لعملیة التحلیل الاستراتیجی ، ویؤکد ذلک کوتلر Kotler وأخرون بقوله اذا کانت المؤسسات ترید تحقیق النجاح لخطة الاستراتیجیة فان من الضروری عدم الترکیز على أداة واحده بل تطبیق مجموعة متنوعة من أدوات التحلیل البیئی (Kotler, P, Roland B and Nils B, 2015,24), وخلافا لذلک فان البنا (2007) یؤکد على ان  بعض الشرکات قد تستخدم  بعض أدوات التخطیط الاستراتیجی دون وجود خطط استراتیجیة مکتوبة (Elbanna, S,2007).

إنعدمإدراکالجامعات المصریة  لخصائصبیئتهاقدیؤثربشکلمباشرعلىعلاقتهامعهذه البیئة؛لذلکیتحتمعلىالجامعاتإدراکهاوفهمالقوىالمؤثرةفیها؛وذلک باستخدام أدوات وأسالیب تمکنها من تحلیل بیئتها  بواقعیة وتکون مناسبة لإمکانیات وحجم الجامعة, فالجامعات التی لا تتمکن  منإدراکالقوىالمؤثرةفیالبیئةواتجاهاتهاالمؤثرةفیعملها بشکل مناسب ،قدتضطرإلىاختیاراستراتیجیاتغیرملائمةلاتنسجممعطبیعةالبیئةومتطلباتها.

ومن هذا المنطلق نبعت فکرة الدراسة الحالیة فی  التعرف على أهم الأدوات والأسالیب التی تستخدم فی التحلیل البیئی للخطط الاستراتیجیة  فی ضوء الأدبیات الإداریة المعاصرة ,حیث ان کثیر من الخطط الاستراتیجیة  لبعض الجامعات قد تتعثر وتفشل بسبب  عوامل متعددة ,  ومن اهم تلک العوامل عدم إجراء الدراسة المستفیضة  والتحلیل اللازم لبیئة تلک الجامعات باستخدام أداة تحلیل مناسبة وواقعیة ,وبالتالی تصبح تلک الخطط الاستراتیجیة مجرد مستندات ورقیة  یتم استیفائها فقط بغض النظر عن التطبیق الفعلی , وتصبح فی کثیر من الجامعات مجرد وجاهة علمیة یتم وضعها على مواقع الجامعة فی الشبکة العنکبوتیة فقط  دون تطبیق فعلی على ارض الواقع.

مشکلة الدراسة

تواجهالجامعات المصریة  تحدیاتمتزایدةنتیجةللتغیراتوالتطوراتالتیتشهدهابیئتهاالداخلیة والخارجیة،وتنعکسالاستجابةلهذهالمتغیراتوالتطوراتفی الخطط الاستراتیجیة للجامعات المصریة من حیث  قدرةالجامعات المصریةعلىالقیام بدورها فیمواجهةهذهالتغیراتعلىالمستوىالداخلیوالخارجی،والتیتؤثربشکل  مباشرفی ادراکالجامعاتبأنخیاراتهاالاستراتیجیةالتیتتبناهانابعةمن  عواملبیئیة واقعیة  

فىنفسالوقتفانالظروفالسیاسیةوالاقتصادیةالتیتمربهاجمهوریة مصر العربیة  منذأحداثثورة 25ینایر 2011 ،وثورة 30 یونیو 2013 قدفرضتبعضالقیودعلىالمواردالمالیةالمتاحةللجامعاتالمصریة الحکومیةومنثماصبحهناکتحدیاأخرأمامهذهالجامعاتوالمتمثلفىضرورةالسعیإلىتنمیةموارها الذاتیةمنالمصادرالمختلفة.

وکما یؤکد علماء الإدارة  فی نهایات القرن العشرین  إلى ضرورة الأخذ فی الاعتبار لتلک التغییرات الحادثة فی جمیع المجالات , مع تأکیدهم على وجوب ان یکون مسئولی التخطیط الاستراتیجی  بالمؤسسات المختلفة على معرفة وفهم ودرایة بتلک التغییرات الحادثة فی بیئة الأعمال  , باعتبارها واحدة من المجالات الناشئة فی مجال العلوم الإداریة، وبالتالی ضرورة  تزوید المدیرین بأدوات وأسالیب  فعالة للتعامل مع تلک المتغیرات  التی تزداد تعقیدا یوما بعد یوم . مما أدى إلى ظهور  أدوات وأسالیب  للإدارة الاستراتیجیة حدیثة  تتناسب مع البیئة الجدیدة.

وتأکیدا على ما سبق فقد أشار  ریجبی (2015م) على ان التغیرات الحادثة فی العلوم الإداریة  أدت إلى  ظهور أدوات وأسالیب إداریة حدیثة  تتسم بالتنافسیة فیما بینها , حیث تساهم تلک الأدوات فی التغلب على المشکلات التی تواجهها وبالتالی القدرة على تحقیق التقدم والرخاء للمؤسسة ومنسوبیها  (Rigby, D. K, 2015).

وفی نفس السیاق  یؤکد أفونینا(2015م) على ان أدوات التحلیل البیئی الاستراتیجی تعد من اهم الدعائم الأساسیة  القویة التی تساعد المسئولین على التحدید الدقیق لمشکلات مؤسساتهم و توفیر حلول لتلک المشکلات(Afonina,A,2015).

کما أشار باجر أسغارنیزاد  (2017) إلی أهمیة  قیام المؤسسات المختلفة بمواکبة أدوات وأسالیب  التحلیل البیئی الاستراتیجی المتغیرة  ,کما ینبغی علیها أن تکون أکثر مرونة وإلا فإنها تواجه مشکلات وتعقیدات متعددة مما  یترتب علیه اختفاء وانتهاء تلک المؤسسات على المدی البعید  (Bagher Asgarnezhad 2017)

ونتیجة طبیعیة لظهور أدوات وأسالیب  التحلیل البیئی الاستراتیجی الحدیثة والمتعددة ,جعل المسئولین عن المؤسسات المختلفة فی حیره من أمرهم بالنسبة لأفضل الأدوات التی یمکن استخدامها فی التخطیط المستقبلی لمؤسساتهم, ولقد أجاب الإداریون على تلک التساؤلات بتأکیدهم على ان کل أداة من تلک الأدوات یجب ان تتوافق مع بیئة المؤسسة (الداخلیة والخارجیة) , ومن ثم فلا توجد أداة افضل من أخرى ولکنها تختلف باختلاف طبیعة المؤسسة وظروفها , وبالتالی ینبغی على المدیرین أن یکون لدیهم المعرفة والقدرة على تصنیف  تلک الأدوات المختلفة واختیار الأداة المناسبة لشرکتهم فکما تؤکد شرکة ریجبی (2015) على ان قضیة اختیار أدوات وأسالیب التحلیل البیئی الاستراتیجی من القضایا الهامة والمعقدة التی یعتمد علیها نجاح الأسلوب الإداری أو فشلة  (Rigby, D. K ,2015) ومن ثم فإن الاستخدام السلیم لهذه الأدوات یتطلب أن یدرک مسئولی التخطیط الاستراتیجی بالمؤسسات  نقاط القوة ونقاط الضعف فی کل أداة مع القدرة على دمج وتطبیق الأدوات المناسبة بشکل مبتکر وملائم  وفی الوقت المناسب (Bagher Asgarnezhad 2017)  مما حدا بدراسة الجمال (2012)  إلى التأکید على ضرورة العمل على تزوید وإثراء المدیرین بالخبرات والمهارات اللازمة من حیث التخصص والمهارة  للتمکن من السیطرة على التغییرات البیئة والقوی التنافسیة الأخرى , ویتفق افونیا مع القول السابق بتأکیده على ضرورة ان یسعی مدراء الشرکات والمدیرین التنفیذیین لإیجاد أدوات وأسالیب  مناسبة لطبیعیة مؤسساتهم  (Afonina,A,2015)

کما اکد أفونینا وتشالوبسکی إلى ان  أدوات وأسالیب التحلیل البیئی الاستراتیجی تعد من اهم عناصر التخطیط الاستراتیجیة , حیث یمکن استخدامها فی صیاغة ورسم الاستراتیجیة العامة للمؤسسة والحفاظ على میزة تنافسیة (Afonina, A & Chalupský, V ,2012).. ویتفق  هوسی (1997) مع القول السابق بقوله ان " أدوات وأسالیب  التحلیل البیئی الاستراتیجی لا یمکن ان تضع استراتیجیة للمؤسسة ولکنها عامل هام وضروری ، بینما صیاغة الاستراتیجیة تقع مسئولیتها على المدیرین ومسئولی التخطیط الاستراتیجی(Hussey, D,1997).

وباستقراء بعض الخطط الاستراتیجیة بالجامعات المصریة والمتاحة للباحث یمکن التعرف على الأدوات والأسالیب المستخدمة فى التحلیل البیئی لتلک الخطط , فقد جاء فى استراتیجیة جامعة سوهاج وجامعة الإسکندریة أنهما استخدمتا فی مرحلة  التحلیل البیئی أداة التحلیل البیئی سوات SWOT حیث تم تحدید عناصر القوة و الضعف والفرص و التحدیدات بکل قسم من أقسام الکلیة  ثم قامت فرق التخطیط على مستوى الکلیات بتجمیع الوضع الراهن لکافة الأقسام والإدارات  فی صورة تحلیل للوضع الراهن على مستوى الکلیة  

فی حین کانت أداة تقییم الأداء المؤسسی لتنفیذ الخطة الاستراتیجیة على مستوى جامعة حلوان تعتمد على بطاقة قیاس الأداء المتوازن – والتی تعد من أدوات التحلیل الحدیثة -على الرغم من استخدام أدوات أخرى فى بعض الخطط الاستراتیجیة بکلیاتها فعلى سبیل المثال الخطة الاستراتیجیة لکلیة التربیة الریاضیة بالقاهرة جامعة حلوان ذکرت أنها تستخدم اکثر من أداة  وأسلوب مثل "التحلیل المستقبلی" Analysis Prospective تحلیل عناصر البیئة الداخلیة والخارجیة التحلیل الرباعیANALYSIS SWOT والتحلیل البیئی TOWS

فی حین اعتمدت جامعة الزقازیق على عدد من الأدوات مثل تحلیل البیئی سوات  وقیاسات رضا الطلاب وهیئة التدریس والجهاز الإداری ومؤسسات سوق العمل والأطراف المجتمعیة لتحدید نقاط القوة والضعف- هو ما یعرف بتحلیل (أصحاب المصلحة)  و قیاس المناخ التنظیمی للإدارة العلیا والإدارات العاملة بالجامعة استخدام أسلوب العصف الذهنی بمشارکة الإدارات العلیا بقطاعات الجامعة وأعضاء هیئة التدریس والطلاب وطلاب الدراسات العلیا والإداریین والمستفیدین النهائیین لعناصر البیئة الداخلیة والخارجیة.

وفى جامعة بنى سویف وجامعة المنوفیة تم دراسة وتحلیل الوضع الراهن وتقییمه للجامعة وکلیاتها عن طریق أسلوب التحلیل الرباعی  SWOT والذی یعتمد على تحلیل وتقییم البیئة الداخلیة (تشخیص مجالات ونقاط القوة والضعف  ) والبیئة الخارجیة (الفرص والتهدیدات), وفی الواقع فقد أشارت الخطة الاستراتیجیة للجامعتین إلى ان هناک أکثر من مدخل علمی لتحدید و تشخیص مجالات القوة و الضعف فی البیئة الداخلیة وان  أکثر هذه المداخل ما یعرف بتحلیل العوامل الاستراتیجیة الداخلیة(ISFA)  وطریقة التـ "7 s "أو العوامل السبع الاستراتیجیة الداخلیة للمؤسسة حیث یتم التوصل إلى مجالات القوة و الضعف فی الأبعاد السبعة الرئیسیة للمؤسسة و هیالهیکلة: Structure Staff  الأفراد Sources الموارد نمط الإدارة Style-مهارات الأنظمة و الإجراءات Procedures & Systems Skills    Shared values المشترکة القیم

ومن کل ما سبق عرضه فان فکرة الدراسة الحالیة قد تبلورت فی محاولة منها للتصدی لدراسة أدوات وأسالیب المستخدمة فى تقییم البیئة الاستراتیجیة بالجامعات المصریة , حیث لاحظ الباحث – على قدر إمکانیاته البسیطة- ومن خلال سرده لبعض الخطط الاستراتیجیة لبعض الجامعات المصریة والأدوات التی استخدمها القائمون على وضع تلک الخطط ان اکثر الأدوات المستخدمة هی تحلیل سوات أو ما یعرف بالتحلیل البیئة الرباعی SWOT على الرغم من وجود العدید من الأدوات الأخرى التی یمکن ان تستخدم على حسب حجم وبیئة الجامعة ,وغیر ذلک من العوامل التی تؤثر فى اختیار الجامعة للأدوات المناسبة لخطتها الاستراتیجیة , وبالتالی یمکن بلورة مشکلة الدراسة الحالیة فی السؤال الرئیس التالی "

ما الأدوات والتقنیات المستخدمة فی التحلیل الاستراتیجی فی الخطط الاستراتیجیة بالجامعات المصریة  فی ضوء الأدبیات الإداریة المعاصرة؟

وللإجابة عن هذا السؤال یجدر بالدراسة الإجابة عن الأسئلة الأتیة :

1. ما مبادئ التحلیل البیئی الاستراتیجی  ودوره بالتخطیط الاستراتیجی؟
2. ما واقع الأدوات والأسالیب المستخدمة فی التحلیل البیئی فی ضوء الأدبیات الإداریة  الحدیثة ؟
3. ما أنواع الأدوات والأسالیب المستخدمة فی التحلیل البیئی بالخطط الاستراتیجیة  ؟
4. ما التصور المقترح لأدوات وأسالیب التحلیل البیئی التی یمکن استخدامها فى الخطط الاستراتیجیة للجامعات المصریة؟

أهداف الدراسة

تهدف الدراسة الحالیة إلى تحقیق الأهداف الأتیة

• · التعرف على مبادئ التحلیل الاستراتیجی ودوره بالتخطیط الاستراتیجی
• · الکشف على الأدوات والأسالیب المستخدمة فی التحلیل البیئی فی ضوء الأدبیات الإداریة  الحدیثة
• · التعرف على الأنواع الأدوات والأسالیب المستخدمة فی التحلیل البیئی فی ضوء الأدبیات الإداریة المعاصرة
• · التوصل اللی التصورات المقترحة لأدوات وأسالیب التحلیل البیئی المستخدمة فى التخطیط الاستراتیجی بالجامعات المصریة

أهمیةالدراسة :-

تنبثقأهمیةالدراسةالحالیةمنالمبرراتالآتیة :-

• تبرزأهمیةالدراسةالحالیةمنخلالمحدودیة الدراساتالتیتناولتالتحلیلالبیئی بصفة عامة وأدوات التحلیل البیئی بخاصة فى الجامعات المصریة ،والتیکانتمنالمحفزاتالتیدفعت بالباحثإلىإجراءهذهالدراسة؛لتجسیرالثغرةفیأدبیات أدوات وأسالیبالتحلیلالبیئی الجامعات المصریة المختلفةوأثرهفیاختیار الاستراتیجیاتالملائمة لظروف کل جامعة منها.
• کما تنبع أهمیة تلک الدراسةفی تحققالربط والمقابلات بین الأنواع المختلفة لأدوات وأسالیب التحلیلالبیئی
• کما  تظهرأهمیةالدراسةمن خلال حاجةالإدارةالعلیالمؤسسات التعلیم الجامعیلاختیارأدوات وأسالیب التحلیل البیئی بشکل دقیق،حیثیأمل الباحث ان تسهمهذهالدراسةفیتقدیممادةعلمیةنظریةحولأدوات وأسالیب التحلیل البیئی ,لمساعدةالمسئولین عن اتخاذالقرارفیالحصولعلىالأداة والأسلوب المناسبةللاستفادةمنهافیاختیار وصیاغةاستراتیجیةملائمة؛لتعزیزمکانةالجامعةفیبیئتهافیضوء التطوراتالهائلةفیالبیئةالعالمیة .

مصطلحات الدراسة

التخطیط الاستراتیجی : هو تقریر کیفیة تخصیص الموارد المتاحة وذلک برابط المنظمة ببیئتها التی تتبع لها ویمکن أن تحقق أهداف طویلة الأجل (محمد , 2016م)

التخطیط الاستراتیجی عملیة تُحدَّد بها أهداف المنظمة فی الأجلـین المتوسط والطویل، وتوضع بها خطط الموارد المرصودة لتحقیق هذه الأهداف.( تادانوری, 2012م)

وبالتالی یمکن تعریف التخطیط الاستراتیجی إجرائیا بانه العملیة التی یتم من خلالها تحدید الأهداف المستقبلیة طویلة الأجل وذلک باستثمار الموارد البشریة والمادیة لتحقیق تلک الأهداف

التحلیل البیئی   یعرف الهلالی، (2009) التحلیل البیئی بانه إجراءات فحص للمؤسسة وذلک عن طریق الدراسة التفصیلیة للمعلومات لفهم مدلولاتها، ومحاولة تفسیر الأسباب والنتائج، مما یساعد على اکتشاف نقاط الضعف والقوة للمؤسسة وکذا الفرص والتهدیدات المحیطة بها، والتحلیل البیئی هو تحلیل موقفی أی یقوم بتقییم الأوضاع الحالیة للمؤسسة

کما یعرف بانه تحلیل دقیق لبعدین فی وضع المؤسسة وهما بیئتها الخارجیة وخصائصها الداخلیـة . فهـو یتطلب تحلیل بیئی (analysis environmental (للبیئة الخارجیة من أجل اکتشاف الفرص والتهدیدات، والشق الآخـر 4 یتطلب إجراء تدقیق داخلی (audit internal (لتحدید نقاط القوة ونقاط الضعف (بقة , محلب 2015م ,133)

ویمکن القول بان التحلیل البیئی بأنه عملیة تهدف إلى تحلیل البیئة الداخلیة والخارجیة للجامعات المصریة من  عوامل القوة والضعف فی البیئة الداخلیة للمنظمة والفرص والتهدیدات فی العوامل الخارجیة

أدوات التحلیل البیئی :  یعرفها ستنفورس Stenfors  وأخرون  بانها  مفهوم  عام یعبر عن أی : (طریقة, نموذج، أسلوب،  والمنهجیة)  المستخدم لتیسیر العمل الاستراتیجی  (Stenfors,etal, 2007)

کما تعرف بانها مراجعة کل ما بتعلق بالبیئة الداخلیة والخارجیة بغرض التعرف على اهم الفرص والتهدیدات التی تواجه المؤسسة داخلیاً و خارجیاً (اغوان, 2017)

ومن کل ما سبق یمکن القول بان أدوات الإدارة الاستراتیجیة بانها مجموعة متنوعة من الأدوات والأسالیب الاستراتیجیة  التی یجرى تطویرها لتحلیل البیئة للمؤسسة ومساعدتها فى دعم اتخاذ القرار فی الإدارة الاستراتیجیة

حدود الدراسة

الحدود الموضوعیة تقتصر الدراسة الحالیة على تناول أدوات التحلیل البیئی المستخدم فی عملیة التخطیط الاستراتیجی  

الحدود الجغرافیة: لا تقتصر الدراسة فی حدودها الجغرافیة على دراسة أدوات التحلیل البیئی فی منطقة جغرافیة بعینها, بل تشمل معظم تلک الأدوات المستخدمة التی اتیحت دراسته للباحث فی الأدبیات الإداریة المعاصرة

الحدود الزمنیة تقتصر الدراسة الحالیة فی عام 2017م.

منهج الدراسة

یستعین الباحث فی هذه الدراسة  بالمنهج الوصفی لکونـه المـنهج المناسـب لدراسـة الظـواهر الاجتماعیة والإنسانیة، فمن  خلال خطوات المنهج الوصفی فان الباحث یقوم بدراسة مفهوم التحلیل البیئی وموقعه فی عملیة التخطیط الاستراتیجی ,کما یقوم بدراسة أنواع أدوات وأسالیب التحلیل البیئی   وذلک بجمع البیانات من الأدبیات والدراسات السابقة المرتبطة بأدوات التحلیل البیئی  وعلاقته بالتخطیط الاستراتیجی  بهدف تکوین خلفیة نظریة کافیة حول تلک الأدوات وطبیعتها .

لکی یتحقق ذلک  تسیر الدراسة الحالیة  وفقا للخطوات التالیة:

تحلیل للأساسیات التحلیل الاستراتیجی ودوره بالتخطیط الاستراتیجی.

تحلیل لواقع الأدوات والأسالیب المستخدمة فی التحلیل البیئی فی ضوء الأدبیات الإداریة المعاصرة

 تحلیل لأنواع الأدوات والتقنیات المستخدمة فی التحلیل البیئی

التصور المقترح لأدوات وأسالیب التحلیل البیئی المستخدمة فى التخطیط الاستراتیجی بالجامعات المصریة

المطلب الأول : أساسیات التحلیل  البیئی الاستراتیجی

      أ‌-            مدخل مفاهیمی

یقدم الباحث فیما یلی عرض بعض المفاهیم المرتبطة بموضوع الدراسة حیث یتناول الباحث بعض المفاهیم بصورة متدرجة من العام إلى الخاص حیث یتناول مفهوم الاستراتیجیة وبعدها مفهوم الإدارة الاستراتیجیة  وبعدها یتطرق إلى تناول مفهوم التحلیل البیئی کجزء من الإدارة الاستراتیجیة وأخیرا یتناول ماهیة أدوات التحلیل البیئی الاستراتیجی والتی هی جوهر الدراسة  منها ما یلی:-

1. مفهوم الاستراتیجیة : یعد مفهوم  الاستراتیجیة مفهوما رئیسیا فی مجال الإدارة الاستراتیجیة. ویرجع اصل هذا المفهوم إلى الکلمة الیونانیة إسترتیجوس strategos، والتی تعنی القیادة بالمعنى العسکری،وقداقتصراستخدام هذهالکلمةلقرونعدیدةعلىالمجالالعسکری،حیثکانیقصدبهافنقیادةالجیوش وإدارةالمعارک (Kotler, P, Roland B and Nils B, 2015) إلاأناستخدامکلمةاستراتیجیةلمیبقمحصوراًفیالمجالالعسکری فقط،بلامتد استخدامهاإلىمختلفالقطاعاتوالمیادینحتىامتدإلىکافةالعلومالاجتماعیة کالعلومالسیاسیةوالاقتصادوالإدارة.(جمعة,2016م)

حیث یعرفها رشید بانها  مجموعةالقراراتالمهمةللاختیاراتالکبرىالمتعلقةبالمؤسسة فیمجموعهاوالرامیةأساساإلىتکییفالمؤسسةمعالتغییروکذاتحدیدالغایات الأساسیةلاختیارهیکلالتنظیموالأخذبعینالاعتبارتطبیقالاستراتیجیةتعتبرجزءمنه"(رشید , 2008,17)

   فی حین یعرفها الجمال  بأنها: "خططوأنشطةالمنظمةالتیتم وضعهابطریقةتضمنخلقدرجةمنالتطابقبینرسالةالمنظمةوأهدافها،وبین الرسالةوالبیئةالتیتعملفیهابصورةفعالةوذاتکفاءةعالیة،فالاستراتیجیة تصفطرقتحقیقالمنظمةإلىأهدافهامعالأخذبعینالاعتبارالتهدیدات . والفرصالبیئیةوالمواردوالإمکاناتالحالیةلهذهالمنظمة(الجمال, 2016م)

کما تعرف الاستراتیجیة  بانها  العملیة الهادفة إلى العمل على تحقیق التؤام بین  المؤسسة  وبیئتها. مما یترتب علیه الحفاظ على دینامیکیة ". Albana B& Enver K & Justina S, 2017) فی حین یعرف ابوالمجد (2017) الاستراتیجیة على أنها تتضمن تحدید الأهداف الرئیسیة طویلة الأجل للمؤسسة واتباع برامج للعمل وتوزیع الموارد الضروریة لتحقیق هذه الأهداف

ومن کل ما سبق یمکن تعریف الاستراتیجیة بانها العملیات  اللازمة لتحدی الأهداف طویلة المدی وما یلزمها من خطط وأنشطة وإجراءات  والتی ترمی إلى تحقیق التوافق بین الجامعة وبیئتها الداخلیة والخارجیة  

1. مفهوم الإدارة الاستراتیجیة : یمکن تعریف الإدارة الاستراتیجیة بانها مجموعة من النظریات والأطر، المدعومة بأدوات والتقنیات مصممة لمساعدة مدیری المؤسسات  فی التفکیر والتخطیط والعمل بشکل استراتیجی (Stonehouse, G and Jonathan P, 2002)

کما یری ابوالمجد (2017) الإدارة الاستراتیجیة بانها العملیة التی تتضمن صیاغة الرسالة وتحدید الأهداف والتحلیل الاستراتیجی وصیاغة واختیار وتنفیذ وتقویم الاستراتیجیة  التی تمکن المؤسسة من تحقیق أهدافها ,وسوف یتبنى الباحث المفهوم الأخیر  للإدارة الاستراتیجیة

1. مفهوم التحلیل البیئی  : یعرف الولید (2010) التحلیل البیئی بانه "تحلیل دقیق لبعدین فی وضع المؤسسة وهما بیئتها الخارجیة وخصائصها الداخلیة. فهو یتطلب تحلیل بیئی (environmental analysis) للبیئة الخارجیة من أجل اکتشاف الفرص والتهدیدات، والشق الآخر یتطلب إجراء تدقیق داخلی (internal audit) لتحدید نقاط القوة ونقاط الضعف"

فی حین یعرف الهلالی، (2009) التحلیل البیئی بانه إجراءات فحص للمؤسسة وذلک عن طریق الدراسة التفصیلیة للمعلومات لفهم مدلولاتها، ومحاولة تفسیر الأسباب والنتائج، مما یساعد على اکتشاف نقاط الضعف والقوة للمؤسسة وکذا الفرص والتهدیدات المحیطة بها، والتحلیل البیئی هو تحلیل موقفی أی یقوم بتقییم الأوضاع الحالیة للمؤسسة

کما یعنى بالتحلیل البیئی  بانه الفهم النظری  للبیئة التی تعمل فیها المنظمة بالإضافة فهم  تفاعل المؤسسة  مع بیئتها، من أجل تحسین الکفاءة التنظیمیة والفعالیة للمؤسسة والعمل على  زیادة قدرة المنظمة على نشر وإعادة تخصیص مواردها بطریقة ذکیة  (Jim D,2015)

فی حین یعرف التحلیل البیئی بانه  العملیة التی تسعى للحصول على المعلومات حول  الأحداث والعلاقات فی البیئة الخارجیة للمؤسسة ( الاقتصادیة والسیاسیة والتکنولوجیة ...الخ) ، بحیث  تساعد الإدارة العلیا فی رسم الاستراتیجیة المستقبلیة للمؤسسة   وعادة ما یتم ذلک من خلال جمع البیانات عن طریق رصد التغییرات والتنبؤ بما یحدثها  فی تلک القطاعات  ومن ثم تتحول تلک البیانات إلى معلومات تفید فى عملیة التخطیط الاستراتیجی للمؤسسة  (Berisha Q, Albana, Enver K and Justina Shiroka P, 2017). والتی من شأنها أن تساعد المؤسسة على تحقیق المزایا التنافسیة  والحفاظ علیها  ولنجاح المؤسسة فى تحقیق أهدافها یجب أن توائم استراتیجیاتها وخططها مع المعلومات التی تم جمعها من المسح البیئی.

کما یعرف أیضا بأنه دراسة العناصر المختلفة للبیئة المؤثرة فی المنظمة مثل العوامل الاقتصادیة، التکنولوجیة، السیاسیة(Taylor, B., & Morphew, C. (2010), p.490).

فی حین یرى ( الحسینی، 2006، ص 120 ) ان التحلیل البیئی باعتباره مجموعة من المراحل المتسلسلة والمتلاحقة تهدف إلى دراسة وتحلیل العوامل والتغیرات المؤثرة فی اتجاهات ومستقبل الوحدة الاقتصادیة، وتحدید تأثیرات تلک التغیرات ضمن إطار البیئة الداخلیة والبیئة الخارجیة ودراسة طبیعة العلاقات الداخلیة والتفاعلیة بین هذه التغیرات.

 ویتفق الدوری ( الدوری، 2003، ص 107 ) مع المفهوم السابق فیشیر إلى أن التحلیل الاستراتیجی هو مجموعة  الأدوات التی تستخدمها الإدارة الاستراتیجیة لتشخیص مدى التغیر الحاصل فی البیئة الخارجیة وتحدید الفرص والتهدیدات وتشخیص السمات أو الممیزات فی الوحدة الاقتصادیة من اجل السیطرة على بیئتها الداخلة وبشکل یساعد الإدارة فی تحقیق العلاقة الإیجابیة بین التحلیل الاستراتیجی للبیئة وتحدید أهداف الوحدة الاقتصادیة والاستراتیجیة المطلوبة .

فی حین یعرف التحلیل البیئی بأنه عملیة تهدف إلى تحدید عوامل القوة والضعف فی البیئة الداخلیة للمنظمة والفرص والتهدیدات المرتبطة بالعوامل الاقتصادیة، السیاسیة، الاجتماعیة، والدیموغرافیة والتسویقیة للمنظمة.(Hitesh S.Viramgami, 2007))

ویلاحظ من خلال التعریفات السابقة ان هناک عدد من أوجه الشبة والاختلاف , فمن حیث الاختلاف فان مفهوم الولید یعتمد فی تعریفه على  أنواع البیئات التی یقوم التطبیق علیها أثناء عملیة التحلیل بمعنی  میدان التحلیل  , فی حین یعتمد مفهوم الهلالی على الإجراءات التی یعتمدها عملیة التحلیل  فی حین یرکز جیم Jim على الجانب العلمی النظری لفهم کیفیة التفاعل بین المؤسسة وبیئتها ,  کما ان بایسن یرکز على أهمیة البیانات والمعلومات فی عملیة التحلیل البیئی ,فی حین یرکز تایلور على عناصر محددة للبیئة الخارجیة مع إغفاله وإهماله للبیئة الداخلیة کما ان  مفهوم الحسینی والدوری یرکز على عملیة تحدید تأثیرات التغیرات البیئیة على المؤسسة المراد تحلیل بیئتها وأخیرا یرکز تعریف هیتش وفیرمجم Hitesh S.Viramgami, فی مفهومه على بعض المتغیرات للبیئة الخارجیة مع إهماله للجوانب البیئة الداخلیة

وعلى الرغم من اختلاف مفاهیم التحلیل البیئی إلا ان هناک عدد من السمات المشترکة فی تلک التعریفات وهی کالتالی

1 - تحدید وتقییم البیانات ذات الصلة بصیاغة الاستراتیجیات.

2 - تعریف البیئة الخارجیة والداخلیة التی یتعین تحلیلها.

3. مجموعة من الأسالیب التحلیلیة التی یمکن استخدامها فی التحلیل

ومن کل ما سبق یمکن القول بان التحلیل البیئی بأنه عملیة تهدف إلى تحلیل البیئة الداخلیة والخارجیة للجامعات المصریة من  عوامل القوة والضعف فی البیئة الداخلیة للمنظمة والفرص والتهدیدات فی العوامل الخارجیة

1. مفهوم أدوات وأسالیب التحلیل البیئی الاستراتیجی  : تعرف  أدوات وأسالیب  التحلیل البیئی بانها الأدوات المختلفة التی تساعد المدیرین فی جمیع مراحل ومجالات الإدارة الاستراتیجیة من التحلیل الاستراتیجی إلى الاختیار الاستراتیجی( Afonina, A & Chalupský, V 2012)

فی حین یعرفها ستنفورس Stenfors  وأخرون  بانها  مفهوم  عام یعبر عن أی : (طریقة, نموذج، تقنیة،  والمنهجیة)  المستخدم لتیسیر العمل الاستراتیجی  (Stenfors,etal, 2007)

کما یؤکد کلارک وجوهان (1999) على أن أدوات الإدارة الاستراتیجیة یمکن أن تدرج فی جمیع مراحل عملیة الإدارة الاستراتیجیة: الوضع والتقییم الاستراتیجی، والتحلیل الاستراتیجی للخیارات، والتنفیذ الاستراتیجی .Clark, N. and John L., 1999

ومن کل ما سبق یمکن القول بان أدوات الإدارة الاستراتیجیة بانها مجموعة متنوعة من الأدوات والأسالیب الاستراتیجیة  التی یجرى تطویرها لتحلیل البیئة للمؤسسة ومساعدتها فى دعم اتخاذ القرار فی الإدارة الاستراتیجیة

   ب‌-           مراحل التحلیل البیئی بالجامعات المصریة  

 تتمثل العملیات الرئیسیة  للتخطیطالاستراتیجی الخاصةبأیةمنظمةأومؤسسة ومن بینها الجامعات المصریة  فی تسعةعملیات وهی کالتالی(جمعة ,2016م)  :

أ- صیاغةمهمةأورسالةالجامعة.

ب- تنمیةصورةالجامعة والتیتُظهِرظروفهاوقدارتهاومواردهاالداخلیة )وهوما یعرفبالرؤیة

ج- تقییم البیئةالداخلیة والبیئةالخارجیةللجامعةبماتتضمنهمنقوىومتغیراتتسودبیئتهاالعامة أوتلکالتیتسودبیئتهاالتنافسیة

د- تحلیلالبدائلالاستراتیجیةمنخلالمحاولةإحداثالتوافقبینمواردها والظروف السائدةفیالبیئةالخارجیة.

ه- تحدیدأکثرالبدائلالاستراتیجیةمنحیثالجاذبیةفیضوءرسالةالجامعة ومواردهاوظروفهاالبیئیة.

و- اختیارمجموعةمنالأهدافطویلةالأجلوالاستراتیجیاتالعامةالتییمکنأن تساعدفیتحقیقأکثرالفرصجاذبیة.

ز- تحدیدالأهدافالسنویةوالاستراتیجیاتقصیرةالأجلوالتیتتسقمعالأهداف طویلةالأجلوالاستراتیجیاتالعامة.

ح- تنفیذالخیاراتالاستراتیجیةمنخلالتخصیصالمواردمعمراعاة  الأبعادالخاصة بالمهاموالأفراد والهیاکلوالتکنولوجیاوأنظمةالحفز.

ومن کل ما سبق سوف یتناول الباحث أدوات التحلیل البیئی والتی ترتبط ارتباطا وثیقا بالمراحل الأساسیة للتخطیط الاستراتیجی  من صیاغة الرؤیة والرسالة کما أنها ترتبط بتقییم البیئة الداخلیة والخارجیة للجامعات المصریة وهی القضیة المعنی بها فى تلک الدراسة

التحلیل الاستراتیجی للبیئة الداخلیة:

یقصد بتحلیل البیئة الداخلیة بإلقاء نظرة تفصیلیة إلى داخل التنظیم لتحدید مستویات الأداء، ومجالات القوة ومجالات الضعف، بالإضافة إلى القیود، عن طریق إجراء تحلیل شامل ومتعمق لعناصر ومدخلات الوضع الحالی والموقف الفعلی للمنظمة للتعرف على حقیقة إمکانیاتها وقدراتها، وذلک من أجل بناء استراتیجیات فعالة تساهم فی الاستفادة من نقاط لقوة ومعالجة نقاط الضعف، وتهتم المنظمات بتحلیل وتقییم کافة العوامل الداخلیة مما یساعد على اتخاذ قرارتها الاستراتیجیة واختیار البدائل المناسبة لها (جرجر, 2015)

وبالتالی یمکن القول بان البیئة الداخلیة للجامعات المصریة تتمثل فى وجود عناصر القوة التی تعد میزة تنافسیة للجامعة کما أنها تتمثل فی نقاط الضعف التی تعیق الجامعة  عن تحقیق أهدافها

• تحلیل البیئة الخارجیة:

إن دراسة وتحلیل مکونات البیئة الخارجیة یعد أمرا ضروریا عند وضع الاستراتیجیة المناسبة للمنظمة، حیث أن نتائج هذه الدراسات تساعد فی التعرف على جانبین رئیسیین یمثلان نقطة الارتکاز فی صیاغة ورسم استراتیجیة المنظمة وهما (جرجر, 2015):

الفرص التی یمکن استغلالها، والمخاطر أو التهدیدات التی یجب على المنظمة تجنبها أو الحد من أثارها.

توجد مجموعة من العناصر والمؤشرات الخارجیة التی تلعب دورا مؤثرا فی الخیارات والتصرفات الاستراتیجیة، ومن ثم القدرة على تحقیق الأهداف، ویمکن تصنیف هذه العناصر فی ثلاث مجموعات هی: مکونات البیئة الکلیة أو العامة، بیئة الصناعة، بیئة التشغیل أو المهام.

وبالتالی یمکن القول بان البیئیة الخارجیة للجامعات تتمثل فى عناصر الفرص التی یمکن ان تنتهزها الجامعات لتحسین المزایا التنافسیة لها کما أنها تتمثل فى التهدیدات التی تمثل نقاط للتحدیات التی تواجه الجامعات المصریة

   ت‌-           أهمیة التحلیل البیئی الاستراتیجی  بالجامعات المصریة

یشیر الخفاجی ( الخفاجی، 2004، ص 113 ) إلى أغراض التحلیل الاستراتیجی بأنه الخطوة الأولى للتخطیط الاستراتیجی لمراقبة بیئة الجامعة عبر زاویتین تحدد الأولى الفرص والتهدیدات الحالیة والمستقبلیة، وتقدر الثانیة ما تملکه الجامعة من جوانب قوة وضعف، وینبغی أن یکون غرض المدراء من التحلیل هو تشخیص بیئات متعددة تؤدی الجامعة  عملیاتها فیها، فضلاً عن ضرورة أن تمکن نتائج التحلیل من إنشاء جوانب قوة الوحدة واستعداداتها لتأمین ما یجب القیام به وتمکینها من رؤیة أیة مشکلات مستقبلیة.

وبالتالی تحظى عملیة التحلیل البیئی بأهمیة بالغة عند تقییم الجامعات نظرا لأنها تؤدی إلى تحقیق ما یلی(بقة, محلب,2015) :

• تحدید الفرص المتاحة أمام المؤسسة، وبالنظر إلى إمکانات وخبرات وموارد هذه الأخیرة تتم المفاضلة بین الفرص التی یمکن استغلالها وأی الفرص الممکنة استبعادها.
• یساعد التحلیل البیئی على تخصیص الموارد المتاحة وتحدید طرق استخدامها.
• تحدید ما یسمى بـالقدرة الممیزة للمؤسسة والتی تعرف على أنها القدرات والموارد التی تمتلکها المؤسسة والعملیات التنفیذیة المستخدمة فی توظیف تلک القدرات والإمکانیات لإنجاز الهدف.
• یعد التحلیل البیئی ضرورة ملحة، نظرا لأنه یؤدی إلى الکفاءة فی الأداء، وهذا ما تجمع علیه کل الشرکات العالمیة التی تستخدم التحلیل البیئی.
• الهدف الرئیسی من التحلیل البیئی هو معرفة أربعة مفاهیم أساسیة؛ نقاط القوة والضعف الداخلیة، الفرص والتهدیدات الخارجیة. وهذا التحلیل یبنى على دراسة الجامعات من جوهرها والمحیط الذی هو حولها.
• یتوقف نجاح الجامعات إلى حد کبیر على مدى دراستها للعوامل البیئیة المؤثرة، ومدى الاستفادة من اتجاهات هذه العوامل، وبدرجة تأثیر کل منهما، حیث تساعد هذه الدراسة على تحدید الأهداف التی یجب تحقیقها، وبیان الموارد المتاحة ونطاق السوق المرتقب، وأنماط القیم والعادات والتقالید السائدة.
• سعی الکثیر من الجامعات إلى التأقلم مع عوامل بیئتها المتغیرة وجعلها تؤثر بشکل إیجابی على هذه البیئة، وبالتالی القیام بدور فعال تجاه نمو وتطور الاقتصاد الوطنی.

کما یساعد التحلیل البیئی الجامعات والمؤسسات المختلفة فی الجوانب التالیة( Hitesh S.Viramgami, 2007, pp. 54-55):

1. معرفة العوامل البیئیة فی أداء الجامعات.
2. المساعدة فی عملیة صنع القرارات.
3. المساعدة فی تقییم سیاسة واستراتیجیة الجامعات.
4. المساهمة فی الاستمراریة فی المنافسة.
5. تنفیذ التخطیط الاستراتیجی.
6. زیادة کفاءة الجامعات.
7. الاستثمار الأمثل للقدرة الإنتاجیة.
8. تقدیر مدى نجاح العمل داخل الجامعات

ومن کل ما سبق یمکن القول بان التحلیل البیئی الاستراتیجی یعد  ضرورة ملحة للجامعات المصریة ، نظرا لأنه یؤدی إلى الکفاءة فی الأداء حیث یعد الهدف الرئیسی من التحلیل البیئی الاستراتیجی للجامعات المصریة فی معرفة أربعة مفاهیم أساسیة؛ نقاط القوة والضعف الداخلیة، الفرص والتهدیدات الخارجیة. وهذا التحلیل یبنى على دراسة الجامعة فی  جوهرها والمحیط الذی حولها.مما یساعد الجامعات على تحدید الأهداف  الاستراتیجیة لها ، وبیان الموارد المتاحة وتحدید طرق استخدامها  ونطاق السوق المرتقب للخریجین ، وأنماط القیم والعادات والتقالید السائدة. مما یساهم فی استمراریة الجامعة فی سباق المنافسة. بین الجامعات العالمیة .

   ث‌-           أهمیة استخدام أدوات وأسالیب التحلیل البیئی بالجامعات المصریة

 أما بالنسبة إلى أهمیة أدوات وأسالیب الإدارة الاستراتیجیة  فإنها  تعمل على توفیر العدید من المزایا التی تساعد المسئولین للفهم التام  لمختلف للأدوات والتقنیات المتاحة , حیث أشار أفونینا وتشالوبسک( 2012 ) إلى أن أدوات وأسالیب  الإدارة الاستراتیجیة هی أدوات مختلفة تدعم وتساعد المدراء فی جمیع مراحل الإدارة الاستراتیجیة - من التحلیل الاستراتیجی إلى اختیار الاستراتیجیة وتنفیذها، لمعالجة أوجه القصور فی المنظمة وتحقیق أفضل أداء. Afonina, A & Chalupský, V, 2012).)

کما أشار فروست 2003 إلى ان تلک الأدوات تعمل على زیادة الوعی ببیئة الأعمال، وبالقضایا الاستراتیجیة، وبالفرص والتهدیدات و الحد من المخاطر والمساعدة فی اتخاذ وصنع القرار ، وتحدید أولویات الشرکات وتوفیر إطار عام لتقییم الأهمیة النسبیة لمختلف مجالات وأهداف المؤسسة ، کما أنها تساعد على الفهم الواضح للقضایا المعقدة التی تحیط بالمؤسسة  (Frost, F. A, 2003).

ویسلط باسانن (2011) الضوء على دور أدوات وأسالیب  الإدارة الاستراتیجیة , حیث یشیر إلى أنها تعمل  على تسهیل العمل الاستراتیجی وکدلیل للتفکیر ونقطة انطلاق لهیکلة أنشطة الإدارة الاستراتیجیة , وأن الکفاءة أهم میزة من مزایا  استخدام أدوات وأسالیب  الإدارة الاستراتیجیة  (Pasanen, Mika, 2011)

فی حین أشار باجر أسغارنیزاد  (2017)  إلى ان أدوات التحلیلی البیئی الاستراتیجی تعد هامة للأسباب التالیة (Bagher Asgarnezhad 2017).:

• توضیح لعملیات مدیرین عند استخدام الأدوات الاستراتیجیة.
• توضیح  لعملیات التعمیم التی یقوم علیها تطبیق الأدوات.
• مساعدة  الأکادیمیین والممارسین فی معرفة وفهم  الأداة الناجعة فى الممارسة الحقیقة
• یتوقف استخدام أدوات التحلیل الاستراتیجی فی المؤسسات على الممارسة الفعلیة ولیست على الناحیة النظریة
• تستخدم أدوات التحلیل البیئی فى تحلیل البیئة والمؤسسة معا
• تعمل على تحسین عملیات الاتصال والتنسیق والرقابة بالمؤسسة

وقد المح بیریشا کهاجا، کوتلوفسی و شیروکا بولا  إلى ان  هناک فجوة بین الجانب النظری لأدوات وأسالیب  الإدارة الاستراتیجیة  واستخدامها الفعلی (کیفیة استخدام المدیرین لها), ولذلک أدخل العدید من المؤلفین مؤخرا فی الأدب الإداری نهجا جدیدا یعرف باسم "الاستراتیجیة الممارسة "  (Berisha Qehaja, Albana,Enver Kutllovci and Justina Shiroka Pula, 2017)

ومن کل ما سبق یمکن القول بان أهمیة أدوات وأسالیب الإدارة الاستراتیجیة فی الجامعات المصریة  تکمن فی إنها  تعمل دعم ومساعدة مسئولی التخطیط الاستراتیجی بالجامعات المصریة لمعالجة أوجه القصور فی الجامعة  وتحقیق أفضل أداءمن خلال  الفهم الواضح للقضایا المعقدة التی تحیط بالجامعة  حیث تعمل کدلیل للتفکیر ونقطة انطلاق لهیکلة أنشطة التخطیط الاستراتیجی بالجامعات المصریة

    ج‌-           اعتبارات استخدام الأدوات بالجامعات المصریة

هناک عدد من الاعتبارات المهمة التی یجب على مسئولی التحلیل البیئی مراعاتها عند استخدامها  الأدوات التحلیلیة وهى کما یلی  (Jim D,2015):

1. یجب أن تساعد الأداة فی الإجابة على السؤال الذی طرحته المنظمة.

2. یجب تحدید الفائدة المتوقعة من استخدام الأداة ویجب أن تکون فعالة. وکلما تم تعریف الأداة بشکل أکثر وضوحا، کلما زاد احتمال ذلک التحلیل سیکون ناجحا.

3. العدید من الأدوات تستفید من المدخلات والتعاون مع الآخرین، وظائف أو حتى المنظمات. وینبغی أن یکون هناک وقت کاف للتعاون و تحذیر مسبق نظرا بحیث یمکن للناس أن تستوعب التحلیل.

4. قد یکون الاستخدام السلیم للأدوات التحلیلیة مضیعة للوقت, لذلک فمن الضروری ضمان أن أصحاب المصلحة الرئیسیین، على سبیل المثال مجلس الإدارة، کبار المدیرین وإدارات الشرکة على بینة من هذا. وإلا فإنها قد لا تکون قادرة على توفیر الالتزام اللازم لاستکمال التحلیل.

ومما سبق یمکن وضع عدد من الاعتبارات عند استخدام أی أداة من أدوات التحلیل البیئی الاستراتیجی ومنها أنها تساعد تلک الأداة فی الإجابة عن الأسئلة التی طرحتها الجامعة  وان تکون مرتبطة بأهدافها , کما یجب ان ینظر إلى الفائدة المتوقعة من استخدامها , مع الوضع فی الاعتبار بان على الجامعات عدم الاکتفاء باستخدام أداة واحده فی عملیة التحلیل البیئی للجامعة

المطلب الثانی: الأدوات والتقنیات المستخدمة فی التحلیل البیئی فی ضوء الأدبیات الإداریة

یعدالتحلیل البیئی  العاملالأساسیوالسبیلالرئیسیلنجاحالمؤسساتوتحقیقما نریدویعتمدنجاحأوفشلالتخطیطالاستراتیجی  للمؤسسات إلىحدکبیرعلىدقةالتحلیل البیئی   فکما أشار ( ضحاویوالملیجی، 2011 ) إلى ان التخطیطالاستراتیجییحاولوضعتصورلمستقبلالمؤسسةالتعلیمیةمن قبلالإدارةالعلیا،ومشارکةالعاملینفیه،والعملعلىتطویرالوسائلوالإجراءات الضروریةلتحقیقالرؤیةوالرسالةوالغایاتالاستراتیجیة،ومایتضمنذلکمن عملیةتحلیلاستراتیجیلکلمنالمتغیراتالداخلیةوالخارجیةلبیئةالمؤسسة، ویمکنالنظرللتخطیطالاستراتیجیکنظاملهمجموعةمنالخصائصالتیتمیزه عنغیرهمنالأنظمة،حیثینعکسإدراکالممارسینلعملیةالتخطیطعلىتلک الخصائص،وعدمإغفالهالفاعلیهالتخطیط،ومنثمعلىأداءالمؤسسةالتعلیمیة  ککل

,وبالتالی فإنالتحلیلالبیئیهومفتاحالتخطیطالاستراتیجیمنحیثالتعرفعلى  البیئةالداخلیة )القوةوالضعف(  لتحدیدکفاءةالمنظمة،وقدراتهاالمتمیزة،وتحلیل البیئةالخارجیةللوقوفعلى )الفرصوالتهدیدات( التییمکنأنتواجهالمنظمة مستقبلاً،والتعرفعلىالموقفالتنافسیمقارنةمعباقیالمنظمات(المحاسنة, 2016م, 11) ویتم ذلک باستخدام أدوات وأسالیب متعددة للتحلیل البیئی .

حیث اکد کل من  کالکان وبوزکرت( 2013)  و(أفونینا وتشالوبسکی) 2012  على أهمیة تحدید أدوات وأسالیب  الإدارة المختلفة وعلى الفوائد الناجمة عن تطبیقها فی تحسین عملیة التقییم البیئی للمؤسسات (Afonina, A & Chalupský, V ,2012) (Kalkan, A. and Bozkurt, O. C, 2013) فی حین أشارت دراسة أفونینا (2015) إلى تعدد واختلاف تلک الأدوات على مستوى المؤسسات على حسب حجمها ومجال عملها (Afonina, A, 2015) کما أشارت دراسة باسانین (2015) إلى المشکلات التی واجهت العدید من المؤسسات جراء الفشل فی استخدام الأدوات المناسبة فی عملیة التخطیط الاستراتیجی لبعض الشرکات مما أدى إلى تعرض تلک المؤسسات إلى خسائر کبیرة نتیجة عدم التوفیق فی اختیار الأداة الاستراتیجیة المناسبة فی عملیة التحلیل البیئی لتلک المؤسسات (Pasanen, M, 2011).

مما حدا ببعض الأدبیات الإداریة الحدیثة إلى الاهتمام بدراسة الأنواع المتعددة لأدوات وأسالیب التحلیل البیئی  دراسات میدانیة و مسحیة, حیث یشیر باغر Bagher  2017 إلى اهم  أدوات وأسالیب  للإدارة الاستراتیجیة  المستخدمة على نطاق واسع بین مدیری الشرکات الإیرانیة  کانت على التوالی :الرسالة  والرؤیة Mission and vision statements فی المرتبة الأولى؛ تلیها  تحلیل سوتSWOT analysis ، بطاقة قیاس الأداء المتوازن , تحلیل التکلفة والفوائد Cost-benefit analysis ، الکفاءات الأساسیة Core competencies ، التحلیل المالی, Financial analysis ، عوامل النجاح الحرجة  Critical success factors ، إدارة الجودة الشاملة Total quality management ، تحلیل الأسعار, Price analysisتحلیل حصص السوق Market share analysis.و التقییم بالمعایرة.Benchmarking (Bagher Asgarnezhad 2017)

وقد قام  کلا من (Albana B& Enver K & Justina S, 2017) بإجراء دراسة مقارنة للأدبیات الإداریة التی تناولت أدوات وأسالیب التحلیل البیئی فى المؤسسات المختلفة حول دول العالم , حیث بلغت الدراسات التی قامت الدراسة بتحلیلها 27 دراسة فى مختلف أنحاء العالم  ، وقد أظهرت النتائج النهائیة لتلک الدراسة عن الأدوات الأتیة  : المرجعیة Benchmarking,تحلیل SWOT, الرؤیة والرسالة Vision and mission ,statements, تحلیل سلسلة القیمة Value chain analysis, مصفوفة بسغ BCG matrix, تحلیل القوى الخمس بورتر Porter's five forces analysis, تحلیل الآفات PEST analysis,استبیانات مشارکة الموظفین Employee engagement surveys,الاستعانة بمصادر خارجیة Outsourcing, تحلیل التکالیف والفوائد Cost-benefit analysis, تحلیل المخاطر Risk analysis , التحلیل المالی للأعمال Business financial analysis. إدارة مشروع Project management, العصف الذهنی Brainstorming ,تحلیل أنسوف ANSOFF.

فی حین قامت ریجبی (2015)، بإجراء دراسة تحلیلیة  للأدبیات الإداریة التی تناولت أدوات وأسالیب التحلیل البیئی والمنشورة  فی مختلف أنحاء العالم بدایة من عام 1993، إلى عام 2015م   حیث أظهرت نتائج الدراسة أن اکثر أداة انتشارا فی العالم وأکثرها فاعلیة کانت أداة (إدارة علاقات العملاء customer relationship management (CRM)  وجاء بعدها على التوالی الأدوات الأتیة : تقییم مشارکة الموظفین assessment of employee participation ، والتخطیط الاستراتیجی strategic planning ، والاستعانة بمصادر خارجیة outsourcing ، بطاقة الأداء المتوازن balanced scorecard ، بیان الرسالة والرؤیة, mission and vision statement ، وإدارة سلسلة التورید supply chain management ، برامج إدارة التغییر change management programs,، وتجزئة العملاء customer segmentation ،والکفاءة الأساسیة core competency ، إدارة الجودة الشاملة total quality management ، وعملیات الدمج والاستحواذ mergers and acquisitions ، وإعادة هندسة عملیات الأعمال business process reengineering ، الرضا وإدارة الانتماء satisfaction and loyalty management ، والتحالفات الاستراتیجیة strategic alliances ، وإدارة الوقت المؤسسی , time management in organizations والتحول الرقمی digital transformation ، والتخطیط للطوارئ والسیناریو contingency planning and scenario ، وتخفیض التعقیدات reduced complexity ، ونماذج تحسین الأسعار, price optimization models ، وأدوات حق اتخاذ القرار tools of decision-making right ، المیزانیة الصفریة zero-based budgeting. (Rigby, D. K, 2015).

کما قام  بانسن (2015) بدراسة أدوات وأسالیب التحلیل البیئی فی 143 شرکة من الشرکات الفنلندیة العاملة فی  قطاع الخدمات والإنتاج, حیث أوضحت نتائج الدراسة إلى تقسیم الأدوات والأسالیب الإداریة إلى ثلاثة مجموعات , حیث شملت المجموعة الأولى  اکثر أدوات التحلیل  شیوعا والمستخدمة فی  75% من المؤسسات التی تم دراستها وشملت أداة (استراتیجیات الأعمالbusiness strategies وأداة بیان الرسالة و الرؤیةmission and vision statement)   ,فی حین احتلت المجموعة الثانیة الأدوات الأتیة (التحالفات الاستراتیجیة strategic alliances ، الاستعانة بمصادر خارجیةoutsourcing ،التقییم بالمعایرة (Benchmarking) استراتیجیة النموgrowth strategy ، نظام الجودةquality system ، تحلیل سوت SWOT analysis  وتحلیل رضا العملاء Customer satisfaction analysis ) أما المجموعة الثالثة فقد شملت بطاقة الأداء المتوازن balanced scorecard والفرق الافتراضیة.Virtual teams (Pasanen, M, 2011)

وقد سعى کالکان وبوزکرت (2013) إلى تحدید اتجاهات المدیرین التنفیذیین للشرکات الصغیرة والمتوسطة بترکیا نحو اختیار واستخدام أدوات وأسالیب التحلیل البیئی. حیث  تم اختیار 192 مؤسسة مختلفة النشاط , وقد أظهرت الدراسة إلى ان أکثر أدوات التحلیل البیئی انتشارا واستخداما بالمؤسسات خلال فترة خمس سنوات کما یلی:  وتحلیل الموارد البشریة human resources analysis ، وإدارة الجودة الشاملة total quality management ، وإدارة علاقات العملاء, customer relationship management ، والاستعانة بمصادر خارجیة outsourcing ، والتحلیل المالی financial analysis ، بیان الرسالة  mission statement ، تحلیل بیست , PEST analysis ،التقییم بالمعایرة (Benchmarking) التحلیل المالی للمنافسین financial analysis of competitors ، القیاسات المرجعیة  benchmarking ، برامج التخطیط الاستراتیجی strategic planning software ، وتحلیل المحفظة portfolio analysis ، وعوامل النجاح الحاسمة critical success factors ، وتحلیل أصحاب المصلحة, stakeholder analysis ، وتحلیل القیمة value chain analysis ، والتحلیل الثقافی للمنظمة organization's cultural analysis ، وتحلیل سوت, SWOT السیناریو , scenario analysis  والتحلیل المشروط conditional analysis. (Kalkan, A. and Bozkurt, O. C, 2013)

فی حین حاولت دراسة   أفونینا وتشالوبسکی (2012) بدراسة مدى استخدام  أدوات وأسالیب التحلیل البیئی فی 31 شرکة من الشرکات العاملة فی الجمهوریة التشیکیة. وقد أظهرت نتائج الدراسة ترتیب تلک الأدوات کما یلی : تحلیل سوتSWOT analysis ، تحلیل رضا العملاء, customer satisfaction analysis ، وتحلیل الأسعارprice analysis ، وتحلیل وجهات نظر واتجاهات الموظفینanalysis of the views and attitudes of employees ، وتحلیل التکالیف والفوائدcost-benefit analysis ، وتحلیل مشاکل العملاء, analysis of customer problems ، وتحلیل وجهات نظر العملاء واتجاهاتهم  analysis of the views and attitudes of customers ، بورتر خمس قوى  Porter's five forces ، تحلیل بیست, PEST analysis ، تحلیل مستوى الخدمة , service level analysis ، تجزئة السوقmarket segmentation ، تحلیل حصتها فی السوق, market share analysis ، تحلیل ربحیة العملاءcustomer profitability analysis ، التقییم بالمعایرة (Benchmarking) وتحلیل الربحیة النسبیةThe relative profitability analysis ، تحلیل محفظة, portfolio analysis ، تحلیل المکسب والخسارة winning or losing analysis ، وتحلیلقیمة العملاء customer value analysis ، وتحلیل فعالیة الإعلانadvertising effectiveness analysis ، وتحلیل دورة حیاة المنتج, product life-cycle analysis ، وتحلیل اعتماد المنتجات الجدیدة  analysis of new product adoption ، وتحلیل الفجوات الاستراتیجیةstrategic gap analysis ، وبطاقة الأداء المتوازنbalanced scorecard. (Afonina, A & Chalupský, V, 2012).

کما أشارت دراسة عبد الحسین وحمزه (2012) إلى أن أدوات وأسالیب التحلیل البیئی مثل(  النشاط القائم على التکلفةactivity-based costing ، وتحلیل سلسلة القیمةvalue chain analysis ، والمعیاریة  benchmarking ، بطاقة الأداء المتوازن , balanced scorecard وما إلى ذلک)تساهم فی خفض التکالیف مع تحسین جودة المنتج والمساهمة فی تقییم الأداء بصورة واقعیة(Abdulhussien, M .H&Hamza, S, 2012).  .

حیث قامت فریدل وبیاوسلوف (2009) بدراسة أدوات وأسالیب التحلیل البیئی التی تستخدمها 91 شرکة من الشرکات العاملة فی دولة سلوفینا حیث أشارت نتائج الدراسة إلى وجود عدد من الأدوات والتقنیات المختلفة یتم استخدامها فی تلک الشرکات , وکانت اهم تلک الأدوات على الترتیب ما یلی : بطاقة الأداء المتوازن balanced scorecard ، وتحلیل دورة الحیاة , life cycle analysis ، وتحلیل سلسلة القیمة value chain analysis ، والتکالیف القائمة على النشاط  activity-based costing  وتحلیل سوت SWOT analysis ، تحلیل رضا العملاء customer satisfaction analysis ، تجزئة السوق market segmentation ، تحلیل شکاوى العملاء customer complaints analysis ، نموذج بورتر Porter model ، تحلیل بیست  PEST analysis ، تحلیل ربحیة العملاء customer profitability analysis (Friedl, P., & Biloslavo, R, (2009).

فی حین أشارت احدى الدراسات (2008) بالمملکة الأردنیة الهاشمیة  إلى ان اکثر  الأدوات استخداما وشیوعا  فی الخطط  الاستراتیجیة فی 15 مؤسسة من المؤسسات العامة فی الأردن قد تلخصت فی التحالیل المالیة financial analysis ، تحلیل بیست أو ستیب, PEST or STEP analysis ، تحلیل القوى الخمس بورتر, analysis of Porter's five forces وتحلیل عوامل النجاح الحرجة analysis of critical success factors (Aldehayyat, J., Anchor, J, 2008).

کما هدفت دراسة البنا (2007) إلى بحث مدى استخدام أدوات وأسالیب التحلیل البیئی کجزء من عملیة التخطیط الاستراتیجی. وخلص إلى أن  الأدوات التقلیدیة والمستخدمة فی المؤسسات الکبرى یمکن تطبیقها على المؤسسات  الصغیرة بفعالیة وکفاءه ومن امثله تلک الأدوات ما یلی ( القوى الخمس بورترPorter's five forces ، مصفوفة BCG ، تحلیل سلسلة القیمةvalue chain analysis ، تحلیل منحنى الخبرة, experience curve analysis ، مصفوفة جنرال الکتریکGeneral Electric matrix ، وأسلوب دلفی Delphi technique ) (Elbanna, S,2007).

    ومما سبق فان مراجعة الأدبیات القلیلة المنشورة التی تناولت  الأدوات والتقنیات الإداریة المستخدمة فی التحلیل البیئی تظهر مدى اختلاف وتعدد تلک الأدوات , کما تظهر أهمیة استخدامها فی تطویر أداء المؤسسات المختلفة بناء على حجم وطبیعیة عمل المؤسسة  ,کما أشارت تلک الدراسات إلى عدم تسید وسیطرة  أداة واحده فی جمیع الدراسات وبالتالی یحاول الباحث فی المطلب الثالث ان یعطی فکرة عن اشهر تلک الأدوات  استخداما فی التحلیل البیئی .

المطلب الثالث :  أنواع الأدوات والتقنیات المستخدمة فی التحلیل البیئی

هنـاک العدیـد مـن الأدوات والنمـاذج الـتی یمکـن اسـتخدامها فی مجـال التحلیل الاستراتیجی، ونظـرا لتعددها سـوف نکتفـی فیمـا یلـی بعـرض أبـرز هـذه الأدوات ، والـتی تسـاعد المؤسسات فی اختیـار وتحلیل الاستراتیجیة المناسـبة لها وتحقیق أهــدافها المنشــودة، و الــتی تمــزج بـین جانبین الکمــی و النــوعی فی المعلومات، و تختلــف هــذه الأدواتباختلاف البیئة التی یتم تحلیلها (الداخلیة أو الخارجیة أو معا)، لذا یتم فی هـذا المطلـب عـرض بعض الأدوات و الأسالیب الأکثر استخداما و الواسعة انتشارا على النحو التالی :-

 أ‌-      أدوات التحلیل الاستراتیجی للعوامل البیئیة

1. بطاقة قیاس الأداء المتوازن

ظهرت بطاقة قیاس الأداء المتوازن فی العام 1992.م لمواجهة القصور فی أدوات الرقابة المالیة التقلیدیة, فلقد رأى البعض أن الرقابة المالیة التقلیدیة توقفت عن التطور منذ عام 1925.م, فهم یرون أن جمیع الإجراءات الإداریة والمحاسبیة التی نعرفها الیوم موجودة بالفعل منذ زمن بعید مثل (المیزانیات, التکالیف المعیاریة, تسعیر المخزون, نموذج دوبونت ... الخ)  ولم تعد تکفی لتحقیق طموحات المنظمات فی ظل التحدیات المعاصر (ثابت , 2016م)

حیث  تعریف بطاقة قیاس الأداء المتوازن بأنها "نظام إداری یهدف إلی مساعدة المنشأة علی ترجمة رؤیتها و استراتیجیاتها إلی مجموعة من الأهداف والقیاسات الاستراتیجیة المترابطة". وذلک من خلال الاعتماد على بطاقة الأداء المتوازن، حیث لم یعد التقریر المالی یمثل الطریقة الوحیدة التی تستطیع الشرکات من خلالها تقییم أنشطتها ورسم تحرکاتها المستقبلیة (Kaplan&Norton,1992)

لقد سمیت تلک البطاقة ببطاقة الأداء المتوازن لان کل من الأداء المالی وغیر المالی یقاس لتقییم أداء قصیر الأمد وطویل الأمد فی تقریر واحد، فتلک البطاقة للأداء المتوازن تقلل من ترکیز المدیرین على الأداء المالی قصیر الأمد فقط وتزید من الترکیز على المؤشرات الاستراتیجیة غیر المالیة التی تقوم بها المؤسسة على المدى الطویل، وقد لا تظهر الفائدة المالیة لهذه التغیرات طویلة المدى بصورة مباشرة فی عائدات قصیرة الأمد ولکن لو کان هناک استراتیجیة مؤسسة وتحسن قوی فی الإجراءات غیر المالیة فإن هذا یشیر عادة إلى تکوین قیمة اقتصادیة کبیرة فی المستقبل (Horngren, 2005).  فهی قد تشیر إلى أهداف استراتیجیة متعلقةبالأداءمثلمقاومة التغییرللعاملینورضاالممولینوالتیتقیسالتغیراتالتیتقوبهاعلىالمدىالطویل(إبراهیم, 2011م)

 

شکل ( 1) یوضح أبعاد بطاقة قیاس الأداء المتوازن

ومن الشکل السابق یمکن ملاحظة مدى العلاقة بین المحاور الأربعة حیث یدعم بعضها البعض حیث یدعم النمو العملیات الداخلیة وبالتالی یؤثر على رضاء العاملین کما تؤثر العملیات الداخلیة بدورها على رضاء الممولین، وکل هذا یؤثر على المؤشرات المالیة, کما یشتمل کل محور من محاور بطاقة الأداء المتوازن على أربعة أعمدة(Selena Aurel, 2010)  :

الأهداف Objectives: تسجل فیه الأهداف الخاصة بالبطاقة

المؤشرات Measures: تسجل فیه المؤشرات التی ستستخدم لقیاس کل هدف

المستهدف Target: تسجل فیه القیمة المستهدفة للمؤشر فی نهایة الفترة.

المبادرات Initiatives: تسجل فیه المبادرات أو الأشیاء التی سنقوم بها لتحقیق الهدف

وبطاقة الأداء المتوازن هی أسلوب یأخذ بعین الاعتبار التوازن فی التخطیط الاستراتیجی للمؤسسة المبحوثة، والتوازن بین الموارد والأهداف، والتوازن بین المنظمة وواقعها الاجتماعی، وبین القدرات والواجبات، والتوازن بین الأجل القصیر والأجل الطویل، والتوازن بین التکتیک والاستراتیجیة. وهکذا، تقوم فکرة بطاقة الأداء المتوازن على مفهوم محوری وهو التوازن، أی لا یطغى جانب واحد على جانب آخر فی صوغ الخطط الاستراتیجیة ووضعها موضع التنفیذ، وإلا واجهت المؤسسة صعاب کثیرة على المدى البعید. .( بلاسکة ,مزیان, 2013م,55).

و یرى (المدهون ,  البطنیجی ،2013م )   أن بطاقة قیاس الأداء المتوازن تحقق فوائد عدیدة نذکر منها ما یلی:

1. تحقیق التوازن بین الأهداف الإداریة قصیرة ومتوسطة وطویلة الأجل داخل مختلف مقاییس الأداء.

2. تقویة تفهم أهمیة تکوین مؤشرات وصفیة غیر مالیة بجانب المؤشرات المالیة .

3. إزالة الغموض عن طریق الاحتفاظ بالمؤشرات الکمیة .

4. نشر التغییر التنظیمی و التعلم التنظیمی من خلال دورة متکررة لمراجعة النظریة

5. توفیر خطة اتصال استراتیجیة تربط الإدارة العلیا للمؤسسة بالأفراد

2.     تحلیل  بیست (Analysis PESTEL PEST  )

یشمل تحلیل PEST   تحلیلا لبیئة الأوضاع السیاسیة والاقتصادیة والاجتماعیة والتکنولوجیة  التی سیتم وضع الخطة الاستراتیجیة فی ظلها. حیث تأتى أهمیة تحلیل البیئة من حاجة المخططین وأصحاب القرار للتعرف على المحیط الذی ستتحرک فیه الخطة الاستراتیجیة، وتساعدهم على التعامل مع متغیراته ومستجداته. .( الجمهوریة اللبنانیة,2013م)

 

شکل (2) تحلیل البیئة الخارجیة (PESTEL)

کما یعد تحلیل بیست PEST  النسخة الأکثر عمومیة من جمیع الأنماط المختلفة له  التی تم استحداثها فهی  أداة دینامیکیة جدا حیث یمکن إضافة مکونات جدیدة إلیها بسهولة من أجل الترکیز على قوة حرجة أو أخرى تؤثر على المنظمة. وعلى الرغم من تلک الإضافات یظل تحلیل PEST   الأکثر استخداما وتعد تلک المکونات الإضافیة مجرد تمدیدات له  ومن هذه الأنماط ما یلی (Strategic Management Insight., PEST & PESTEL Analysis, 2013)):

STEP = هو نفس تحلیل بیست PEST ولکن فی منهج أکثر إیجابة. 
PESTEL  = بیست PEST + بیئیة Environmental + قانونیة Legal
PESTELI  = PESTEL   + تحلیل الصناعة 
STEEP  = بیست PEST + أخلاقیة  Ethical
SLEPT  = بیست PEST + الجوانب القانونیة Legal
STEEPLE  = بیست PEST + بیئیة Environmental + قانونیة Legal + أخلاقیة Ethical
STEEPLED  = STEEPLE + الجوانب الدیمغرافیة Demographic
PESTLIED  = بیست PEST + الجوانب القانونیة Legal + العالمیة International + البیئیة Environmental + الجوانب الدیمغرافیة Demographic
LONGPEST  = المحلیة Local + القومیة National  + العوامل العالمیة+ Global factors PEST

ویبین الشکل رقم (2) البیئة الخارجیة التی تعمل فیها الإدارة لتطبیق خطتها الاستراتیجیة التی تستدعی تحلیلاً دقیقاً ووافیاً للأوضاع السیاسیة والاقتصادیة والاجتماعیة والتکنولوجیة والبیئیة والتشریعیة، التی تحمل فی طیاتها أشکالاً من التأثیرات الواجب أخذها بالاعتبار عند إعداد الخطة. حیث یقصد باختصار PEST إلى القوى التالیة:

1. السیاسیة P القوانین والقضایا العالمیة والتشریعات واللوائح التی قد - یکون لها تأثیر على عملک إما مباشرة أو فی المستقبل.
2. الاقتصادیة E الضرائب، وأسعار الفائدة، والتضخم، وأسواق الأسهموثقة المستهلک جمیعا بحاجة إلى أن تؤخذ فی الاعتبار.
3. الاجتماعیة S التغیرات فی نمط الحیاة واتجاهات الشراء ، وسائل -الإعلام، والأحداث الکبرى، والأخلاق، والإعلان والدعایة العوامل.
4. التکنولوجیة T الابتکارات، والحصول على التکنولوجیا والترخیص –وبراءات الاختراع والتصنیع وتمویل البحوث والاتصالات العالمیة.

 

منهجیة تحلیل PEST

تجری بموجب هذه التقنیة دراسة العوامل الاقتصادیة والقانونیة والتکنولوجیة والبیئیة والاجتماعیة والسیاسیة التی تتأثر بها الخطة. وتشمل الدراسة التغیّرات المتوقع حدوثها فی هذه البیئة، والتی قد تتصل بعامل من هذه العوامل (أو بکلها)،  والمتغیرات التی یمکن التعویل علیها لدعم الخطة وزیادة فرص نجاحها بتحقیق الأهداف المرسومة لها. من هذه المتغیرات مثلاً: تعدیل فی التوجهات و/أو الخیارات و/أو الأولویات الإنمائیة للدولة، تعدیلات تشریعیة محابیة، دعم سیاسی و/أو شعبی للأهداف الإنمائیة للإدارة، توفر التمویل من مصادر جدیدة.( الجمهوریة اللبنانیة,2013م)

أهمیة أداة بیست PEST   

یعد تحلیل PESTEL  أو PEST   أداة بسیطة وفعالة تستخدم فی التحلیل البیئی  لتحدید القوى الخارجیة (مستوى البیئة الکلیة) الرئیسیة التی قد تؤثر على المنظمة. ویمکن لهذه القوى أن توجد  فرصا وتهدیدات للمؤسسة . ولذلک، فإن الهدف من القیام بهذا التحلیل هو(Strategic Management Insight., PEST & PESTEL Analysis, 2013)):

1. معرفة العوامل الخارجیة الحالیة التی تؤثر على المنظمة؛
2. تحدید العوامل الخارجیة التی قد تتغیر فی المستقبل؛
3. للاستغلال الأمثل للفرص  أو مواجهة التهدیدات

 

1. تحلیل سلسلة القیمة Value Chain Analysis

عندما قدم أستاذ الأعمال فی جامعة هارفارد مایکل بورتر أداة تحلیل الإدارة الاستراتیجیة فى کتابة المیزة التنافسیة فی عام 1985، حدثت عاصفة وثورة فى مجال إیجاد قیمة عالم الأعمال ,حیث أشار بورتر أن جمیع الخدمات أو المنتجات داخل المنظمة تنتقل من خلال سلسلة من العملیات أو الإجراءات منذ بدایتها وحتى التسلیم عبر سلسلة للقیمة، ففی تحلیل سلسلة القیمة کل الوحدات والمراحل لدیها القدرة على النمو والحفاظ على میزة تنافسیة على منافسیه فی صناعتهم من خلال تعزیز استراتیجیات القیمة المضافة فی کل مرحلة من مراحل العملیة.( Strategic Management Insight,2013).

حیث خلص بورتر إلى أن المؤسسة  لا تتکون من جزر منعزلة من الوظائف بل هی عبارة عن سلاسل لإیجاد قیمة لکل مرحلة ووظیفة وبالتالی فى نهایة تلک السلسة  تکتسب المؤسسة میزة تنافسیة، إضافة لإیجاد قیمة للزبون . و یعد تحلیل سلسلة القیمة احد الأدوات المهمة المعتمدة فی إجراء التحلیل التنظیمی (التحلیل الداخلی)، وهی طریقة دقیقة للتمعن فی النشاطات التی تؤدیها المؤسسة وللکیفیة التی تتفاعل بها هذه النشاطات مع بعضها البعض ( Strategic Management Insight,2013)

وتعتبر أداة  تحلیل سلسلة القیمة بانها  أداة استراتیجیة  یتم استخدامها لتحلیل الأنشطة الداخلیة للشرکة. ویتمثل الهدف الرئیس للأداة  فی التعرف على الأنشطة  الأکثر قیمة من حیث  (مصدر التکلفة أو میزة التمایز) بالنسبة للشرکة والتی یمکن تحسینها لتوفیر میزة تنافسیة. ، فمن خلال النظر لتحلیل الأنشطة الداخلیة حیث یتم الکشف عن مزایا الشرکة أو عیوبها

یقومأسلوبتحلیل "سلسلةالقیمة" بتجزئةالمؤسساتإلىمجموعاتأنشطة حسبالمنهجالاستراتیجی،لغرضفهمسلوکتکالیفهاومصادرهاالحالیةأوالمحتملةلتحقیقالمیزةالتنافسیة،وبالتالی تنقسم إلى نوعین  سلسلةالقیمةالداخلیة،والخارجیةکما یلی : (حریق ,2011م)

سلسلةالقیمةالداخلیة

کلنشاطاتالمؤسسةلهاهدفتحقیقعرضالسوق،والمتمثلفیالقیمة التجاریةوذلکبهدفتحقیقالمردودیة،یمکنالقولأنقیمةکلالنشاطاتهیفی الحقیقةالمبلغالمالیالذییدفعهالزبونلیحصلعلىهذاالعرض،فإذاکانتقیمة العرضاکبرمنقیمةالتکالیففالمؤسسةتحققهامشمنالربح،وبالتالیإذا أردناتحلیلتنافسیةما،فعلیناأننأخذبعینالاعتبار "قیمةالعرض" و"تکالیف" کل نشاطمنأنشطةهذهالمؤسسة

سلسلةالقیمةالخارجیة:

إنسلسلةالقیمةالخارجیةمبنیةعلىالأخذبعینالاعتبارالممثلینالآخرین فیالبیئة،الذینیؤثرونعلىسلسلةالقیمةالداخلیةحیثهؤلاءالممثلینلهمتأثیر تقریریفیإنشاءالمیزةالتنافسیةوهم: أهمالموردین،قنواتالتوزیع،قطاعات السوق. فمنأجلإنشاءسلسلةالقیمةالخارجیة،تلجأالمؤسسةللربطبینسلسلة القیمةالداخلیةوالخارجیة،ویکونذلکعبرتوضیحالممثلینالذینلهمتأثیرکبیر علىجمیعالأنشطةمنجهةوعلىنسبةمشارکتهمفیالتأثیرعلىبناءالمیزة التنافسیةللمؤسسةمنجهةأخرى.

.  و ینقسم تحلیل سلسلة قیمة المؤسسة إلى سلسلة من النشاطات المترابطة والمتفاعلة، التی یسهم کل منها فی تقدیم جزء من القیمة الإجمالیة التی یحصل علیها الزبون من المؤسسة وبالتالی المساهمة فی تحقیق الأرباح. والشکل الموالی یوضح سلسلة القیمة لبورتو، بأنشطته الأساسیة والداعمة(جغوبی, 2016):

 

 

 

شکل (3) سلسلة القیمة لبورتو

 یلاحظ من الشکل (3) أن نشاطات المؤسسة قد تم تقسیمها إلى أنشطة أساسیة وأنشطة داعمة کما یلی الطیطی (2013 ) (جغوبی, 2016)  :

الأنشطة الأساسیة: وتشتمل على

• نظام الإمداد الداخلی: ویتضمن العلاقات مع الموردین فضلا عن جمیع العملیات المطلوبة فی توزیع المدخلات، أو الأجزاء المکونة، أو المواد الأولیة التی تجرى علیها العملیة التصنیعیة
• العملیات: وتشتمل عملیات تصنیع المدخلات وتجمیعها بهدف إنتاج المنتج النهائی.
• نظام الإمداد الخارجی: تتعلق بالخزن ومعالجة الطلبیات ونقل وتوزیع المنتجات إلى الزبائن النهائیین.
• إدارة المبیعات التسویق. الخدمة:شاطات معینة کالإعلان والترویج ، وتنظیم قوة البیع، اختیار قنوات التوزیع، والعالقات مع الزبائن، والتسعیر.
• الخدمة : وتتضمن خدمات التدریب والصیانة والإصلاح  وخدمات ما بعد البیع التی تلتزم بها کثیر من المؤسسات بحکم طبیعة عملها.

الأنشطة الداعمة: أما النشاطات الداعمة فإنها تتضمن ما یلی:

• البنیة التحتیة: وتشمل الهیاکل التنظیمیة، ثقافة المؤسسة، نظم الرقابة، التخطیط، المحاسبة، والرواتب
• إدارة الموارد البشریة. وتتضمن نشاطات الإحلال، التدریب، التنمیة، الترویج، والرواتب
• التطویر التکنولوجی: لا یقتصر دور التکنولوجیا على قسم البحث والتطویر أو التصنیع، بل یشمل جمیع أرجاء المؤسسة. فمثال تکنولوجیا المعلومات تعد ذات أهمیة کبیرة فی نظام الإمداد الداخلی والتسویق.
• المشتریات: وتتضمن شراء المواد الأولیة والأجزاء نصف المصنعة أو الأجزاء تامة الصنع التی تحتاجها العملیة التصنیعیة.

خطوات أداة تحلیل سلسة القیمة.( Strategic Management Insight,2013)

الخطوة 1. تحدید الأنشطة الأساسیة والداعمة  للشرکة.

الخطوة 2. تحدید الأهمیة النسبیة لکل نشاط فی التکلفة الإجمالیة للمنتج.

الخطوة 3. تحدید عوامل التکلفة لتکالیف کل نشاط.

الخطوة 4. تحدید الروابط بین الأنشطة.

الخطوة 5. تحدید الفرص لخفض التکالیف.

ولقد تم التوسع فی استخدام تحلیل سلسلة القیمة حتى أصبحت أداة تحلیل معترف بها دولیا نظرا لقدرتها على إیجاد میزة تنافسیة للمؤسسات. حیث تساهم تلک الأداة فی تحقیق الجودة فى المؤسسات وزیادة الکفاءة والفعالیة فی جمیع خطوط الخدمة والمنتجات , کما تساعد أداة تحلیل سلسلة القیمة فی عملیات الابتکار والإبداع  فی تکوین وتوزیع المنتج أو الخدمة, کما تؤدى  تلک الأداة  إلى زیادة الإیرادات فی مجمل الأعمال. وأخیرا، فإن استخدام تحلیل سلسلة القیمة یساعد المدیرین على الحصول على تحول حیوی فی وجهة نظرهم للمنتج أو الخدمات المقدمة. ومع نمو الأعمال التجاریة، یستطیع المدیرون التداول حول کیفیة تمکن المنتجات والخدمات التی تقدمها المنظمة من تولید قیمة بطرق جدیدة من أی وقت مضى.(Strategic Management Insight,2013)

ومن کل ما سبق یلاحظ فی أدوات هذا المحور: ان بطاقة الأداء المتوازن أسلوب یأخذ بعین الاعتبار التوازن فی التخطیط الاستراتیجی للجامعات المصریة ، والتوازن بین الموارد والأهداف، والتوازن بین الجامعة  وواقعها الاجتماعی، وبین القدرات والواجبات، والتوازن بین الأجل القصیر والأجل الطویل، والتوازن بین التکتیک والاستراتیجیة. وهکذا، تقوم فکرة بطاقة الأداء المتوازن على مفهوم محوری وهو التوازن، أی لا یطغى جانب واحد على جانب آخر فی صوغ الخطط الاستراتیجیة ووضعها موضع التنفیذ، وإلا واجهت الجامعات صعاب کثیرة على المدى البعید , کما  یعد تحلیل PEST   أداة بسیطة وفعالة تستخدم فی التحلیل البیئی  لتحدید القوى الخارجیة (مستوى البیئة الکلیة) الرئیسیة التی قد تؤثر على الجامعات المصریة . ویمکن لهذه القوى أن توجد  فرصا وتهدیدات للجامعات المصریة , ولذلک، فإن الهدف من تلک الأداة ینحصر فی معرفة العوامل الخارجیة الحالیة والمستقبلیة  التی تؤثر على الجامعات وکیفیة الاستغلال الأمثل للفرص  أو مواجهة التهدیدات , فی حین یلاحظ انه قد تم التوسع فی استخدام أداة تحلیل سلسلة القیمة حتى أصبحت أداة تحلیل معترف بها دولیا نظرا لقدرتها على إیجاد میزة تنافسیة للجامعات . حیث تساهم تلک الأداة فی تحقیق الجودة فى الجامعات وزیادة الکفاءة والفعالیة فی جمیع وحداتها , کما تساعد أداة تحلیل سلسلة القیمة فی عملیات الابتکار والإبداع  فی تکوین وتوزیع الخریجین  أو الخدمة التعلیمیة.

ب‌-     أدوات التحلیل للاختیار الاستراتیجی

1. المقارنة المرجعیة   Benchmarking

تستخدم المقارنة المرجعیة Benchmarking  لضبط أنشطة وعملیات الشرکة مع رؤیتها واستراتیجیتها ,

وتعرف المقارنة المرجعیة  بأنها: "عملیة منظمة لتقییم أداء المنظمة ککل أو أحد جوانب هذا الأداء(المعرفة)، من خلال المقارنة بنموذج سواء فی داخل أو خارج هذه المنظمة، للتعرف على أسباب الفجوة والعمل على معالجتها، للوصول إلى الأداء الأفضل

وتعد الیابان من أولى الدول التی تطبق المقارنة المرجعیة على نطاق واسع فی بدایة الخمسینات من القرن الماضی ، عندما رکز الیابانیون جهودهم على جمع المعلومات واستقطاب الأفکار ومحاکاة الشرکات الأمریکیة فی أثناء زیارتهم المکثفة  لتلک المؤسسات الأمریکیة ،و التی کان الهدف منها الحصول على المعرفة وتکییف ما شاهدوه لخصوصیتهم الیابانیة والاستناد علیها فی إبـداع منتجـاتهم فی  نهایة الستینات وبدایة السبعینات ، حتى قبل أن تکون تسمیة المقارنة المرجعیة موجودة فی قاموس الأعمـال، ثم انتقلـت تطبیقات هذا الأسلوب إلى الولایات المتحدة الأمریکیة، إذ  تعتبر شرکة (Xerox (هی الرائدة والمؤسسة للمقارنـة المرجعیـة کتسمیة وکأسلوب علمی معتمد على خطوات محددة تؤدی إلى تقییم و تحسین أداء المنظمات وذلک فی العام . 1979.( بلاسکة ,مزیان, 2013م,55)

وذلک انطلاقا من ان  المقارنة المرجعیة تمکن  المؤسسات من معرفة المعدل الذی یسیر به تطور المنافسون وقدرتهم على اکتساب المعـارف والإبداع، فإذا کان معدل المؤسسة اقل من معدلات المنافسین فان هذا یعد نذیر خطر . ویذهب البعض أیضا إلى أن القیاس المقارن یعتبر أهم وأقوى الأسالیب التی یمکن أن تعتمد علیها المؤسسات الحالیة فی قیاس وتحسین مستوى أداءها، وتشیر الدراسـات أن 82 %من المعلومات الضروریة للتطویر  یمکن أن تتحصل علیها المؤسسة من خلال قیامها بالمقارنة المرجعیة. فضلا عن النواحی الأخرى لهـذه المقارنـة کمعرفة مستویات المنافسة والنجاعة فی تحقیق الأهداف( Strategic Management Insight,2013).

حیث أثبتت دراسة أمریکیة شملت 150 مؤسسة متوسطة وکبیرة، أن هذه المؤسسات قامت بإجراء مقارنة مرجعیة مع مؤسسات رائدة فی نفس مجالها ، ومن أهم النتائج التی تم التوصل  إلیها أن هذه المؤسسات قد حسنت من مستوى الأداء فی مختلف المجالات بنسبة 90 ،%حیث لم یقتصر التحسین على الأداء الاقتصادی فقط بل تعدى إلى أن شمل الأداء الاجتماعی والبیئی. وهذا ما یؤکد الدور الهام للمقارنة المرجعیة فی تحسین أداء المؤسسة .( بلاسکة ,مزیان, 2013م,55)

أنواع المقارنات المرجعیة

یمکن ان تصنف المقارنة المرجعیة إلى أنواع عدة وفقاً لتصنیفات مختلفة أهمها (فیحان, 2005م, 87) ( جامعة الأمیرة نورة بنت عبد الرحمن, 2014):

أ- المقارنة المرجعیة الداخلیة والمقارنة المرجعیة الخارجیة Benchmarking External and Internal: • المقارنة المرجعیة الداخلیة: وفیها تقوم المؤسسة التعلیمیة بمقارنة کل قسم أو إدارة فیها بالأقسام والإدارات الأخرى المماثلة فی ضوء معاییر معینة، ویعد هذا النوع من أسهل المقارنات المرجعیة. ویتم جمع المعلومات المطلوبة بأدوات قیاس متعددة، • المقارنة الذاتیة : وهی أن تقارن المؤسسة (البرنامج) نفسها مع أدائها فی الأعوام السابقة، وتفید هذه النوعیة من المقارنات فی معرفة حالة الأداء إذا کان فی تحسن وتطور أو أنه یسوء أو فی حالة ثبات. • المقارنة المرجعیة الخارجیة: وفیها تقوم المؤسسة التعلیمیة بمقارنة أدائها بوصفها مؤسسة) أو برنامج (مع مؤسسة أخرى) أو برنامج مماثل فی مؤسسة أخرى (فی ضوء معاییر معینة، ویتم جمع المعلومات المطلوبة بأدوات قیاس متعددة.

ب- المقارنة التنافسیة Benchmarking Competitive: وتکون المقارنة هنا بنی مؤسسات التعلیم العالی وغیرها من المؤسسات المناظرة والمنافسة لها محلیاً أو عاملیاً ویتم جمع البیانات والمعلومات بطرق مباشرة عن طریق عقد الاتفاقیات مع المؤسسات المناظرة أو بطرق غیر مباشرة، عن طریق المواقع الإلکترونیة أو وسائل الإعلام وغیرها

. ج- المقارنة المرجعیة التشغیلیة Benchmarking Operational: هی التی یتم المقارنة فیها بنی جهتی لهما النشاط نفسه، کأن یتم مقارنة جامعة مع جامعة، أو مستشفى مع مستشفى، أو فندق مع فندق، أو مدرسة ابتدائیة مع مدرسة ابتدائیة أخرى بنی دولتین.

د- المقارنة المرجعیة الاستراتیجیة Benchmarking Strategic: وهی تتفحص الاستراتیجیات الناجحة التی قادت إلى میزة تنافسیة وجناح أکادیمی؛ مستهدفة تشخیص مناطق قوة وضعف جهة المقارنة أو من یعمل فی النشاط نفسه کخطوة مهمة فی ترتیب أولویات مجالات التحسین والتعرف على أفکار جدیدة تسهم فی بناء استراتیجیة ناجحة

هـ - المقارنة الوظیفیة Functional Benchmarking: وهی أن تقوم المؤسسة التعلیمیة بمقارنة وظائف تقوم بها مثل: التدریس أو البحث العلمی أو خدمة المجتمع بالوظائف ذاتها فی مؤسسات التعلیم العالی المناظرة والمتمیزة إقلیمیاً أو دولیاً بهدف الارتقاء بهذه الوظائف وتحسینها. ویدخل ضمن هذا النوع مقارنة الإجراءات المشترکة بنی جمیع أنواع المؤسسات مثل الالتزام بالحضور والانصراف ونظام العمل والأجور واستخدام التقنیات الحدیثة وغیرها من الجوانب الأخرى

خطوات اسـتخدام أسلوب المقارنـة المرجعیة

من اجل ان تطویر المؤسسة وتحقیق استراتیجیتها  عبـر اسـتخدام أسلوب المقارنـة المرجعیة، ینبغی اتباع الخطوات الآتیة( Strategic Management Insight,2013).:

أ‌. الدراسة الذاتیة للمؤسسة وقوتها وإمکانیاتها

ب.  الوعی والإدراک التام لأهداف المؤسسات الرائدة فی المجال

جـ. استخدم افضل الحلول والمعالجات المتاحة.

ء. تطویر تلک الحلول والمعالجات لإیجاد حلول متمیزة.

 هـ. الخطوة الأخیرة والهامة عدم التوقف فی عملیات التحسین والتطویر.

 

شکل (4) یوضح خطوات أسلوب المقارنة المرجعیة

و یعد أسلوب المقارنة المرجعیة أحد الأسالیب الفعالة فی التقییم الذاتی و التی یمکن لمؤسسة التعلیم العالی أن تتبناه کطریقة لمقارنة خدماتها وبرامجها و نتائج أدائها مع نظرائها المتمیزین مع مراعاة شروط تبنی هذا الأسلوب. و ولاستخدام أسلوب المقارنة المرجعیة فی التعلیم الجامعی یمکن اتباع الخطوات الآتیة ( قمبر , 2016م):

• اختیار مجال التطبیق: یجب الترکیز على المجالات الأکثر أهمیة لمتلقی الخدمة داخلیا وخارجیا، و أن یتم اختیار أکثر المجالات التی یتوقع لها النجاح فی التطبیق.
• .اختیار أسلوب المقارنة المرجعیة المستخدم: هناک أسلوبان أساسیان لتطبیق المقارنة المرجعیة: • اختیار جامعة ما و المشارکة معها فی تبادل المعلومات لإجراء المقارنة. • إشراک جهة خارجیة مسؤولة عن أفضل الجامعات فی التطبیق المختار و جمع المعلومات اللازمة
• تحلیل العملیات المختارة للتطبیق: یتم تحلیل العملیات بتحدید مکونات و عناصر کل عملیة فی ضوء احتیاجات المستفید من الخدمة التعلیمیة.
• تقویم و مراجعة المعلومات التی تم جمعها من الجامعات الأخرى فی ضوء المعاییر التالیة: • تکلفة التطبیق. • فهم العالقة بین الکفاءة و التکلفة بحیث یتم اختیار أفضل الجامعات التی تحقق أعلى جودة ترضی المستفید بأقل تکلفة ممکنة. • تحقیق المصداقیة عن طریق مقارنة التطبیقات المختلفة للجامعات فی ضوء معاییر محددة. • استکمال المعلومات و التحقق منها بمراجعة الجامعات الأخرى عن تطبیقاتها لمنع الوقوع فی شرک المعلومات المظللة.
• تحدید الفجوة: یتم تحدید الفجوة عن طریق المقارنة بین طرق تنفیذ العملیات لدى الجامعة مکان الدراسة و الجامعة الأخرى صاحبة الأداء المتمیز.
• وضع تطبیق خطة التنفیذ: لتحسین و تطویر العملیات المختارة على أن تعد بطریقة مبتکرة و منهجیة.

1. مصفوفة  BCG matrix

فی أواخر الستینیات من القرن الماضی  قامت مجموعة بوسطن الاستشاریة Boston Consulting Group ، وهی شرکة استشاریة رائدة فی مجال الإدارة، بتصمیم مصفوفة مکونة من أربعة خلایا تعرف باسم مصفوفة النمو / حصص BCG. وقد تم تطویر هذه الأداة لمساعدة الشرکات فی قیاس جمیع أعماله الشرکات وفقا لحصتها النسبیة فی السوق ونمو السوق.  حیث یمثل محور الحصة النسبیة للسوق (المحور الأفقی) وسرعة نمو السوق (المحور الرأسی) قدمت مصفوفة BCG مساهمة کبیرة فی الإدارة الاستراتیجیة -ولا تزال أداة استراتیجیة مهمة- تستخدمها الشرکات الیومحیث  توفر المصفوفة صورة مرکبة للموقف الاستراتیجی لکل عمل منفصل داخل الشرکة .( Strategic Management Insight, BCG matrix.2013)

ومن الممیزات  التی تتمیز بها تلک المصفوفة أنها سهلة الاستخدام والتطبیق , کما أنها تساعد على فهم المواقف الاستراتیجیة لمحفظة الأعمال. لذا تعد نقطة انطلاق جیدة لمزید من التحلیل الدقیق.  وبالرغم من تلک الممیزات إلا أنها بها أوجه قصور متعددة  منها ما یلی.( Strategic Management Insight, BCG matrix.2013):

•   انتقد البعض ان تحلیل حصة النمو بشدة بسبب تبسیطه وعدم تطبیقه المفید.

•   لا یمکن تصنیف الأعمال التجاریة إلى أربعة مربعات لأنه قد  یکون مربکا

•   لا تعرف الأداة بالتحدید ما هو "السوق".

•   لا تهتم تلک الأداة بالعوامل الخارجیة الأخرى التی قد تغیر الوضع تماما.

•   حصة السوق ونمو الصناعة التی اعتمدت علیهم الأداة لیست العوامل الوحیدة للربحیة. إلى جانب ذلک، فإن حصة السوق العالیة لا تعنی بالضرورة أرباحا عالیة.

حیث یسمح نموذج بوسطن للمؤسسات متعددة الأنشطة أن تقیم الوضع التنافسی الاستراتیجی لکل منتجاتها بالمقارنة مع بقیة المنتجات و الأنشطة، و تحسب الحصة التسویقیة للمؤسسة بنسبة قیمة مبیعات المؤسسة و حصتها فی السوق إلى حصة أکبر منافس فی السوق , ویلاحظ ان تلک الأداة یمکنها أن تساعد کمبادئ توجیهیة عامة للاستثمار ولکن لا ینبغی أن تساعد على تغیر التفکیر الاستراتیجی. ویمکن تقسیم تلک الأداة إلى أربعة مربعات أساسیة لاستراتیجیة المؤسسة وهی کما یلی ( اللایذ,2013):

 

شکل (5)  یوضح مربعات مصفوفة, BCG matrix

النجوم.

تعنی أن المنتجات التی تقع فی هذا المربع تمثل أفضل منتجات المؤسسة و أکثرها ربحیة و أکثرها احتمالا للنمو و التوسع , أی أنها تمتلک مرکزاً تنافسیاً قویاً وبذلک لها أمکانیة فی تحقیق أرباح عالیة مما یستدعی أن تأخذ الأولویة بالتمویل والإعلان، وعلى هذا فأنها تحتاج إلى أموال لتمویل النمو السریع وعلى العکس من ذلک فأنها قد تتراجع لتصبح فی مربع الوضع القلق، وعادة ما تسمى هذه المرحلة بمرحلة النمو  فی دورة حیاة المنتج

الخیارات الاستراتیجیة بهذا المربع تتمثل فی: التکامل الرأسی، والتکامل الأفقی، واختراق السوق، وتطویر السوق، وتطویر المنتجات

علامات استفهام.

 تتمثل فی المنتجات التجاریة التی تتطلب اهتماما أکبر بکثیر. فهی تملک حصة سوقیة منخفضة فی الأسواق سریعة النمو التی تستهلک کمیة کبیرة من النقد وتتکبد خسائر. و تعنی أن المنتجات التی تقع فی هذا المربع لا تتمتع بحصة سوقیة کبیرة بل حصتها منخفضة رغم أنها تعمل فی صناعة مزدهرة ذات معدل یزید عن المتوسط

الخیارات الاستراتیجیة بهذا المربع تتمثل فی : اختراق السوق، وتطویر السوق، وتطویر المنتجات، والتصفیة

الکلاب الجارحة .

وهی المنتجات التی تقع فی الجانب الأیسر من المصفوفة وهی حصة سوقیة منخفضة مقارنة بالمنافسین هی المنتجات الخطرة على حیاة المؤسسة و تضر بسمعتها و تؤثر على غیرها من المنتجات، و تجعل المؤسسة عرضة لتهدیدات لا لزوم لها، فهی أضعف الضعفاء و ینبغی القضاء علیها بالانکماش و التصفیة الجزئیة وبصفة عامة، لا تستحق الاستثمار فی لأنها تولد عائدات نقدیة منخفضة أو سلبیة ولذلک، فمن المهم دائما إجراء تحلیل أعمق لکل علامة تجاریة .

الخیارات الاستراتیجیة بهذا المربع : التخفیض، والتصفیة

الأبقار الحلوب. المنتجات التی تقع فی هذا المربع تحظى بحصة تسویقیة عالیة بالنسبة لأکبر المنافسین وینبغی استثمار الأموال المکتسبة من "الأبقار" فی النجوم لدعم نموها. وفقا لمصفوفة حصة النمو، یجب على الشرکات عدم الاستثمار فی هذا المربع وتکتفی بدعمها حتى تتمکن من الحفاظ على حصتها فی السوق الحالیة,  بمعنی بانه ینبغی  على الإدارة أن تحافظ على المنتجات التی تقع فی هذا المربع قدر الإمکان، و أن تحافظ على مکانتها و تطیل دورة حیاتها ، و یمکن أن تکون استراتیجیة تطویر المنتج و التوسع المتجانس من أفضل الاستراتیجیات التی تناسب تلک المنتجات، و لکن عندما تضعف المنتجات التی تقع فی هذا المربع و تبدأ تفقد مرکزها السوقی، و تبدأ حصتها السوقیة فی التدهور فمن الأفضل تطبیق استراتیجیة الانکماش. والأبقار الحلوب  هی فی العادة شرکات کبیرة أو شرکات فرعیة قادرة على ابتکار منتجات أو عملیات جدیدة قد تصبح نجوما جدیدة. وإذا لم یکن هناک دعم للأبقار النقدیة، فإنها لن تکون قادرة على مثل هذه الابتکارات.

الخیارات الاستراتیجیة لهذا المربع: تطویر المنتجات، والتنویع، والتصفیة، والتقلیص

أنواع  الاستراتیجیات  لمصفوفة الحصة /النمو BCG

من الملاحظ ان هذه المصفوفة تتکون من أربعة خلایا وکل خلیة تمثل مرکزاً استراتیجیا للمنتج ولکل مرکز خیاراً استراتیجیاً یتناسب مع ذلک الموقف وعلى المؤسسة أن تبنی هذا الخیار طبقاً لمرکز المنتج داخل المصفوفة (T.Atamer&R.calorie; 1998). وعلى هذا الأساس فأن الخطوة الأساسیة والمهمة التی یجب أن تسعى المؤسسة إلى تحقیقها هو تحدید الخیار الاستراتیجی الذی یتلاءم وینسجم مع طبیعة الهدف الذی ینبغی تحقیقه ولکل منتج من المنتجات ویجب أن یتصف هذا الخیار بالتوازن ویحقق رسالة المؤسسة، وفی ضوء هذا التحلیل نستنتج بأنه لا یمکن تحدید أی خیار استراتیجی مالم یتم تحدید موقع المنتج على المصفوفة، وبشکل عام هناک أربعة بدائل استراتیجیة وکل بدیل استراتیجی یقابل خلیة من خلایا هذه المصفوفة( اللایذ, 2013م) (أمین :2001) (العارف: 2006).

1-         استراتیجیة البناء :

وهی من ضمن استراتیجیات النمو وتهدف إلى بناء وتقریر الحصة السوقیة للمنتج وتصلح هذه الاستراتیجیة للمنتجات الجدیدة لتقابل الخلیة الأولى وکذلک المنتجات التی وصلت إلى مرکز النجومیة وبعض منتجات مربع الأبقار التی حصتها السوقیة بدأت بالتراجع، ولکن فی بعض الأحیان یکون اعتماد استراتیجیة البناء قد یلحق الضرر بالربحیة على المدى القصیر ولکن قد یکون هذا الضرر وقتیاً ویمکن تعویضه مستقبلاً، لذلک لابد أن تکون عملیة  تبنی استراتیجیة البناء مدروسة بشکل دقیق حتى لا تکون النتیجة هی الفشل مما یعنی تحمل المؤسسة لنفقات طائلة دون جدوى

2-         استراتیجیة الاحتفاظ بالوضع القائم :

وتمثل هذه الاستراتیجیة أحد استراتیجیات الاستقرار، إذ تُعد هذه الاستراتیجیة دفاعیة من خلال المحافظة على المرکز التنافسی للمؤسسة، والغرض الأساسی من اتباعها هو لصد هجمات المنافسین فضلاً عن الاحتفاظ بالمستهلک وکسب ولاءه وعلیه یناسب هذا الخیار الاستراتیجی المنتجات التی تندرج فی مربع إدرار النقدیة القویة والتی تدر تدفقات نقدیة کبیرة وبذلک لا ینبغی تخصیص استثمارات قلیلة فی هذا المجال وذلک للمحافظة على سیطرة واستحواذ إدرار النقدیة فی السوق لأن ذلک قد یؤدی إلى تراجعها ومن جانب أخر لا یستدعی ذلک تخصیص استثمارات کبیرة لأن هذا سیکون على حساب المنتجات الأخرى.

3-         استراتیجیة الحصاد (التصفیة التدریجیة) :

وتمثل هذه الاستراتیجیة عملیة الانکماش، وتناسب هذه الاستراتیجیة بعض المنتجات فی خلیة ادار النقدیة وعلامة الاستفهام ذات المستقبل غیر المؤکد فضلاً عن بعض منتجات خلیة الوضع القلق، وبالنتیجة هذه الاستراتیجیة  تقود فی النهایة إلى الخروج من السوق بعد أن یتم حصاد ما یمکن حصاده، أی أن هذه الاستراتیجیة تهدف إلى تحصیل کل ما یمکن تحصیله.

4- استراتیجیة الحذف (التصفیة الجزئیة ) :

وهی احدى استراتیجیات الانکماش أیضاً، وتلجأ إلیها المؤسسات ذات المنتجات المتعددة، إذ تقوم المؤسسة بحذف منتج أو أکثر أو خط إنتاجی فی وضع یتمیز بالفشل فی تحقیق الأهداف وعدم توفر الإمکانیات اللازمة لضمان الاستمرار بذلک المنتج، وقد یتم تنفیذ هذه الاستراتیجیة لغرض الاستفادة من الاستثمارات لتحقیق أهداف النمو فی مجالات أخرى، وفی حالة عدم الاستثمار فإن هذه الاستراتیجیة تؤدی إلى تقلیص أعمال المؤسسة، وتستخدم تلک الاستراتیجیة کخیار استراتیجی لبعض منتجات علامات الاستفهام وبعض منتجات خلیة الوضع القلق.

1. تخطیط السیناریو Scenario planning

استخدم مصطلح السیناریو فی مجال واسع من الاختصاصات، بدءا من الفن المسرحی والسینمائی مرورا بالفن التجریدی وصولا إلى علوم الهندسة لیتجسد بصورة واضحة فی علوم تخطیط المدن. وأصل هذا المصطلح إیطالی مشتق من کلمة "سینا-Scena"بمعنى النظر، شاع استخدامها فی أوروبا فی مجال الأعمال الفنیة فی القرن التاسع عشر وانتقلت بعدئذ إلى باقی دول العالم واستمر تداولها حتى ظهور علوم المستقبل  فی النصف الثانی من القرن العشرین فی أوربا، ولم یجد المستقبلیون یعبر عن أفکارهم وآمالهم فی مجال الدراسة والتخطیط أفضل من کلمة "سیناریو-Scenario(جبری, 2013)

ویمثل تخطیط السیناریو أداة استراتیجیة استباقیة أثبتت جدواها لوضع خطط مرنة طویلة الأجل. حیث تعد السیناریوهات قصص بدیلة للمستقبل حیث أنها تقوم بوضع تصور لوضع للأحداث والاتجاهات الحالیة فی المستقبل. والأهم من ذلک أنها لیست تنبؤات بل تصف مجموعة من الاحتمالات التی تشمل التفکیر المتوقع وغیر متوقع، التقلیدی وغیر التقلیدی.( NCVO,2017).

ویمکن استخدام تخطیط السیناریو بشکل عام فی ما یمکن أن یحدث فی البیئة فی المستقبل (على سبیل المثال، التأثیر على الاقتصاد إذا تغیرت الحکومة) علاوة على مساعدته  فی التفکیر بشکل محدد حول الکیفیة التی یمکن بها للمنظمة أن تتدخل فی تلک البیئة بعینها.( NCVO,2017).

کما یمکن لتلک الأداة أن تساعد على فهم دینامیات التغییر وتجعل المستقبل أکثر واقعیة وأقل مخیفة. وعندما تفهم منظمة ما التغییرات المحتملة، یمکن أن تضع تلک التغییرات فی رؤیتها للمستقبل مما یجعلها وضع أفضل بکثیر لحمایة نفسها من التهدیدات المحتملة. کما إن استکشاف رؤى مشترکة للمستقبل یمکن أیضا أن یزید من التعلم التنظیمی ویشجع على الإبداع.( NCVO,2017)

ویعد السیناریو أداة للتنبؤ بالمستقبل، بغض النظر عن الوصول إلى هدف معین، ویرى آخرون أن السیناریو وسیلة لصنع المستقبل، وأداة للتخطیط الاستراتیجی، ودعم اتخاذ القرارات المستقبلیة المبنیة على الظروف البیئیة الممکنة, وتتضح أکثر فعالیة السیناریوهات فی عملیة التخطیط الاستراتیجی  بالنظر إلى الأهداف التی ترمی إلى تحقیقها. وهی (عبد العظیم,2016م 177):

1 عرض الاحتمالات والخیارات البدیلة التی تنطوی علیها التطورات المستقبلیة کما تکشف عنها السیناریوهات المختلفة.

2 عرض النتائج المترتبة على الخیارات أو البدائل المختلفة.

3 ترکیز الانتباه على الأحداث الرئیسیة وعلى استراتیجیات المواجهة والعلاقات السببیة وعلى النقاط الحرجة لاتخاذ القرارات.

4 ترکیز الانتباه على القضایا التی یجب أن تحظى بالأولویة فی اهتمام متخذی القرار.

5. تمکین المجتمع من التفکیر فی کل هذه الأمور واستشارة النقاش حولها واستدعاء ردود الفعل منهم بشأنهم.

کما ینظر للسیناریو على أنه عبارة عن أداة فعالة لترتیب وتنظیم مدارک المنظمة بطریقة منهجیة حول البیئة المستقبلیة، کبدائل یمکن اعتمادها فی اتخاذ قرارات وتنفیذ القرار المختار بأفضل الصیغ. کما یمکن تعریفه على أنه طریقة نظامیة ومرتبة لتصور الوقائع المستقبلیة الممکنة، و التی یمکن للمنظمة أن تتخذ قرارات فی إطارها بشکل أفضل . والسیناریو الجید هو الذی یعتمد على درجة عالیة من الإدراک وسعة الخیال وعمق الخبرات، و الإحاطة بجمیع العناصر والعوامل والتفاصیل التی یتوقع وجودها. کما یحدد السیناریو على أنه مجموعة من الافتراضات المتعلقة بالموقف فی مجال محدد یقوم فیه النظام بتحلیله ودراسته، مما یساعد على وضع تصورات للأزمة وإیجاد بدائل عدیدة للحلول الموضوعة (عفیف, 2016م, 18)

خطوات بناء وتطویر السیناریوهات

تطرق عدد کبیر من الکتـاب والبـاحثون إلى نمـاذج کثیـرة مـن خطـوات إعـداد السـیناریوهات , حیث حصرها الحیدری ومحمد (2013م) فی أربع خطوات لبناء السیناریوهات تتمثل فی الخطوات  الآتیة

 ١ - (المرحلة الأولى ) تحدید البحث عن العوامل الرئیسة

٢ -(المرحلة الثانیة ) التنبؤ بالتصورات أو النظرة المستقبلیة للتصورات البدیلة

 ٣ -(المرحلة الثالثة ) حسابات وتشکیلات السیناریوهات

٤ -(المرحلة الرابعة ) التحلیل، تفصیل و تفسیر السیناریوهات فضــلا عــن وصــف الســیناریو .

کما ان الغالبی وإدریس قدما إطار خاص لخطوات السیناریو اطلقا علیه  TAIDAوالمتضمن المتابعة Tracking ،والتحلیلAnalyzing ،والتصورImagining ،واتخاذ القرارDeciding ،واتخاذ الإجراءات Acting کما یلی(الغالبی، وإدریس، 2012 ، ص ص 297 – 300)

 -أ المتابعة: والمتضمن أن تکون المنظمات على درایة وإحاطة واسعة بالمخاطر التی تحیط بها، فلابد للمنظمات أن تصغی وتستمع للإشارات البسیطة وربما غیر الواضحة من البیئة التی تحیط بها، فالخطر یکمن فی عدم قدرة المنظمات على اکتشاف ما هو غیر متوقع، کما یتوجب علیها أن تسعى إلى تحدید الإشارات الصحیحة والمناسبة ولاسیما تلک التی تکشف لها عن الخطر المحتمل فی المستقبل .

ب - التحلیل: عندما تکون المنظمات متواصلة فی متابعة حدث ما مهم، وعندما تلاحظ بأن نمطا ما یتغیر باتجاه معین، فإن الأسئلة التی تترتب على ذلک غالبا تکون کالآتی: ما الذی سیحدث إذا ما استمرت الحالة على هذا المنوال؟ ماذا ستکون النتیجة بالنسبة لنا وبالنسبة للآخرین؟ وما هی الروابط الموجودة بین التغییرات فی هذا المجال والمجالات الأخرى؟ .وإذا ما کان عنصر المتابعة یعنی متابعة التغییرات واکتشاف الأنماط والاتجاهات والتهدیدات والفرص، فإن التحلیل یعنی اکتشاف النتائج المستقبلیة للتغییرات التی حدثت فی الماضی، وکذلک التفاعل ما بین الاتجاهات والمیول، غیر أن التحلیل یمکن أن یهدف أیضا إلى التعمق أکثر فی السیناریوهات .

ج - التصور: إن الغرض من المتابعة هو تقصی التغییرات والاتصال الدائم بها، والغرض من التحلیل هو تحقیق فهم عمیق للتغیرات والتفاعل الذی یمکن ملاحظته، وذلک فی محاولة لإیجاد الأنماط والروابط المهمة، غیر أن الغرض من التصور هو ذو طابع خیالی أکثر، والقصد هنا هو لیس فقط تولید فهم فکری، بل کذلک معنى عاطفی وشعوری، وهذا ما یحدث عندما تضع المنظمات نفسها فی بدائل المستقبل وفی هذه المرحلة تأتی عملیة بناء السیناریو من خلال تکامل البیانات والمعلومات، سواء کان مصدر تلک المعلومات هو تحلیل الحوادث السابقة، أم کان مصدرها أقسام وأجهزة جمع المعلومات، أو تحلیلها الذی یتم بغرض توقع الأحداث المستقبلیة.

 -د اتخاذ القرار: بعد اکتشاف الإشارات الضعیفة، تحلیلها ووضع صورة عن تغیراتها ونتائجها فی المستقبل، یتم إیصال هذه النتائج والمستخلصات إلى أصحاب القرار من أجل اتخاذ القرار الأنسب لمواجهة هذه النتائج الممکن حدوثها لاحقا

هـ - اتخاذ الإجراءات: یمکن القول بأن التعلم هو الذی یعزز من فن توحید وتکامل المعلومات الجدیدة فی المعرفة القدیمة، فی الوقت الذی یتوفر فیه غرض واضح، ومن أجل أن تتعلم المنظمة شیء ما فإنها یجب أن تتألف من أفراد قادرین على استنباط الإشارات من العالم الخارجی والداخلی معا، ومن هنا فإن الفعل یعتبر مهارات أساسیة ومرکزیة فی عملیة التعلم، ومن الطبیعی أن تنجز الأشیاء وتتخذ الإجراءات بشأنها فی جمیع المنظمات لکن بنتائج متفاوتة، وستکون المنظمة هی الأکفأ وربما الأکثر نجاحا إذا ما تعلم کل عضو من أعضائها کیفیة التنبؤ والفعل، وهکذا عدم الحاجة إلى تکریس الوقت

1. تحلیل الجهات ذات العلاقة (Stakeholders Analysis)

تهدف تقنیة "تحلیل الجهات الخارجیة ذات العلاقة" للتعرُّف على مواقف مختلف الجهات الخارجیة من الخطة الاستراتیجیة، ومستویات تأثیرها علیها، دعماً، رفضاً أو عدم مبالاة. تشمل هذه الجهات الفئات الاجتماعیة والجماعات الاقتصادیة ذات المصلحة (والتی یهمها کثیراً نجاح الخطة)، والفئات الأقل اهتماماً وتأثیراً، وما بینهما من فئات على درجات مختلفة من الاهتمام والتأثیر. أما الجهات الداخلیة ذات العلاقة (والتی تشمل عموم الموظفین العاملین فی الإدارة)، فیتم تحلیل مواقفها من الخطة وتأثیرها علیها فی سیاق التحلیل الأوسع للبیئة الداخلیة للإدارة. (الجمهوریة اللبنانیة, 2013م)

تشمل الجهات الخارجیة ذات العلاقة التی سیُصار إلى تحلیلها تأثیرها على الخطة الفئات التالیة:

•  الجهات المستفیدة: زبائن، مناطق، قطاعاتً اقتصادیة، فئات اجتماعیة، الخ.

•  الشرکاء الخارجیین، بمن فیهم الممولون والهیئات الدولیة والجمعیات الأهلیة المعنیة.

•  داعمین آخرین، تتنوع مساهماتهم فی الخطة لتشمل توفیر الخدمات الاستشاریة، الخبرة الفنیة، الاحتضان والرعایة، الدعم المادی والمعنوی، الترویج والنشر الإعلامی، الخ...

منهجیة تحلیل الجهات ذات العلاقة

یجری توزیع عناصر هذه الفئات على مجموعات أربع قیاساً على متغیری درجة الاهتمام وقوة التأثیر، على النحو المبین فی الشکل رقم (6).

شکل (6) تحلیل الجهات ذات العلاقة للجامعات

کذلک، فإن فرز الجهات الخارجیة ذات العلاقة تبعاً لمتغیری "مستوى الاهتمام" و "قوة التأثیر" یساعد المخططین على تحدید کیفیة التوجه إلى کل مجموعة من هذه المجموعات لطلب تعاونها، دعمها و/أو ضمان عدم ممانعتها. إن المطلوب هو العمل على إقناع مجموعة القوى ذات الاهتمام الکبیر والتأثیر القوی بجدوى الخطة الاستراتیجیة وفائدتها الکبیرة للبلد، ولهم بشکل خاص، وإعطاء أولویات مختلفة للتعامل مع مجموعات المصلحة والتأثیر الأخرى الأقل اهتماماً وتأثیراً بحسب درجة اهتمامها وقوة تأثیرها.

ولکن أیاً کان موقف هذه الفئة أو تلک من الخطة، فإن التخطیط السلیم یوجب أخذ رأیها بالخطة. فعند التخطیط لشبکة مترو مثلاً، یحتاج المخططون فی وزارة الأشغال العامة والنقل إلى طلب رأی الجهات المعنیة بهذا المشروع، على رأسهم الزبائن المعنیون، البلدیة المعنیة، الإحصاء المرکزی، الهیئات الاقتصادیة، الخبراء المالیون المختصون، الخ...

 

ومما سبق عرض لأدوات المستخدمة فی هذا المحور : حیث بدأت بأسلوب المقارنة المرجعیة والذی یعد أحد الأسالیب الفعالة فی التقییم الذاتی و التی یمکن لمؤسسة التعلیم العالی أن تتبناه کطریقة لمقارنة خدماتها وبرامجها و نتائج أدائها مع نظرائها المتمیزین مع مراعاة شروط تبنی هذا الأسلوب , فی حین یسمح نموذج بوسطن للجامعات المصریة  متعددة الأنشطة أن تقیم الوضع التنافسی الاستراتیجی لکل منتجاتها بالمقارنة مع بقیة المنتجات و الأنشطة،, ویلاحظ ان تلک الأداة یمکنها أن تساعد کمبادئ توجیهیة عامة للاستثمار ولکن لا ینبغی أن تساعد على تغیر التفکیر الاستراتیجی ,کما تمثل أداة  تخطیط السیناریو أداة استراتیجیة استباقیة أثبتت جدواها لوضع خطط مرنة طویلة الأجل. حیث تعد السیناریوهات قصص بدیلة للمستقبل حیث أنها تقوم بوضع تصور لوضع للأحداث والاتجاهات الحالیة للجامعات المصریة فی المستقبل. والأهم من ذلک أنها لیست تنبؤات بل تصف مجموعة من الاحتمالات التی تشمل التفکیر المتوقع وغیر متوقع، التقلیدی وغیر التقلیدی, حیث یمکن استخدام تخطیط السیناریو بشکل عام بالجامعات المصریة , فی ما یمکن أن یحدث فی البیئة فی المستقبل علاوة على مساعدتها  فی التفکیر بشکل محدد حول الکیفیة التی یمکن بها للجامعات  أن تتدخل فی تلک البیئة بعینها, فی حین تهدف أداة تحلیل الجهات الخارجیة ذات العلاقة" للتعرُّف على مواقف مختلف الجهات الخارجیة من الخطة الاستراتیجیة للجامعات المصریة ، ومستویات تأثیرها علیها، دعماً، رفضاً أو عدم مبالاة. تشمل هذه الجهات الفئات الاجتماعیة والجماعات الاقتصادیة ذات المصلحة (والتی یهمها کثیراً نجاح الخطة)، والفئات الأقل اهتماماً وتأثیراً، وما بینهما من فئات على درجات مختلفة من الاهتمام والتأثیر. أما الجهات الداخلیة ذات العلاقة (والتی تشمل عموم الموظفین العاملین فی الجامعة )، فیتم تحلیل مواقفها من الخطة وتأثیرها علیها فی سیاق التحلیل الأوسع للبیئة الداخلیة للجامعات المصریة.

ت‌-     أدوات لتحلیل القوى التنافسیة :

1-                      مصفوفة الشخصیة التنافسیة Competitive Profile Matrix (CPM)

مصفوفة الشخصیة التنافسیة هی أداة إدارة استراتیجیة أساسیة لمقارنة الشرکة مع اللاعبین الرئیسیین لهذه الصناعة. مصفوفة الشخصیة التنافسیة تظهر صورة واضحة للشرکة حول نقاطها القویة ونقاط الضعف بالنسبة لمنافسیها. وتقاس درجة التکلفة لکل ألف ظهور على أساس عوامل النجاح الحاسمة، ویقاس کل عامل بنفس المقیاس یعنی أن الوزن یظل کما هو بالنسبة لکل شرکة فقط. أفضل شیء عن کیم أنه یشمل شرکتک وتسهیل إضافة المنافسین الآخرین تسهیل التحلیل المقارن. (Strategic Management Insight., Competitive Profile Matrix, 2013)

وتعرف مصفوفة الشخصیة التنافسیة (کیم) بانها  أداة تقارن المؤسسة بالمؤسسات المنافسین لها ویکشف عن نقاط القوة والضعف النسبیة. بها .

وتعتمد تلک الأداة على فهم أفضل للبیئة الخارجیة للمؤسسة والمنافسین فی نفس مجالها, حیث تعمل تلک المصفوفة على تحدید المنافسین الرئیسیین للشرکة وتقارنها باستخدام عوامل النجاح الحاسمة فی هذه الصناعة.  حیث یکشف التحلیل عن نقاط القوة والضعف النسبیة للمؤسسة بالمقارنة بمنافسیها، وبالتالی تستطیع المؤسسة معرفة المجالات التی یجب تطویرها والمجالات التی یمکن حمایتها وصیانتها (Strategic Management Insight., Competitive Profile Matrix, 2013)

عوامل النجاح الحاسمة Critical Success Factors

عوامل النجاح الحاسمة هی المجالات الرئیسیة التی یجب أن تتم على مستوى کبیر  من التمیز,  إذا کانت المؤسسات ترید النجاح فی مجال صناعی معین  وقد تختلف الصناعات والاستراتیجیات على حسب مجال عمل المؤسسة بحیث تشمل العوامل الداخلیة والخارجیة على حد سواء. ویمکن الأسئلة الأتیة ان تساعد فى تحدید عوامل النجاح الحاسمة (Strategic Management Insight., Competitive Profile Matrix, 2013)

• لماذا یفضل المستهلکون الشرکة أ على الشرکة ب أو العکس؟
• ما هی الموارد والقدرات التی تمتلکها الشرکات؟
• ما مزایا تنافسیة الشرکات لدیها فی هذه الصناعة؟
• لماذا تنجح بعض الشرکات ویفشل البعض الآخر فی هذه الصناعة؟

الوزن النسبی لکل  لعوامل النجاح(Strategic Management Insight., Competitive Profile Matrix, 2013)

بعد تحدید عوامل النجاح الحاسمة للمؤسسة ینبغی تعیین الوزن النسبی لکل عامل من عوامل النجاح الحاسمة من وزن یتراوح بین 0.0 (أهمیة منخفضة) و 1.0 (أهمیة عالیة). ویشیر الرقم إلى مدى أهمیة العامل فی النجاح فی هذه الصناعة. وإذا لم یکن هناک وزن محدد، فإن جمیع العوامل ستکون لها نفس القدر من الأهمیة، وهو سیناریو مستحیل فی العالم الحقیقی.  بحیث یجب ان تتساوی مجموع جمیع الأوزان 1.0. التصنیف

تشیر تقدیرات التکلفة إلى مدى أداء الشرکات فی کل منطقة. وهی تتراوح من 1 إلى 4، حیث 4 یعنی قوة رئیسیة، 3 - قوة طفیفة، 2 - ضعف طفیف و 1 - ضعف کبیر.   بحیث یتم تعیین تلک التقییمات، وکذلک الأوزان، بشکل مفرد لکل شرکة، وتتم تلک العملیات بصورة ابسط من خلال المقارنة. حیث یوضح القیاس المعیاری مدى جودة أداء الشرکات مقارنة ببعضها البعض

النتیجة والنتیجة الإجمالیة: تعنى النتیجة بنتیجة الوزن مضروبا فی التصنیف. حیث تنال کل شرکة درجة على کل عامل. أما النتیجة الإجمالیة تعنى ببساطة مجموع کل الدرجات الفردیة للشرکة.

ومن کل ما سبق یمکن تحدید خطوات إعداد مصفوفة الملامح التنافسیة (Strategic Management Insight., Competitive Profile Matrix, 2013) 

1.   اختیار عناصر أو عوامل النجاح الرئیسیة فی الصناعة والتی تمثل نقطة قوة أو ضعف.

2.   تحدید الوزن النسبی لکل عنصر من عناصر النجاح والتی تتدرج ما بین ( 0  إلى 1 صحیح)حیث أن الصفر یشیر إلى غیر مهم وواحد یشر إلى أن العنصر مهم جدا ً.

3.   ترتیب عوامل أو عناصر النجاح بالنسبة لکل منافس على مقیاس من ( 1 إلى 4 درجات )حیث أن الدرجة (1) تمثل نقطة ضعف کبیرة والدرجة (4) تمثل نقطة قوة کبیرة .

4.   تحدید الدرجة المرجحة لکل عنصر من عناصر النجاح (حاصل)ویتم تحدید الدرجة المرجحة بضرب الخطوة الثانیة * الخطوة رقم ثلاثة بمعنى آخر ان الدرجة المرجحة للعنصر = الوزن النسبی للعنصر *الترتیب .

5.   الدرجة المرجحة الکلیة لکل عنصر : وهی تمثل حاصل جمع عمود الدرجة المرجحة لجمیع العوامل حیث یمکن ترتیب المنافسین وفقاً لذلک على النحو التالی : مهمه جدا (الدرجة المرجحة لا یمکن أن تزید بأی حال من الأحوال عن 4)

فوائد المصفوفة(Strategic Management Insight., Competitive Profile Matrix, 2013):

• تتم المقارنات بین الشرکات فى نفس العوامل وهذا یجعل المقارنة أکثر دقة.
• یتم وضع التحلیل فی صورة مصفوفة مما یسهل عملیة المقارنة بصریا.
• تساعد نتائج المصفوفة فی عملیة اتخاذ القرارات.
• یمکن للشرکات أن تقرر بسهولة المجالات التی ینبغی أن تعززها أو تحمیها أو الاستراتیجیات التی ینبغی أن تتبعها.

2-تحلیل العوامل الخمسة لبورتر Porter's Five Forces

  لقد قام  مایکل بورتر فی عام 1980 بإنتاج  نموذج القوى الخمس وذلک فى  کتابه المعنون "المیزة التنافسیة: تقنیات لتحلیل الصناعات والمنافسین الذی  صدر فی عام 1980 ,حیث اکد  بورتر على ان هذا النموذج یعمل على کیفیة تطبیق  الإدارة  الاستراتیجیة بالمؤسسات المختلفة ,  وذلک بدایة من دراسة تهدید الوافدین الجدد، والتعرف على القدرة التفاوضیة للموردین، وتحدید القدرة التفاوضیة للمشترین، وإدراک خطر البدائل، والاعتراف بوجود التنافس  بین المنافسین الحالیین (Lee, H., Kim, M. & Park, Y. 2012)). حیث تکون تلک المکونات الخمسة القوى الخمس التی تواجه المنظمة ومن ثم وجب التخطیط لها وإدارتها استراتیجیا لکسب أو الحفاظ على میزة تنافسیة فی السوق

وبالتالی فان جوهر صیاغة الاستراتیجیة فی تلک الأداة یتمثل فی کیفیة  التعامل مع المنافسة ؛ حیث تبدأ الإدارة الاستراتیجیة بالتحلیل التنافسی للصناعة. ویرى بورتر  أن درجة المنافسة فی الصناعة تتوقف على القوى التنافسیة الخمسة: تهدید الوافدین الجدد، القدرة التفاوضیة للموردین، القدرة التفاوضیة للمشترین، التهدید باستخدام منتجات أو خدمات بدیلة، التنافس بین المنافسین کما یلی: -(Hax, D. Wilde II, 2001)

 

شکل (7) یوضح نموذج القوى الخمس

التهدید بالداخلین الجدد.: حیث یتم من خلالها  تحدید التحدیات التی تواجه المؤسسات الجدیدة التی ترغب فی اختراق السوق والدخول فیها , وتعد المعلومات التی یتم جمعها عن الداخلین الجدد أمرا حیویا بالنسبة للمنظمة لأن تلک التهدیدات یمکن أن تعرقل تحقیق أهداف المنظمة.

القوة التفاوضیة للموردین. یمکن للموردین ممارسة قوة ضغوط على المؤسسات ,سواء برفع الأسعار أو إضعاف نوعیة المنتجات والخدمات التی تم شرائها، ولهؤلاء الموردین قدرة الضغط على مردودیة القطاع الذی لا یستطیع أن یعکس ارتفاع تکالیفه على أسعاره , وهذا یؤثر تأثیرا مباشرا على أرباح الشرکات الشرائیة لأنه یتعین علیها أن تدفع أکثر مقابل المواد المستخدمة

القوة التفاوضیة للمشترین :على غرار القدرة التفاوضیة للموردین، یمکن للمشترین من التأثیر فى السیطرة على الصناعة من خلال طلب أسعار أقل أو المطالبة بسعر أعلى ولکن فقط مع جودة أعلى من الخدمة أو المنتج. ویزید المشترون من قوتهم عن طریق  ارتفاع العملیات الشرائیة  ,وبالتالی ترتبط هذه القوة بالخصائص المختلفة لوضعیة الزبائن فی السوق وبالأهمیة المرتبطة بمشتریاتهم لدى القطاع مقارنتها بنشاطها الإجمالی

تهدیدات المنافسین: یجب أن تکون المنظمات على بینة من البدائل الخاصة بالمنافسین التی قد تشکل تهدیدا لسوق أعمالهم بحیث تکون مستعدة لتقلیل عدد تلک البدائل التی یمکن أن تبعد المشترین وتصرفهم عن المنتجات الخاصة بالمؤسسة.

صراع بین متنافسین حقیقیین :تساعد المنافسة فی تعزیز قدرة الشرکات على الابتکار، وتحسین رضا العملاء، وجودة المنتج، حیث یؤثر  التنافس الشدید بشکل کبیر على عائدات الأعمال.

خطوات استخدام الأداة (Strategic Management Insight., porters-five-forces, 2013)

الخطوة 1. جمع المعلومات عن کل من القوات الخمس وما یجب على المدیرین فی تلک الخطوة  بجمع المعلومات عن صناعتهم والتحقق من کل العوامل المؤثرة فیه.

الخطوة 2. تحلیل النتائج وعرضها على الرسم التخطیطی. بعد جمع کل المعلومات، یجب تحلیلها وتحدید کیفیة تأثیر کل قوة على الصناعة.

الخطوة 3. صیاغة استراتیجیات بناء على الاستنتاجات. فی هذه المرحلة، یجب على المدیرین صیاغة استراتیجیات الشرکة باستخدام نتائج التحلیل على سبیل المثال، إذا کان من الصعب تحقیق زیادة فی حجم المنتجات فی السوق، ینبغی للشرکة أن تتبع استراتیجیة قیادة التکالیف. وینبغی استخدام استراتیجیة تطویر المنتجات إذا کان نمو السوق الحالی بطیئا والسوق مشبعة.

وعلى الرغم من أن قوى بورتر الخمس هی أداة هامة لتحلیل هیکل المؤسسات وفی صیاغة استراتیجیتها  ، إلا ان بعض الکتابات تعتبرها محدودة وتتطلب الاستعانة بأدوات أخرى  مثل سوت ، بیست أو تحلیل سلسلة القیمة .

 

3- مصفوفة ماکنزی Mckinsey ) جاذبیة الصناعة/ الوضعیة التنافسیة

      تم تطویر هذه المصفوفة بالتعاون بین مؤسسة جنرال إلکتریک General Electric ومؤسسة ماکنزی Mckinsey للاستشارات الإداریة، تتضمن هذه المصفوفة بعدین رئیسین هما:

 البعد الأول: جاذبیة الصناعة أو جاذبیة السوق، یمثله المحور العمودی

 البعد الثانی: الموقف التنافسی، یمثله المحور الأفقی.

حیث یتضمن کلا البعدین مجموعة من المعاییر أو الأبعاد الثانویة، على عکس مصفوفة BCG التی اکتفت ببعدین فقط، وبالتالی یصبح استخدام  تلک المصفوفة  معقد ویحتاج إلى مهارة فی التعامل معها , کما یتطلب التصنیف والتقدیر المناسب لمختلف المعاییر المستخدمة

تضمن مصفوفة ماکینزی تسعة مربعات موزعة على بعدین رئیسیین هما جاذبیة الصناعة، وقوة الأعمال، المرکز التنافسی لوحدات الأعمال أو المنتجات کمعیارین للحکم من خلالهما على قوة محفظة أعمال المنظمة. هذا ویتم تحدید موقع وحدات الأعمال أو المنتجات لکل بعد على ثلاثة مستویات هی قوی، متوسط، وضعیف على عکس ما قدمته مصفوفة BCG  التی اقتصرت على مستویین هما قوی وضعیف فقط، ویتکون کل بعد من هذین البعدین من مجموعة من الخصائص تساهم فی المزید من التحلیل المعمق، وإضافة قوة لتقویم وحدات الأعمال أو المنتجات فی المصفوف(صدار ,زدایریة  2016م)

کما یتم تطبیق مصفوفة ماکنزی بإتباع الخطوات الموالیة) بولمخال   ,2012م)

• تحدید معاییر تقییم جاذبیة الصناعة والوضعیة التنافسیة
• ترجیح معاییر الجاذبیة وقوة المنافسة؛ بحیث یکون المجموع لکل بعد یساوی الواحد
• تقییم کل مجال نشاط استراتیجی، حسب المعاییر المقترحة بنقطة تتراوح بین 01 و 05
• حساب النقطة المرجحة لکل معیار، ثم مجموع نقاط کل بعد
• تحدید وضعیة کل مجال نشاط استراتیجی فی المصفوفة
• تقدیم الاقتراحات الاستراتیجیة.

لقد قدمت مجموعة مـاکینزی الاستـشاریة  Mckinsey  Consulting Company نموذجا أطلقت علیه اسـم " The Seven Ss Framework " والذی یهـتم ببیـان العناصر الإداریة والتنظیمیة السبعة الضروریة لنجاح تطبیق الاستراتیجیة و یوضح الشکل التـالی إطار هذا النموذج(بن قارة, 2009م) :

الاستراتیجیة: مجموعة الممارسات المتکاملة التی تهدف إلى تحقیق التفوق التنافسی وتحسین صورة المؤسسة أمام الزبائن باستخدام أقل ما یمکن من الموارد

. الهیکل: مجموع العلاقات التنظیمیة والأعمال والمهام والمسؤولیات والسلطات الدالة على من المسؤول أمام من؟، وتقسیم الأنشطة وبیان التخصصات وتحقیق التکامل والتنسیق فیما بینها.

الأنظمة: عملیات التشغیل التی تظهر تدفقات ومراحل العمل أول بأول داخل المؤسسة، لمختلف الأنشطة والعملیات بما فیها أنظمة المعلومات والرقابة والحوافز ونظم الإنتاج والعملیات ونظم قیاس الأداء وتقییم العمل.

نمط الإدارة: یمثل فلسفة الإدارة التنظیمیة وتوجهها الفکری التی تنعکس فی مجموع القیم والمعتقدات التی من خلالها تجری الإدارة المفاضلة بین الأهم والمهم فی الأولویات بغیة تعزیزه بالموارد المادیة والبشریة لتحویله إلى تصرف وسلوک

. الهیئة الإداریة: یقصد بها مجموع الموظفین بالمؤسسة، وتتمثل مهمة الإدارة فی تحدید المعاییر التی على أساسها یتم انتقاء الموارد البشریة لیس فیما یتعلق بمواصفاتهم المهنیة فقط بل فی کل ما یتعلق بالجانب الدیموغرافی من أجل ضمان التنفیذ الفعال للاستراتیجیة.

القیم المشترکة: یقصد بها القیم والطموحات والتطلعات التی یشترک فیها الأفراد بالمؤسسة التی قد لا تکون صریحة ضمن الأهداف المعلنة، إنها تعبر عن التوجه المستقبلی الذی ترغب الإدارة العلیا فی نشره داخل المؤسسة

 المهارات: مجموع القدرات والکفاءات والإمکانیات القادرة على تحویل المعلومات والمعارف إلى واقع عملی، ویکمن تطلع المؤسسة فی جذب المهارات التی تحقق لها میزة تنافسیة یصعب تقلیدها.

ومما سبق عرضه لأدوات هذا المحور : حیث تعد مصفوفة الشخصیة التنافسیة أداة إدارة استراتیجیة أساسیة لمقارنة الجامعات  مع الجامعات العالمیة حیث تظهر مصفوفة الشخصیة التنافسیة صورة واضحة للجامعة  حول نقاط القویة ونقاط الضعف بالنسبة لمنافسیها من الجامعات الأخرى وبالتالی تعد تلک الأداة أداة مقارنة بین الجامعة والجامعات المنافسة لها ویکشف عن نقاط القوة والضعف النسبیة. بها .فی حین جاءت  جوهر صیاغة الاستراتیجیة فی أداة القوى الخمس  لبورتر یتمثل فی کیفیة  التعامل مع المنافسة ؛ حیث تبدأ الإدارة الاستراتیجیة بالجامعات المصریة  بالتحلیل التنافسی لخرجیها. ویرى بورتر  أن درجة المنافسة فی الإنتاج العلمی والخدمات التعلیمیة للجامعة  تتوقف على القوى التنافسیة الخمسة: تهدید الجامعات الجدیدة، القدرة التفاوضیة للتعلیم الثانوی باعتباره المورد ، القدرة التفاوضیة لسوق العمل باعتباره المشتری للخریج، التهدید باستخدام منتجات أو خدمات بدیلة، وعلى الرغم من أن قوى بورتر الخمس هی أداة هامة لتحلیل هیکل الجامعات وفی صیاغة استراتیجیتها  ، إلا ان بعض الکتابات تعتبرها محدودة وتتطلب الاستعانة بأدوات أخرى  مثل سوت ، أو بیست أو تحلیل سلسلة القیمة , فی المقابل  قدمت مجموعة مـاکینزی الاستـشاریة  نموذجا أطلقت علیه اسـم " The Seven Ss Framework " والذی یهـتم ببیـان العناصر الإداریة والتنظیمیة السبعة الضروریة لنجاح تطبیق الاستراتیجیة بالجامعات حیث یمثل جاذبیة السوق المحور العمودی بینما یمثل الموقف التنافسی المحور الأفقی.حیث یتضمن کلا البعدین مجموعة من المعاییر أو الأبعاد الثانویة، على عکس مصفوفة BCG التی اکتفت ببعدین فقط، وبالتالی یصبح استخدام  تلک المصفوفة  معقد ویحتاج إلى مهارة کبیرة فی التعامل معها .

المطلب الخامس نتائج الدراسة والتصور المقترح لأدوات وأسالیب التحلیل البیئی المستخدمة فى التخطیط الاستراتیجی

من واقع ما تم عرضة یجمل الباحث عدد من النتائج التی أسفرت عنها الدراسة من أهمها ما یلی:

1. تعد عملیة التحلیل البیئی عنصر أساسی من عناصر الإدارة الاستراتیجیة  بحیث لا یمکن ان تتم الإدارة الاستراتیجیة دون تلک العملیة
2. تعتمد الخطط الاستراتیجیة فی جدوها وواقعتیها  على مدى واقعیة التحلیل البیئی فی قدرته على ادراک المتغیرات البیئیة بصورة صحیحة , وبالتالی یتوقف على واقعیة التحلیل البیئی نجاح أو فشل الخطة الاستراتیجیة .
3. یعتمد نجاح عملیة التحلیل الاستراتیجی على التوفیق فى اختیار الأدوات والأسالیب التی تستخدم لاستخراج نتائج واقعیة لعملیة التحلیل الاستراتیجی
4. اذا کانت المؤسسات ترید تحقیق النجاح لخطة الاستراتیجیة فان من الضروری عدم الترکیز على أداة واحده بل تطبیق مجموعة متنوعة من أدوات التحلیل البیئی
5. ان ضعف قدرة  الجامعات المصریة  على إدراک خصائصبیئتهاقدیؤثربشکلمباشرعلىقدرة الجامعات فی تحقیق أهدافها التنمویة
6. أدت التغیرات الحادثة فی العلوم الإداریة  إلى ظهور أدوات وأسالیب إداریة حدیثة   لعملیة التحلیل البیئی, حیث تساهم تلک الأدوات الحدیثة فی التغلب على المشکلات التی تواجهها وبالتالی القدرة على تحقیق التقدم والرخاء للمؤسسة ومنسوبیها 
7. لا توجد أداة افضل من أخرى ولکنها تختلف باختلاف طبیعة المؤسسة وظروفها  حیث ان کل أداة من تلک الأدوات یمکن استخدامها طبقا لهدف المؤسسة التی ترید تحقیقه  .

التوصیات وآلیات تفعیلها فی الواقع الفعلی

فی ضوء نتائج الدراسة یمکن للباحث وضع عدد من التوصیات کالتالی:

1. اذا کانت  عملیة التحلیل البیئی عنصر أساسی من عناصر الإدارة الاستراتیجیة  بحیث لا یمکن ان تتم الإدارة الاستراتیجیة دون تلک العملیة  فینبغی القیام بضرورة تدریب عمداء الکلیات ومسئولی التخطیط بالجامعات المصریة  على عملیات الإدارة الاستراتیجیة بصفه عامة والتحلیل البیئی بخاصة وذلک من خلال ورش العمل والمؤتمرات المتخصصة حول عملیات التخطیط الاستراتیجی  ویمکن ان یتولى هذا التدریب مرکز تنمیة قدرات أعضاء هیئة التدریس بالجامعات المصریة .
2. واذا کان نجاح أو فشل الخطط الاستراتیجیة فی یتوقف على مدى واقعیة التحلیل البیئی فی قدرته على ادراک المتغیرات البیئیة بصورة صحیحة , وعلى التوفیق فى اختیار الأدوات والأسالیب التی تستخدم لاستخراج نتائج واقعیة لعملیة التحلیل الاستراتیجی فینبغی دراسة الأدوات الحدیثة للتحلیل البیئی من حیث أهمیتها وأهدافها وطرق استخدامها ویتم ذلک عن طریق الاستفادة من الجامعات الأخرى التی حققت نجاحا فی اختیار الأدوات المناسبة لها , کما یجب ضرورة عقد ورش عمل حول جدوی کل أداة من تلک الأدوات وربطها ببیئة الجامعة المعنیة
3. ان ضعف قدرة  الجامعات المصریة  على إدراک خصائصبیئتهاقدیؤثربشکلمباشرعلىقدرة الجامعات فی تحقیق أهدافها التنمویة  , ومن هذا المنطلق یجب دراسة عملیة التحلیل البیئی  دراسة مستفیضة ولیست مجرد أنها مرحلة من مراحل عملیات التخطیط الاستراتیجی ویمکن ان یتم ذلک من قبل وحدة الجودة والاعتماد ومراکز التخطیط الاستراتیجی بالجامعات المصریة مستخدمة فی ذلک عدد من الوسائل منها ورش العمل الجماعیة لجمیع أصحاب الشأن بحیث تکون ورش عمل مخصصة للطلاب وأخرى لأعضاء هیئة التدریس وأخری لأعضاء المجتمع المحلى وهکذا کما یمکن ان یتم استخدام الاستبیانات واستطلاعات الرای وغیرها.
4. اذا کانت المؤسسات ترید تحقیق النجاح لخطة الاستراتیجیة فان من الضروری  على المسئولین عن عملیات التحلیل البیئی عدم ترکیزهم على أداة واحده بل تطبیق مجموعة متنوعة من أدوات التحلیل البیئی وذلک من منطلق  انه لا توجد أداة افضل من أخرى ولکنها تختلف باختلاف طبیعة المؤسسة وظروفها  حیث ان کل أداة من تلک الأدوات یمکن استخدامها طبقا لهدف المؤسسة التی ترید تحقیقه  وفی الصفحات القادمة سوف یقم الباحث عدد من الأدوات التی تم دمجها معا لتحقیق اقصی استفادة من عملیة التحلیل البیئی للجامعات المصریة ، فکما یقول المثل الإنکلیزی: إذا کانت أداتک الوحیدة هی المطرقة فسیبدو کل العالم لک کمسامیر.. لذلک سیحاول الباحث فى الصفحات القادمة عرض تولیفة من تلک الأدوات لمساعدة المؤسسات المختلفة لاختیار ما یناسبها عند  وضع خططها الاستراتیجیة وهی کما یلی:

أداة خمس قوى مقابل سوت Five-Forces vs. SWOT

حیث تشتمل المواضیع الرئیسیة الموجودة فی تحلیل القوى الخمس  تهدیدا للوافدین الجدد، والقدرة التفاوضیة للموردین، والقدرة التفاوضیة للمشترین، وتهدید البدائل ،التنافس بین المنافسین الحالیین) حیث ترکز جمیع العوامل فی نموذج القوى الخمس على الضغوط الخارجیة التی تراها المنظمة ویتم استخدام هذا النموذج من قبل المؤسسات لتکون على بینة من هذه المخاطر وتجنبها ، ویعد هذا النموذج مناسب للمنظمات الصغیرة الجدیدة أو التی ترید التوسع لتشمل قطاعات أعمال إضافیة. على العکس من ذلک، یحلل نموذج سوت نقاط القوة والضعف الداخلیة والفرص والتهدیدات الخارجیة للمؤسسة.  ویشترک تحلیل سوات مع أداة القوى الخمسة لبورتر  فی تحدید التهدیدات، فإنه یوفر أیضا للمنظمة مع تحلیل نقاط القوة والضعف الداخلیة. وبالنظر إلى نقاط القوة والضعف یسمح للمنظمة بالاعتراف بالمجالات الحیویة التی یمکن للمنظمة استخدامها للدفاع ضد التهدیدات. کما تقوم سوت بالتحقیق فی الفرص الخارجیة للمنظمة التی قد توفر للمنشأة میزة تنافسیة على المنافسة الصناعیة.

بمعنی ان جوهر صیاغة الاستراتیجیة یتمثل فی کیفیة  التعامل مع المنافسة ؛ حیث تبدأ الإدارة الاستراتیجیة بالتحلیل التنافسی للصناعة. ویرى بورتر  أن درجة المنافسة فی الصناعة تتوقف على القوى التنافسیة الخمسة: تهدید الوافدین الجدد، القدرة التفاوضیة للموردین، القدرة التفاوضیة للمشترین، التهدید باستخدام منتجات أو خدمات بدیلة، التنافس بین المنافسین , حیث یتم من خلالها  تحدید التحدیات التی تواجه المؤسسات الجدیدة التی ترغب فی اختراق السوق والدخول فیها , وتعد المعلومات التی یتم جمعها عن الداخلین الجدد أمرا حیویا بالنسبة للمنظمة لأن تلک التهدیدات یمکن أن تعرقل تحقیق أهداف المنظمة.  ویشترک تحلیل سوات من أداة القوى الخمسة لبورتر   فی تحدید التهدیدات والفرص  من المنافسین للمؤسسة والتی تعمل فى نفس مجالها , فى حین یتبقى عناصر البیئة الداخلیة والتی تحتاج الیها أداة القوى الخمسة لبورتر والتی توفرها لها أداه سوات

 

 

شکل(8) یوضح أداة خمس قوى مقابل سوت Five-Forces vs. SWOT

مصفوفة النمو مقابل تحلیل سلسلة القیمة BCG (Boston Consulting Group) Growth Matrix vs. Value-Chain Analysis

حیث تعد أداة مصفوفة النمو  من أدوات التحلیل الاستراتیجی للعوامل البیئیة  وأداة تحلیل سلسة القیمة من أدوات التحلیل  التنافسیة  الاستشرافیة , حیث تعد مصفوفة النمو BCG  من أدوات  تحلیل محفظة الأعمال الاستراتیجیة التی تستخدم شبکة لتحلیل جمیع خطوط الأعمال وفقا لأربعة أنواع من المنتجات المهیمنة حیث یقیس نمو الإیرادات مقابل نمو السوق من المنتجات أو الشرکات داخل المنظمة.

المنظمات التی تستخدم مصفوفة النمو BCG   عادة ما تکون متعددة الأوجه، تتألف من عدة وحدات الأعمال أو إنتاج العدید من المنتجات التی تولد الإیرادات باستخدام خطوط الأعمال المختلفة. وتعطی الشبکة 2x2  تحلیلا بصریا بسیطا لکیفیة تأثیر المنتجات على الإیرادات وإمکانات السوق فی مجمل الأعمال.

وتفسر مصفوفة النمو BCG   نقاط القوة والضعف فی المنظمة، ولکن فقط من منظور الإنتاج. وبالمثل، فإن مصفوفة النمو تعطی تفسیرا للفرص والتهدیدات التی تواجه المنتجات، ولکنها لا تحقق فی الفرص والتهدیدات الخارجیة التی تواجه المنظمة.

ولمواجهة هذا الضعف فی مصفوفة النمو BCG   یتم تدخل أداة تحلیل سلسلة القیمة لفحص الفرص والتهدیدات الخارجیة التی تواجه المنظمة، على نطاق مختلف تماما، ویعطی فقط تفسیرات الإیرادات ونمو السوق.

کما تحدد المکونات الرئیسیة لتحلیل سلسلة القیمة أنشطة خلق القیمة داخل الإدارات التنظیمیة، مع الترکیز على تعزیز القیمة التی تقدمها هذه الأنشطة لتخفیض التکلفة للمنظمة أو إیجاد قیمة إضافیة. حیث یتم استخدام تحلیل سلسلة القیمة فی مراحل الإنتاج والتشغیل والتوزیع للعثور على أنشطة خلق القیمة التی توفر الکفاءة والفعالیة وتشجع الابتکار وتشجع على التفکیر فی القیم على المدیرین، وبالتالی تمکن استخدام أداة مصفوفة النمو BCG  و تحلیل سلسلة القیمة من تحقیق  الهدف العام والمتمثل فی إدارة خطوط المنتجات مع الأعمال التجاریة بالإضافة إلى تحقیق  منظور استشرافی یقدم إمکانیات مستقبلیة على أساس اکتشاف القیمة فی حدود تنظیمها.

التحلیل التنافسی مقابل بطاقة الأداء المتوازن Competitive Analysis vs. Balanced Scorecard (BSC)

 یمکن ان یأخذ  التحلیل التنافسی لأی منظمة  العدید من الأشکال ، ولکن معظم الباحثین  یؤکد على ان أداة تحلیل الشخصیة التنافسیة افضل تلک الأدوات لتحلیل التنافسیة  واکتشاف المنافسین الرئیسیین، وفی جمع المعلومات التجاریة على المنافس من خلال وصف هیکل المنافسین مع قدرتها على توضیح سلوک المنافس  وتقییم رد فعل المنافس على الخیارات الاستراتیجیة.

وبالتالی تعطی هذه التقییمات إشارة شاملة لنقاط القوة والضعف عن المنافس لمساعدة الأعمال التجاریة على تطویر استراتیجیات أفضل، والتخطیط للتحرکات الاستراتیجیة فی ضوء تلک المنافسة ,ولکن تلک الأداة  لا تقوم إلا بفحص المکونات الخارجیة,  حیث أنها ترکز أساسا على المنافس الذی یعد خارج المؤسسة .

أما بطاقة الأداء المتوازن (BSC) فهی تقییم داخلی للأداء المالی ورضا العملاء والعملیات الداخلیة والتعلم والنمو. ولا تقوم تلک البطاقة بدراسة أو فحص أی مکونات خارجیة، ولکنها تترکز على تطویر المنظمة داخلیا. ولذلک فان المنظمات التی تسعى إلى تعزیز مواردها داخلیا سوف تستفید من بطاقة قیاس الأداء المتوازن ، فی حین أنها اذا أرادت اختراق سوقا جدیدة فعلیها الاستفادة  أکثر من التحلیل التنافسی

 

شکل (9) یوضح دمج أداة التحلیل التنافسی مع بطاقة الأداء المتوازن

تحلیل سوات مع بیست PEST vs. SWOT   

یعد تحلیل سوات أداة مهمة ومفیدة فی تحلیل الوضع العام للمنظمة على أساس الموازنة بین عناصر القوة والضعف فی البیئة الداخلیة، والفرص والتهدیدات فی البیئة الخارجیة. وتوضح هذه الأداة العلاقة بین التقییمین الداخلی والخارجی، وتشمل جوانب القوة المهارات والاستعدادات التی تساعد المنظمة فی التفوق على الوحدات الأخرى فی مناخ المنافسة، أما جوانب الضعف فتتعلق بالنقص فی المهارات والإمکانیات مقارنة مع إمکانیات الوحدات المنافسة. أما الفرص فتتمثل بالظروف المواتیة فی البیئة الخارجیة ذات التأثیر الإیجابی فی المنظمة، وعکس هذه الفرص هی التهدیدات التی تتمثل بالتغییرات غیر المواتیة فی البیئة ذات التأثیر السلبی فی أعمال المنظمة

أما تحلیل PEST   یشمل تحلیل لبیئة الأوضاع السیاسیة والاقتصادیة والاجتماعیة والتکنولوجیة والبیئیة والتشریعیة التی سیتم وضع الخطة الاستراتیجیة فی ظلها. حیث تأتى أهمیة تحلیل البیئة من حاجة المخططین وأصحاب القرار للتعرف على المحیط الذی ستتحرک فیه الخطة الاستراتیجیة، وتساعدهم على التعامل مع متغیراته ومستجداته

وبالتالی یمکن القول بان تحلیل سوات یعمل على تحلیل البیئة الخارجیة  والداخلیة بینما یعتمد  تحلیل بیست على تحلیل البیئة الخارجیة .

 

شکل (10) تحلیل سوات مع بیست PEST vs. SWOT

المقارنة المرجعیة مع سوت SWOT vs  Benchmarking :

 یعد أسلوب المقارنة المرجعیة أحد الأسالیب الفعالة فی التقییم الذاتی و التی یمکن لمؤسسة التعلیم العالی أن تتبناه کطریقة لمقارنة خدماتها وبرامجها و نتائج أدائها مع نظرائها المتمیزین , حیث یجیب أسلوب المقارنة المرجعیة عن عدد من الأسئلة :

1. ماهیة مجالات التحسین المرغوبة ؟ .
2. ماهیة أفضل الجامعات التی یمکن المقارنة مع عملیاتها وأنشطتها التعلیمیة ؟
3. کیف یمکن استخدام أسلوب تلک الجامعات ؟ .
4. کیف یمکن لنا تحقیق تمیز أکثر من تلک الجامعات ؟

وبالتالی یمکن استخدام تحلیل سوات  فی الإجابة عن السؤال الأول المرتبط بتحدید ماهیة مجالات التحسین وذلک من خلال معرفة عناصر الضعف فی المؤسسة والتی تحتاج إلى تحسین وتطویر , کما یمکن استخدام تحلیل سوات عند تحلیل عناصر الفرص فی تحدید افضل الجامعات التی یمکن المقارنة بها .ویتبقى فی تحلیل سوات عناصر القوة والتی یمکن من خلالها تقویة تلک الجوانب من خلال ادراک ممیزات الجامعة التی تم تناولها للمقارنة المرجعیة .

تحلیل LONGEPEST 

یمکن استخراج تحلیل لونج بیست LONGEPEST  من تحلیل  PEST کما بالشکل (11) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (11) تحلیل لونج بیست LONGEPEST

وذلک بإضافة بعض العوامل على تحلیل بیست الذی یشمل الأوضاع السیاسیة والاقتصادیة والاجتماعیة والتکنولوجیة ومن هذا العوامل التی تم أضافتها  العوامل المحلیة والعوامل القومیة مع العوامل والمتغیرات العالمیة والبیئة الداخلیة للمؤسسة ) حیث یقصد بهذه الأداة الاختصارات الأتیة (المحلیة Local + القومیة National  + العوامل العالمیةGlobal factors + بیئیة Environmental  + التکنولوجیة technological + الاجتماعیة social + الاقتصادیة  economic + السیاسیة political  )

ومما سبق یکون قد وضع الباحث على حد علمه البسیط بعض الأدوات التی یمکن  ان تستخدم أثناء عملیة التحلیل البیئی للجامعات المصریة
المراجع

1. ابوالمجد , أمیر محمد , تأثیر التحلیل الاستراتیجی على تحدید الموقف التنافسی فى منظمات الأعمال المصریة المدرجة فى بورصة الأوراق المالیة , مجلة البحوث التجاریة , المجلد 39, العدد 2 کلیة التجارة جامعة الزقازیق , یولیه 2017م.
2. بشار یزید الولید، ، التخطیط الاستراتیجی، الطبعة الأولى، دار الرایة للنشر والتوزیع، الأردن، , 2010م
3. بن قارة أمینة, أهمیة نظام معلومات الموارد البشریة فی إدارتها الاستراتیجیة, مذکرة مقدمة ضمن متطلبات نیل شهادة الماجستیر فی علوم التسییر تخصص: إدارة الأعمال, جامعة الجزائر کلیة العلوم الاقتصادیة وعلوم التسییر قسم علوم التسییر, 2009م
4. تادانوری إینوماتا , التخطیط الاستراتیجی فی منظومة الأمم المتحدة , الأمم المتحدة , وحدة التفتیش المشترکة, جنیف , 2012م متاح فی https://www.unjiu.org/ar/reports-notes/JIU%20Products/JIU_REP_2012_12_Arabic.pdf
5. جامعة الأمیرة نورة بنت عبد الرحمن, مؤشـرات الأداء والمقارنـة المرجعیـة, الکتاب الرابع ,  مشروع التأسیس للجودة والتأهل للاعتماد المؤسسی والبرامجی, 2014م
6. جبری, سلمى, بناء السیناریوهات التخطیطیة فی الدراسات التنظیمیة حالة دراسیة - دمشق دراسة أعدت لنیل درجة الماجستیر فی الهندسة المعماریة قسم التخطیط والبیئة, جامعة دمشق, کلیة الهندسة المعماریة, 2013م
7. جرجر، إبراهیم البشیر عبدالحمید, متطلبات تطبیق التخطیط الاستراتیجی  ,المجلة العلمیة للدراسات التجاریة والبیئیة - مصر , مج6, ع1 , 2015م
8. جغوبی, فادیة, دور التحلیل الاستراتیجی SWOT فی تحسین أداء المنظمة دراسة حالة مؤسسة مطاحن الزیبان القنطرة – بسکرة-, رسالة ماجستیر , جــامعة محــمد خیضــر – بسکرة – کــلیة العلــوم الاقتصــادیة و التجــاریة و علــوم التسییــر قســـم علـــوم التسییــر, 2016م
9. الجمال،حمدانرشیدعبدالله ,استخدامأسلوبالتحلیلالاستراتیجیفیصناعةالقرارات:دراسةتطبیقیة, مجلةمرکزصالحعبداللهکاملللاقتصادالإسلامی - المجلد16 العدد47 أغسطس2012.
10. حامد  کریم الحیدری ,منتظر جاسم محمد , العلاقة التفاعلیة بین عوامل نجاح تخطیط السیناریو الاستراتیجی ومؤشرات أداؤه وأثرهما فی الإدارة الفاعلة للازمات دراسة تطبیقیة لآراء عینة من قیادات الإدارة المحلیة فی محافظة النجف الأشرف مجلة الغری للعلوم الاقتصادیة والإداریة , المجلد 9 العدد 29 ,2013م .
11. حریق,خدیجة, استراتیجیةالتدربفیظلإدارةالجودةالشاملةمن أجلتحقیقالمیزةالتنافسیةمعدراسةحالةللشرکة الوطنیةلتوزیعالکهرباءوالغازفرعالغرب – سعیدة -, جامعةأبوبکربلقاید- تلمسان, کلیةالعلومالاقتصادیةوعلومالتسییررسالةتخرجلنیلشهادةماجستیرفیتخصصتسییرالمواردالبشریة-,2011م
12. حسین مصطفى الهلالی، التخطیط الاستراتیجی لتطویر أداء المؤسسة، السحاب للنشر والتوزیع، القاهرة، مصر، 2009م.
13. الحسینی, فلاح حسن عدای , الإدارة الاستراتیجیة – مفاهیمها – مداخلها – عملیاتها المعاصرة,  دار وائل للنشر والتوزیع الطبعة الثانیة – عمان، الأردن, 2006م.
14. الحسینی،  فلاح حسن عدای ، الإدارة الاستراتیجیة: مفاهیمها، مداخلها، عملیاتها المعاصرة، دار وائل للنشر، عمان, 2000م
15. احلام صدار ,ریم زدایریة , دور التخطیط الاستراتیجی فی تحقیق تنمیة سیاحیة مستدامة و النهوض بالقطاع السیاحی فی الجزائر,  رسالة ماجستیر , کلیة العلوم الاقتصادیة، العلوم التجاریة وعلوم التسییر ,2016م
16. الخفاجی، عباس خضیر ، الإدارة الاستراتیجیة: المدخل والمفاهیم والعملیات، ط1، مکتبة الثقافة للنشر والتوزیع، عمان, 2004م.
17. الدوری، زکریا مطلک ، الإدارة الاستراتیجیة: مفاهیم وعملیات وحالات دراسیة، المکتبة الوطنیة، دار الکتب والوثائق، بغداد 2003م.
18. الشریف بقة, فایزة محلب, تأثیر التحلیل البیئی کآلیة من آلیات الیقظة الاستراتیجیة فی بنـاء المیزة التنافسیة للمؤسسة الاقتصادیة ،دراسة میدانیة لمجموعة من المؤسسات الصغیرة والمتوسطة بولایتی برج وعریریج وسطیف,المجلة الجزائریة للتنمیة الاقتصادیة - جامعة قاصدی مرباح ورقلة - الجزائر , ع2, 2015م
19. صالح بلاسکة ,نور الدین مزیان, مساهمة المقارنة المرجعیة فی قیادة وتقییم أداء المؤسسات دراسة مقارنة شرکتی الحضنة / المراعی, مجلة أداء المؤسسات الجزائریة – العدد / 04 دیسمبر 2013
20. ضحاوی،بیومیوالملیجی،رضا,التخطیطالاستراتیجیفیالتعلیم، القاهرة: دارالفکرالعربی ,2011م .
21. عفیف هناء, دور السیناریو فی ترقب الأزمات المالیة "أزمة الرهن العقاری نموذجا - خلال الفترة (1990 -2010"(. , مجلة العلوم الاقتصادیة, المجلد 17, العدد 2, 2016م متاح فی http://www.sustech.edu/staff_publications/2016102006350861.pdf
22. علی بشار بکر اغوان ، ، التحلیل الاستراتیجی للبیئة والعوامل المؤثرة على صناع القرار،  مجلة دنیا الوطن ,2011, تاریخ الاطلاع 2017/5/12 https://pulpit.alwatanvoice.com/content/print/233858.html
23. عماری عمار & بن واضح الهاشمی & القری عبد الرحمان , أهمیة التحلیل الاستراتیجی فی تقییم المؤسسات جامعة سکیکدة , الملتقى الوطنی حول تقییم المؤسسات , سکیکدة , 2006م  متاح فی https://www.scribd.com/document/363498771/%D9%85%D8%AF%D8%A7%D8%AE%D9%84%D8%A9-%D8%A8%D8%B9%D9%86%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%A3%D9%87%D9%85%D9%8A%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%AD%D9%84%D9%8A%D9%84%D8%A7%D9%84%D8%A5%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%8A%D8%AC%D9%8A-%D9%81%D9%8A%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A4%D8%B3%D8%B3%D8%A7%D8%AA-doc
24. الغالبی, طاهر محسن، إدریس, وائل محمد، السیناریو والعملیة التخطیطیة- مفاهیم أساسیة-، دار وائل للنشر والتوزیع، الطبعة الأولى، 2012
25. فیحان , إیثار عبد الهادی, المقارنة المرجعیة الاستراتیجیة فی صناعة الإلکترونیات, مجلة الإدارة والاقتصاد , العدد الرابع والخمسون /2005 متاح فی http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2011/07/%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B1%D8%AC%D8%B9%D9%8A%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%8A%D8%AC%D9%8A%D8%A9.pdf
26. قمبر ,جمیلة سعید , تقییم أداء کلیات الاقتصاد بجامعة الزاویة باستخدام أسلوب المقارنة المرجعیة ,المؤتمر الدولی العربی السادس لضمان جودة التعلیم العالی ,9-11/2/2016م جامعة السودان للعلوم والتکنولوجیا  , 2016م
27. المحاسنة،فاطمةعبدالله, الخططالاستراتیجیةللجامعاتالأردنیة: دراسةتحلیلیة, ماجستیر , جامعة مؤتة ,الأردن , 2016م
28. محمد أحمد عبد العظیم ,الخطوات المنهجیة لاستخدام أسلوب السیناریوهات فی التخطیط التربوی" المجلة التربویة جامعة المنیا  المجلد  الرابع , 2016م
29. محمد الریفی, أدوات التحلیل البیانات ماذا لو؟ تحلیل الحساسیة وعدم التأکد, 2013م متاح فی http://www.ar.iuvmtech.com/wpcontent/uploads/2017/02/%D8%A7%D8%AF%D9%88%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D8%AD%D9%84%D9%8A%D9%84%D8%A7%D9%84%D8%A8%D9%8A%D8%A7%D9%86%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%A7%D8%B0%D8%A7-%D9%84%D9%88-%D8%9F.pdf
30. محمد فاروق رضوان, استخدام الأوزان النسبیة لعناصر البیئة الداخلیة والخارجیة للمنظمة کمقترح للحد من معوقات تطبیق  تحلیل سوات SWOT Analysis  فی المنظمات الأهلیة, مجلة دراسات فی الخدمة الاجتماعیة والعلوم الإنسانیة - مصر , ع 33, ج 10, 2012م
31. محمد، زینب العلام على, دور التخطیط الاستراتیجی فی تطویر التنمیة المجتمعیة : دراسة تطبیقیة على وزارة الرعایة والضمان الاجتماعی فى الفترة من 2007 - 2012 م, رسالة ماجستیر , معهد البحوث والدراسات الاستراتیجیة, جامعة أم درمان , 2016م
32. بولمخال, مریم, إدماج أبعاد التنمیة المستدامة فی الإدارة الاستراتیجیة للمؤسسات الاقتصادیة الجزائریة دراسة حالة مؤسسة الإسمنت لعین الکبیرة, مذکرة مقدمة کجزء من متطلّبات نیل شهادة الماجستیر , جـامعـة فـرحـات عبـاس سطیـــف کلیة العلوم الاقتصادیة والتجاریة وعلوم التسییر, 2012
33. مصباح إسماعیل الطیطی  , الإدارة الاستراتیجیة، دار الحامد للنشر والتوزیع، الطبعة الأولى، عمان، الأردن، ,2013م
34. المدهون ,منى إبراهیم خلیل, عبیر عیاد أحمد البطنیجی, التخطیط الاستراتیجی باستخدام بطاقة الأداء المتوازن: دراسة تطبیقیة على مرکز التدریب المجتمعی وإدارة الأزمات- غزة, لجامعة الإســلامیة ــ غـــزة عمادة خدمة المجتمع والتعلیم المستمر معهـــد التنمیـــة المجتمعیــة الدبلوم المهنی المتخصص فی إدارة منظمات المجتمع المدنی , 2013م
35. نیفیل لیک: ترجمة: هدى فؤاد: المرشد العملی فی التخطیط الاستراتیجی دلیل المشروعات التجاریة، القاهرة، مجموعة النیل العربیة، 2008.
36. هیفاء عبد الغنی عودة اللایذ ,استخدام أسلوب تحلیل محفظة الأعمال (BCG) فی تقییم موقف الشرکة التنافسی (دراسة تطبیقیة فی شرکة المنار لتسویق المنتجات الغذائیة فی البصرة)  مجلة جامعة بابل / العلوم الإنسانیة /المجلد21/ العدد 2 : 2013م
    1. 37.                AbdulHussien, HATIF Majeed; Hamza, SADIK (2012). Strategic management accounting techniques in Romanian companies:An empirical study. Studies in Business & Economics;Aug2012, Vol. 7 Issue 2, p126-140 http://connection.ebscohost.com/c/articles/86731169/strategic-management-accounting-techniques-romanian-companies-empirical-study
    2. 38.                Afonina, A & Chalupský, V (2012). The current strategic management tools and techniques: The evidence from Czech Republic. Acta Univ. Agric. Silvic. Mendelianae Brun Journal  . 2013, 61, 833-840http://dx.doi.org/10.11118/actaun201361040833
    3. 39.                Afonina,A (2015). Strategic management tools and techniques and organizational performance: Findings from the Czech Republic. Journal of Competitiveness, 7(3); 19-36 https://doi.org/10.7441/joc.2015.03.02
    4. 40.                Albana B& Enver K & Justina S ,Pula ,( 2017), Strategic Management Tools and Techniques: A Comparative Analysis of Empirical Studies , ACTA UNIVERSITATIS AGRICULTURAE ET SILVICULTURAE MENDELIANAE BRUNENSIS, Volume 65, Number 2, 2017: pp. 558-599
    5. 41.                Aldehayyat, J., Anchor, J (2008). Strategic planning tools and techniques in Jordan: awareness and use, Strategic Change Journal,17, 7/8:282–293. ISSN 1086-1718 282-293.
    6. 42.                Bagher Asgarnezhad( 2017) Analyzing the Use of Strategic Management Tools and Techniques between Iranian Firm, Academy of Strategic Management Journal Volume 16, Number 1, 2017
    7. 43.                Berisha Q, Albana, Enver K and Justina Shiroka P, 2017,“Strategic Management Tools and Techniques Usage: A Qualitative Review”,Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 65(2), pp.585–600. https://doi.org/10.11118/actaun201765020585
    8. 44.                Clark, N. and John L., 1999, “Strategic Level MS/OR Tool Usage in the United Kingdom and New Zealand: AComparative Survey”, Asia-Pacificm Journal of Operational Research, 16(1), pp. 35–51. https://www.researchgate.net/publication/281763283_Strategic_level_MSOR_tool_usage_in_the_United_Kingdom_and_New_Zealand_A_comparative_survey
    9. 45.                          David, F.R. (2001), Strategic Management Concept & Cases, 8th ed., prentice Hall international, inc., New Jersey.https://trove.nla.gov.au/work/9372063
    10. 46.                Elbanna, S (2007). The nature and practice of strategic planning in Egypt. Strategic Change, August 2007 , Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002/jsc.797
    11. 47.                Fraydoon  Rahnamay Roodposhti, Marziyeh Shariati,( 2012) Management accounting research methodologies: searching for the bests, International Journal of Finance, Accounting and Economics Studies, Vol.2 / No.6 / Spring & Summer 2012 http://ijfaes.srbiau.ac.ir/article_9206_06092070648dd948c0eed7f67fef4924.pdf
    12. 48.                Friedl, P., & Biloslavo, R (2009). Association of management tools with the financial performance of companies: The example of the Slovenian construction sector. Journal of Managing Global Transition, 7 (4): 383-402 http://www.fm-kp.si/zalozba/ISSN/1581-6311/7_383-402.pdf.
    13. 49.                Hax, D. Wilde II, The Delta model – discovering new sources of profitability in a networked economy ,Eur. Manage. J., 19 (2001), pp. 379-391 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S026323730100041X
    14. 50.                Helms, M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis – where are we now? A review of academic research from the last decade, Journal of Strategy and Management, 3(3), https://doi.org/10.1108/17554251011064837
    15. 51.                Frost, F. A ,2003), The use of strategic tools by small and medium-sized enterprises: An Australasian study. Strategic Change,Volume 12, Issue 1, pages 49–62, January/February 2003, 49- 62.
    16. 52.                Hitesh S.viramgami,( 2007): Fundamentals Enterpreneurship, New Delhi APH Publishing Corporation,  p.p 54-55 https://www.amazon.com/Fundamentals-Entrepreneurship-H-S-Viramgami/dp/8131303012/ref=sr_1_2?s=books&ie=UTF8&qid=1512689306&sr=1-2
    17. 53.                Strategic Management Insight, Strategy Tools, Ovidijus Jurevicius, October 6, 2013, https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vision-statement.html
    18. 54.                Hunger, David J.& Wheelen, Thomas L. (1998), Strategic Management, 6th ed., Addison-Wesley Longman, inc., U.S.A., https://www.amazon.com/Strategic-Management-J-David-Hunger/dp/0201558386
    19. 55.                Hussey, D (1997). Glossary of techniques for strategic analysis. Strategic Change Journal, Volume 6, Issue 2, March 1997  Pages 97–115 .http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/(SICI)1099-1697(199703)6:2%3C97::AID-JSC223%3E3.0.CO;2-I/abstract
    20. 56.                Jim D(2015) , The Chartered Institute of Management Accountants  , Strategic Analysis Tools, London, ,Technical Information Service, Topic Gateways,2015, http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_strategic_analysis_tools_nov07.pdf
    21. 57.                Kalkan, A. and Bozkurt, O. C (2013). The choice and use of strategic planning tools and techniques in Turkish SMEs according to attitudes of executives. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 99: 1016-1025 https://www.researchgate.net/publication/273851970_The_Choice_and_Use_of_Strategic_Planning_Tools_and_Techniques_in_Turkish_SMEs_According_to_Attitudes_of_Executives
    22. 58.                Kotler, P, Roland B and Nils B( 2015), The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business,, Berlin, Heidelberg: Springer. http://www.springer.com/us/book/9783642422386
    23. 59.                Lee, H., Kim, M. & Park, Y. (2012). An analytic network process approach to operationalization of five-forces model. Applied Mathematical Modeling, 36(4), p. 1783-1795 http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0307904X11005555
    24. 60.                The National Council for Voluntary Organisations(NCVO), SCENARIO PLANNING, Cookies on Knowhow Nonprofit, England ,2017, p.215 – 251 available at https://knowhownonprofit.org/organisation/strategy/externalanalysis/scenario-planning
    25. 61.                Pasanen, Mika, 2011, “Strategic Management Tools andTechniques in SMEs”, Society of Interdisciplinary Business Research (SIBR) 2011 Conference on Interdisciplinary Business Research, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1867897# (accessed October 26, 2017).
    26. 62.                Rigby, D. K (2015). Management tools 2015: An executive’s guide, BAIN and COMPANY., June 10, 2015, http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx
    27. 63.                Stonehouse, G and Jonathan P, 2002, “Strategic Planning in SMEs–Some Empirical Findings”, Management Decision, 40(9), pp. 853–861. https://doi.org/10.1108/00251740210441072
    28. 64.                 Strategic Management Insight., PEST & PESTEL Analysis, Ovidijus Jurevicius , February 13, 2013 , https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/PEST-PESTel-analysis.html
    29. 65.                 Strategic Management Insight., porters-five-forces, Ovidijus Jurevicius , February 13, 2013 , Retrieved formhttps://www.strategicmanagementinsight.com/tools/porters-five-forces.html
    30. 66.                Strategic Management Insight., Value Chain Analysis, Ovidijus Jurevicius , February 13, 2013 , Retrieved formhttps://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ Value Chain Analysis.html
    31. 67.                Taylor, B., & Morphew, C. (2010). An analysis of baccalaureate college mission statements. Research in Higher Education, 51(5), 483-503. doi:10.1007/s11162-010-9162-7
    32. 68.                The European Benchmarking Code of Conduct. Retrieved July 15, 2001 from the World Wide Web: www.benchmarking.gov.Ukhttp consultant en 19/01/2013

مواقع بعض الخطط الاستراتیجیة للجامعات المصریة

1. 69.                http://mn.minia.edu.eg/arabic/aboutus/documents/straplan.pdf
2. 70.                http://qac.alexu.edu.eg/index.php/ar/strategic-plan-ar
3. 71.                http://www.helwan.edu.eg/university/peboys/2014/GAWDA/phys-edu-strategy.pdf
4. 72.                http://www.helwan.edu.eg/Arabic/?p=20332
5. 73.                http://www.bu.edu.eg/univ_info/strategy_plan-ContentWhere_are_we10.html
6. 74.                http://www.zu.edu.eg/stra.htm
7. 75.                http://www.sohag-univ.edu.eg/?page_id=4882
8. 76.                http://www.bsu.edu.eg/Backend/Uploads/PDF/%D8%A7%D9%84%D8%AE%D8%B7%D8%A9%20%D8%A7%D9%84%D8%A3%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%8A%D8%AC%D9%8A%D8%A9%20%D9%84%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9%D9%87%20%D8%A8%D9%86%D9%8A%20%D8%B3%D9%88%D9%8A%D9%81%202012.pdf
9. 77.                http://derasat.azhar.live/wp-content/uploads/2017/03/01-%D8%A7%D9%84%D8%AE%D8%B7%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%8A%D8%AC%D9%8A%D8%A9.pdf

 

Article View: 2,715

PDF Download: 1,065