نحو إطار قيمي وإجرائي للتحول من الرقابة الخارجية إلى الرقابة الذاتية في المنظمات العامة

   هدفت هذه الورقة البحثیة إلى محاولة المساهمة فی التأصیل العلمی للتطور القیمی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی الإدارة، وکذلک محاولة المساهمة فی تحلیل التطور الإجرائی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات؛ بغیة اقتراح  إطار عام  للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة، ومن ثم ثار تساؤلان بحثیان: أولهما یتعلق بکیفیة التطور التنظیری للرقابة من خارجیة إلى ذاتیة فی الإدارة، وقانیهما بکیفیة التحول العملی نحو تطبیق الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

     ومن ثم طبقت الورقة البحثیة المنهج التطوری Evolutionary approach لتحلیل التطور القیمی Normative Evolution  من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی الإدارة، من حیث  تطور النظریات والنماذج الإداریة التنظیریة  والأساس المنطقی والفلسفی للرقابة، وکذلک لتحلیل التطور الإجرائی  EvolutionProcedural من حیث التخطیط والتنظیم والتوجیه وأسس الرقابة والأدوات والأجهزة المستخدمة للتحول عملیا نحو الرقابة الذاتیة، کما طبقت الورقة البحثیة أسلوب التحلیل الاستقرائی Inductive reasoning، من ملاحظات علمیة ومعلومات جزئیة متعددة لمحاولة الوصول إلى إطار مقترح للتطور المفاهیمی والعملی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات الحکومیة.

  وبعد استعراض الدراسات السابقة، ومحاولة الکشف عن الجدید الذی تسعى إلى تقدیمه هذه الورقة البحثیة، تمکن الباحث من الإجابة على التساؤلات البحثیة المثارة باستخدام المنهجیة المشار إلیها وعبر أجزاء هذه الورقة؛ وبالتالی تم التوصل إلى عدة نتائج وتوصیات، کان من أهمها الإطار العام المقترح للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

الرقابة الذاتیة- الرقابة الخارجیة – المنظمات العامة.

نحو إطار قیمی وإجرائی للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة

 

 

مستخلص:

   هدفت هذه الورقة البحثیة إلى محاولة المساهمة فی التأصیل العلمی للتطور القیمی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی الإدارة، وکذلک محاولة المساهمة فی تحلیل التطور الإجرائی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات؛ بغیة اقتراح  إطار عام  للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة، ومن ثم ثار تساؤلان بحثیان: أولهما یتعلق بکیفیة التطور التنظیری للرقابة من خارجیة إلى ذاتیة فی الإدارة، وقانیهما بکیفیة التحول العملی نحو تطبیق الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

     ومن ثم طبقت الورقة البحثیة المنهج التطوری Evolutionary approach لتحلیل التطور القیمی Normative Evolution  من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی الإدارة، من حیث  تطور النظریات والنماذج الإداریة التنظیریة  والأساس المنطقی والفلسفی للرقابة، وکذلک لتحلیل التطور الإجرائی  EvolutionProcedural من حیث التخطیط والتنظیم والتوجیه وأسس الرقابة والأدوات والأجهزة المستخدمة للتحول عملیا نحو الرقابة الذاتیة، کما طبقت الورقة البحثیة أسلوب التحلیل الاستقرائی Inductive reasoning، من ملاحظات علمیة ومعلومات جزئیة متعددة لمحاولة الوصول إلى إطار مقترح للتطور المفاهیمی والعملی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات الحکومیة.

  وبعد استعراض الدراسات السابقة، ومحاولة الکشف عن الجدید الذی تسعى إلى تقدیمه هذه الورقة البحثیة، تمکن الباحث من الإجابة على التساؤلات البحثیة المثارة باستخدام المنهجیة المشار إلیها وعبر أجزاء هذه الورقة؛ وبالتالی تم التوصل إلى عدة نتائج وتوصیات، کان من أهمها الإطار العام المقترح للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

کلمات مفتاحیة : الرقابة الذاتیة- الرقابة الخارجیة – المنظمات العامة.

 مقدمة :

     لاحظ الباحث من خلال البحث عن الرقابة الذاتیة فی الإدارة فی المراجع العربیة سواء فی المکتبات أو على الانترنت، أنه لا یوجد سوى کتابات تتحدث عن المفهوم بشکل تربوی أو نفسی، کما أن المراجع العربیة تتعامل مع التحول نحو تطبیق الرقابة الذاتیة على أنه مهارة شخصیة للفرد یمکنه اکتسابها من خلال إرشادات ونصائح تربویة؛ مما جعل الباحث یتجه نحو البحث فی المراجع الأجنبیة، فوجد بعض الدراسات التی تسعى إلى التأصیل العلمی لهذا المفهوم فی الإدارة وخاصة إدارة الأعمال، ووجدها ترکز بشکل أکبر على الجانب القیمی للرقابة الذاتیة دون الجانب الإجرائی؛ الأمر الذی دفع الباحث بشدة إلى إعداد هذه الورقة البحثیة لمحاولة تقدیم إطار قیمی وإجرائی للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

المشکلة البحثیة

     فی ظل عدم تحقیق العدید من الموظفین العمومیین للنتائج المستهدفة، وبالتالی عدم  وصول العدید من المنظمات العامة إلى الأداء المنشود، وفی ظل ظهور العدید من حالات الفساد الإداری فی تلک المنظمات، وفی ظل تزاید شکاوى الجمهور من تعنت موظفین عمومیین، وفی ظل عدم قدرة أجهزة الرقابة على تعقب جمیع الموظفین العمومیین الذی یصل عددهم إلى ملایین حتى ولو بأحدث الوسائل الإلکترونیة، بدأت تظهر الحاجة الماسة إلى التحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة.

   ومن ثم جاءت هذه الورقة البحثیة لمحاولة التأصیل العلمی لمفهوم الرقابة الذاتیة فی الإدارة بعیدا عن الدراسات السلوکیة والسیکولوجیة والتربویة، ولمحاولة تحلیل التطور التنظیری  والإجرائی للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الذاتیة فی الإدارة؛ سعیا وراء تقدیم إطار عام مقترح للتحول  من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

أهداف الدراسة

1-محاولة المساهمة فی التأصیل العلمی للتطور القیمی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی الإدارة.

2-محاولة المساهمة فی تحلیل التطور الإجرائی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات.

3-السعی إلى تقدیم إطار عام مقترح للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

التساؤلات البحثیة

التساؤل البحثی الأول: کیف تطور المفهوم العلمی للرقابة فی الإدارة من رقابة الخارجیة إلى رقابة ذاتیة؟

التساؤل البحثی الثانی: کیف یمکن التحول عملیا من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة؟

منهجیة الدراسة

    تستخدم الورقة البحثیة المنهج التطوری Evolutionary approach (1) لتحلیل التطور القیمی Normative Evolution  من الرقابة الخارجیة إلى الذاتیة فی الإدارة، من حیث  تطور النظریات والنماذج الإداریة التنظیریة  والأساس المنطقی والفلسفی للرقابة، وکذلک لتحلیل التطور الإجرائی  EvolutionProcedural من حیث التخطیط والتنظیم والتوجیه وأسس الرقابة وأدواتها وأجهزتها للتحول عملیا من جیل الرقابة الخارجیة إلى جیل الرقابة الذاتیة فی الإدارة العامة.

 کما تستخدم الورقة البحثیة أسلوب التحلیل الاستقرائی Inductive reasoning، من ملاحظات علمیة ومعلومات جزئیة متعددة للوصول إلى إطار عام مقترح للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

الدراسات السابقة

توجد عدة دراسات تناولت الرقابة الذاتیة، أبرزها:

1- دراسة Frederic Laloux, Ken Wilber المعنونة Reinventing Organizations، عام 2014 ، وقامت هذه الدراسة بتحلیل تطور المنظمات خلال قرنین من الزمن، وقد بدأت هذه المنظمات بالنموذج الهیر ارکی الممتثل للأوامر ذو اللون الکهرمانی ثم تطورت إلى النموذج الإنجازی نحو أهداف معینة ذو اللون البرتقالی، ثم تطورت إلى النموذج التعددی المشارک ذو اللون الأخضر الفاتح، ثم وصلت حالیا إلى نموذج الإدارة الذاتیة التطوری ذو اللون الأخضر الغامق (Teal )، وتوصل إلى أن هذا الشکل هو الذی تظهر فیه الإدارة الذاتیة ذات فرق العمل الذاتیة للأفراد بغرض التطور لهم وللمنظمة؛ حیث یتشارکون فی الأرباح ویضعون هم بأنفسهم رواتبهم، وتوصلت هذه الدراسة إلى أن الافتراضات الأساسیة للإدارة الذاتیة هی: الثقة، والمعلومات وصنع القرار، والمسئولیة والمساءلة.  وبرغم أهمیة هذه الدراسة واقترابها من موضع دراسة الباحث، إلا أنها تنطبق بشکل أکبر على منظمات الأعمال من المنظمات العامة التی هی موضوع دراسة الباحث، کما أنها تصف وتحلل مراحل تطور المنظمات والافتراضات التی تقف وراء هذه المراحل، وهو ما یختلف عن دراسة الباحث التی تسعى إلى التحول من الرقابة التقلیدیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة من خلال إطار شامل، ولکن لا یحول ذلک دون الاستفادة من هذه الدراسة القیمة(3).

2- مقال Gary Hamel  المعنون  First, Let’s Fire All the Managers، أی أولا دعنا نتخلص من کل المدیرین، عام 2011 ، أکد المقال على أن الإدارة هی النشاط الأقل کفاءة فی المنظمات، ومن ثم یجب التخلص من کل المدیرین، وبالتالی لن یوجد مدیر ولن یوجد مسمیات وظیفیة ولن توجد ترقیات، واقترح تطبیق منهج شرکة Morning Star  للتعویضات المالیة للعاملین الذی یقوم على أن الموظفین فی نهایة العام یمارسون التقییم الذاتی ، حیث  یقدمون تقریرا بالنتائج التی حققوها نحو أهداف الشرکة، ثم یتم انتخاب لجنة من العاملین للتحقق من التقییمات الذاتیة وقیاسها بالمدخلات، وذلک لوضع مستویات الأجور بالشرکة وفقا للقیمة المضافة من العاملین(4)، وعلى الرغم من وجاهة هذا الأسلوب إلا أن تطبیقه فی المنظمات العامة قد یکون أمر صعبا.

3-دراسة أحمد فائق محمد الجندی دور فرق العمل المدارة ذاتیاً فی تحسین جودة الخدمات التمریضیة دراسة تطبیقیة على المستشفیات الجامعیة عام 2011، وکانت الدراسة تدور حول  مشکلة البحث فی ما تعانیه المستشفیات الجامعیة الخاضعة للدراسة من ضعف ثقافة العمل الجماعی للتمریض، وکذلک نقص الکوادر التمریضیة ذات الکفاءة المتخصصة والمهارات المتنوعة اللازمة لاستخدام فرق العمل المدارة ذاتیاً بالشکل الکافی، مما أدى إلى انخفاض مستوى جودة الخدمات التمریضیة المقدمة للمرضى والمعاونة للأطباء. وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج أبرزها أن  نموذج تمریض مستشفیات جامعة عین شمس أظهر أن أکثر مکونات خصائص فرق العمل التمریضیة المدارة ذاتیاً تأثیراً على جودة الخدمة التمریضیة الفعلیة: أولاً: مرونة التنسیق والاتصال، ثانیاً: التمکین بالمشارکة والتماسک، أما نموذج تمریض مستشفیات جامعة بنها أظهرت النتائج أن أکثر مکونات خصائص فرق العمل التمریضیة تأثیراً على جودة التمریض الفعلیة تتمثل فی الثقة والالتزام بمعاییر العمل. وقدم البحث مقترحاً تطبیقیاً لتبنی مدخل الخصائص السلوکیة لفرق العمل المدارة ذاتیاً لتحسین جودة الخدمات التمریضیة بالمستشفیات الجامعیة، هذا المقترح من الممکن تطبیقه فی المستشفیات الجامعیة، وغیرها من المؤسسات الصحیة، بهدف تحسین أداء الخدمات التمریضیة(5).

4-دراسة Alva Couch, Mark Burgess, Marc Chiarini  المعنونة  Management Without (Detailed) Models ، أی الإدارة بدون نماذج مفصلة ، عام 2009 ، وحاولت هذه الدراسة تقدیم خوارزمیة إدارة الموارد على أساس خطوات موجهة  داخل فضاء النظام،  وتسترشد هذه الخطوات بالتنبؤات البسیطة للسلوک الأمثل الذی یزداد  دقة کلما نقترب نحو النظام الأمثل. وعرفت الدراسة السلوک الأمثل بأنه زیادة العائد، وهو الفرق بین قیمة الخدمة المقدمة وتکلفة تقدیم الخدمة. ردود الفعل بین التنبؤ، والحرکة فی الفضاء، والمراقبة المباشرة للسلوک یسمح للخوارزمیة لتتبع المردود الأمثل، على الرغم من عدم وجود نموذج مفصل لسلوک النظام. وتعرف کفاءة الخوارزمیة بأنها النسبة بین العوائد الملحوظة والمثالیة، ویمکن تقدیرها دون الرجوع إلى نموذج تفصیلی. نحن نظهر من خلال المحاکاة أنه، فی ظل الظروف التی تواجه عادة، خوارزمیة لدینا یمکن أن یحقق السلوک شبه الأمثل. وبالتالی، فإن الاستراتیجیة التی قدمتها الدراسة هی بدیل ممکن للبقاء قائم على حلقات التحکم المغلقة فی العدید من الحالات العملیة(6).

5- دراسة إیمان محامدیة بعنوان الرقابة التنظیمیة والأداء، عام 2008/2009،  وتناولت الدراسة  نظریات المدرسة الکلاسیکیة والنیوکلاسیکیة، وتوصلت إلى أن النظریات الکلاسیکیة رکزت على مفاهیم رئیسیة کتقسیم العمل، التخصص الوظیفی، التسلسل الرئاسی، الرقابة الصارمة، الأداء. بینما رکزت النظریات النیوکلاسیکیة والحدیثة على النسق القیمی، التماسک، الالتزام، قیم المشارکة و روح الجماعة و الرقابة المرنة،  ولقد استخدمت الدراسة تقنیة المسح بالعینة لجمع البیانات ، وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج ، ومن أهمها وجود علاقة إیجابیة بین الالتزام بالقواعد البیروقراطیة و التحکم فی العمل، وتوصلت إلى الارتباط القائم بین الرقابة التنظیمیة والأداء، إلا أنها أکدت أن هذا الموضوع یبقى دائما محل اهتمام کثیر من الدراسات و الأبحاث بالنظر إلى ارتباطه بباقی متغیرات التنظیم ، وبالنظر أیضا إلى تغیره وفق تغیر المؤسسة والمجتمع(7).

6- مقال علمی ل د. فرید زین الدین، المعنون الصیغة الحدیثة لتمکین العاملین- فرق العمل ذاتیة الإدارة، عام 2003 ،  وتناول هذا المقال فکرة أن الوصول إلى فرق عمل ذاتیة الإدارة ارتبط بتفویض السلطة وبالمرور بدرجات خمس لتفویض السلطة بدأت بالإدارة التقلیدیة ثم مرورا بجودة حیاة العمل، ثم حلقات الجودة، ثم الإدارة بالمشارکة؛ وذلک حتى الوصول إلى فرق العمل ذاتیة الإدارة، وربط ذلک بتحسن الجودة وزیادة الأداء(8).

7- دراسة David Osborne   و  Peter Plastric ترجمة بهاء شاهین و مختار محمد متولی، المعنونة  التخلص من البیروقراطیة، عام 2000 ، ل مفهوم " التخلص من البیروقراطیة"؛ حیث کان منطقهم هو ضرورة تغییر العنصر الوراثی DNA للنظام وهو یشمل الهدف الذی یسعى وراءه أی نظام إداری ونظمه الخاصة بالمسئولیة وهیکل سلطاته وثقافة النظام(9).

8- دراسة  MiloudSeffari بعنوان Participation , Worker s Control and Self Management ، أی المشارکة والرقابة العمالیة والإدارة الذاتیة، عام 1997،  وترکز هذه الدراسة على المعالجة المفاهیمیة لمصطلحات المشارکة والرقابة العمالیة والإدارة الذاتیة؛ نظرا لما تطرحه من اختلافات وتباینات بین المناهج المختلفة، وأکدت الدراسة أن تجارب مشارکة العاملین فی اتخاذ القرارات عبرت عن دیمقراطیة المؤسسات الصناعیة الغربیة وأسهمت فی التغلب على مشکلات الإدارة فیها(10).

9- دراسة ویل مارشال و مارتن شرام ، ترجمة السید محمد عمر ویوسف میخائیل ، تفویض بالتغییر، عام1997 ، لیؤکد على سعی التقدمیین إلى تلمس سبل ابتکاریة غیر بیروقراطیة للحکم؛ ذلک أن نموذج الحکم القدیم المرکزی المتدرج من أعلى إلى أسفل والذی یقدم خدمات قیاسیة موحدة بواسطة الاحتکارات العامة قد عمل بشکل ناجح فی العصر الصناعی ولکنه لم یعد یناسب المجتمع الیوم الذی یزداد تنوعا فی عصر المعلومات . ویؤید التقدمیون إدخال دوافع الاختیار والمنافسة والسوق إلى القطاع العام من خلال ابتکارات من قبیل المنافسة الموجهة(11).

10- دراسة Richard Koch and Ian Godden. بعنوان Managing without management : a post-management manifesto for business simplicity ، أی الإدارة بدون إدارة - بیان لمرحلة ما بعد الإدارة لتبسیط الأعمال، عام 1996 ، وتحدثت هذه الدراسة عن وجود قوى ست تهدد الإدارة وهی: المعلومات، العملاء، المستثمرین، السوق العالمیة، والبساطة والقیادة، وتوصلت إلى إمکانیة تحقیق الرقابة الذاتیة عن طریق الرقابة بالحاسبات الألیة عن بعد(12).

11- دراسة د. نعیم عقلة نصیر، بعنوان المنظور الإسلامی والوضعی للرقابة على الإدارة العامة-دراسة مقارنة، عام 1991، وتوصلت الدراسة من خلال المقارنة إلى أن النمط الإسلامی قد تمیز بالشمولیة وتعدد المسئولیة؛ حیث الرقابة وقائیة فیه فی المقام الأول؛ لأنها تستند إلى الرقابة الذاتیة التی تعتمد على قوة الوازع الدینی، وهی رقابة قلیلة التکالیف؛ حیث تتم قبل حدوث الشکوى بدلا من تصحیحها بعد حدوثها، ثم تأتی بعد ذلک أنواع الرقابة الأخرى فی النظام الإسلامی من رقابة تنفیذیة على إنجاز الإدارة من خلال مؤسسات معینة، ثم تأتی الرقابة الشعبیة والرقابة القضائیة على أعمال الإدارة من خلال الرأی العام والقضاء(13).

12-دراسة د. علی نبوی زین الدین بعنوان " الرقابة الذاتیة فی الفکر الإداری والمحاسبی"، عام1985، وتناولت هذه الدراسة مفاهیم للرقابة الذاتیة بین کبار علماء الإدارة ، وعقدت مقارنة سریعة بین أشکال الرقابة: الرقابة الإداریة، والرقابة الاجتماعیة، والرقابة الذاتیة من حیث الحاجات ونوع الالتزام والتوافق ونوع المحرک وأشکال المکافآت وصور الجزاءات ومستویات السلوک، ثم تناول أهمیة  الرقابة الذاتیة فی الموازنة التخطیطیة، وتوصل الباحث إلى أن علماء الإدارة لم یقدموا سوى بعض الأفکار العامة عن الرقابة الذاتیة اتسمت فی غالبیة الأحیان بالغموض، واعتبر أن إمکانیة تطبیق الرقابة الذاتیة من خلال تذویت الأهداف بدفع وتحفیز الأفراد من خلال الحاجة إلى تحقیق الذات إمکانیة محدودة(14).

13- دراسة د. محمد طاهر عبد الوهاب، الرقابة الإداریة فی النظام الإداری الإسلامی، عام 1984، اعتمدت الدراسة على المنهج الاستقرائی، وتناولت الدراسة تطبیقات الرقابة الذاتیة فی النظام الإداری الإسلامی، موضحة أنه أخذ ثلاثة أشکال: رقابة ذاتیة تلقائیة (حیث یراجع الفرد قراراته)/رقابة ذاتیة بناء على تظلم من صاحب الشأن/ رقابة ذاتیة بناء على مراجعة غیر صاحب الشأن، وقارنت الدراسة بین الرقابة الذاتیة فی النظامین الإسلامی والوضعی، وتوصلت إلى أن الرقابة الذاتیة فی الإسلام أکثر فعالیة؛ لأنها قائمة على الوازع الدینی وعلى القیم الدینیة؛ لذلک هی أکثر رسوخا(15).

   وبناء على مراجعة هذه الدراسات السابقة القیمة التی یستفید منها الباحث فی هذه الورقة البحثیة، إلا أن هذه الدراسات رکزت على تحلیل الرقابة الذاتیة من منظور سیکولوجی أو قیمی  فی منظمات الأعمال، کما أنها لم تقدم إطارا شاملا(قیمیا وإجرائیا) للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات الحکومیة، وهو ما یسعى إلیه الباحث فی هذه الورقة البحثة.

 وهکذا جاءت نقاط الورقة البحثیة، کما یلی:

أولا: تطور الأسس القیمیة للرقابة من خارجیة إلى ذاتیة فی الإدارة

ثانیا: تطور المهام الإجرائیة للرقابة من خارجیة إلى ذاتیة فی المنظمات العامة

ثالثا: إطار عام للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة

رابعا: النتائج والتوصیات

 

أولا: تطور الأسس القیمیة للرقابة من خارجیة إلى ذاتیة فی الإدارة

 ویتم فی هذه النقطة تحلیل التطور القیمی من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة من حیث الأسس التالیة:

1- تطور النظریات والنماذج التنظیریة للرقابة فی الإدارة

2- تطور الأساس الفلسفی والمنطقی للرقابة فی الإدارة

 

1- تطور النظریات والنماذج التنظیریة للرقابة فی الإدارة

الرقابة الخارجیة

    یمکن القول بأن الرقابة الخارجیة قد تجد جذورها فی نظریة الإدارة العلمیة التی عمل   Frederick Taylor على اکتشاف الأسالیب العلمیة التی تجعل کل واحد فی المنظمة یؤدی عمله على الوجه الصحیح، ففی خریف عام 1882 بدأ Taylor  فی تطبیق الملامح الأولى للإدارة العلمیة فی عمله کمهندس یراقب العمال فی مصنع Midvale Steel بالولایات المتحدة الأمریکیة(16)، وهکذا عمل Taylor على ضبط حرکة الوقت والإنتاج لتحقیق الرقابة الخارجیة الفعالة.

   وفی عام 1916 طور  Henry Fayol الإدارة العلمیة، لیقدم نظریة المبادئ الإداریة؛ حیث طرح فی کتابه "الإدارة الصناعیة والعامة"  أربعة عشر مبدأ للإدارة، وهی: تقسیم العمل، وتکافؤ السلطة والمسئولیة، الانضباط، وحدة الأمر، وحدة التوجیه، سیطرة المصلحة العامة على المصالح الفردیة، مکافأة العاملین، المرکزیة، التسلسل الرئاسی، النظام، المساواة، الاستقرار الوظیفی، المبادرة، روح الجماعة فی العمل(17).

    وبتحلیل سریع لهذه المبادئ، یمکن القول بأنها جاءت لتکریس الرقابة الخارجیة فی أغلبها وخاصة مبادئ التسلسل الرئاسی والمرکزیة ووحدة الأمر ووحدة التوجیه.

    ثم جاءت نظریة البیروقراطیة التی طرحها عالم الاجتماع الألمانی  Max Weber فی مقاله الشهیر عن البیروقراطیة عام 1922 الذی تحدث عن أن السلطة الرشیدة هی البیروقراطیة أی سلطة المکتب(18) لتکریس الرقابة الخارجیة؛ حیث السلطة للقوانین والنظم واللوائح والإجراءات التی توجد على المکتب، ولیس لذلک الشخص القابع على المکتب، وبالتالی تنعدم أی سلطة تقدیریة للموظف؛ حیث یخضع الفرد لنظام هیرارکی سلطوی للرقابة الخارجیة فی المنظمات.

    وتستند الرقابة الخارجیة  أیضا إلى  نظریة X  لعالم النفس الأمریکی الشهیر Douglas McGregor التی قدمها عام 1957 فی مقاله الشهیر The Human Side of Enterprise إلى مؤتمر الإدارة ، ثم شرحها بشکل أکبر فی کتاب حمل عنوان المقالة وتم نشره عام 1960، وهی النظریة التی تدعم النظریة البیروقراطیة وتعضد منها، وتقوم نظریة X  على الافتراضات التالیة(19):

- الإدارة هی المسئولة عن تنظیم عناصر الإنتاج من أموال ومواد ومعدات وبشر لمصلحة الأهداف الاقتصادیة للمنظمة.

-بالنسبة للأفراد، فهی عملیه توجیه جهودهم وزیادة دافعیتهم ومراقبة أعمالهم وتعدیل سلوکهم لیتناسب مع حاجات المنظمة.

- بدون تدخل نشط من الإدارة، سیکون الأفراد سلبیین ومقاومین لحاجات المنظمات، وهذه هی مهمة الإدارة، لذا یمکن القول بأن الإدارة هی جعل الأعمال یتم تنفیذها بواسطة أشخاص آخرین.

وتقف هذه النظریة على اعتقادات أخرى أقل وضوحا ولکنها واسعة الانتشار، وهی:

-الموظف العادی بطبعه کسول ویعمل قلیلا قدر الإمکان.

-الموظف العادی یفتقد الطموح ولا یحب المسئولیة ویفضل أن یقاد.

-الموظف العادی بشکل متأصل یتمحور حول ذاته، وغیر مبال بحاجات المنظمة.

- الموظف العادی بطبعه یقاوم التغییر.

-الموظف العادی بطبعه یتسم بالسذاجة ولیس ذکیا بدرجة کبیرة ، وینساق وراء الخرافات.

   وبالتالی وفقا لهذه الافتراضات والاعتقادات، تتشکل السیاسات الإداریة والهیاکل التنظیمیة التقلیدیة، وممارسات الإدارة وبرامجها لتعکس هذه الافتراضات؛ حیث تستند نظریة X بشکل کامل على الرقابة الخارجیة للسلوک البشری والإشراف الدقیق على الموظفین لتوجیه سلوکهم واستخدام أسلوب العصا والجزرة لتوجیه سلوک الموظف نحو تحقیق الأهداف التنظیمیة.

وفی عام 2014 ، طرح Frederic Laloux, Ken Wilber فی کتابهما المعنون Reinventing Organizations، تحلیلا مؤداه أن المنظمات قبل أن تصل إلى نموذج الإدارة الذاتیة مرت بالنماذج التالیة (20):

-النموذج المتوحش ذو اللون الأحمر

-النموذج السلطوی ذو اللون الکهرمانی.

-النموذج الإنجازی نحو أهداف معینة ذو اللون البرتقالی

-النموذج التعددی المشارک ذو اللون الأخضر الفاتح

 الرقابة الذاتیة   

   یمکن القول بأن الرقابة الذاتیة قد تجد جذورها فی نموذج الإدارة بالأهداف MBO التی طرحها Peter Drucker عام 1954، وهی بمثابة أسلوب لإدارة الموظفین حیث یعمل المدیرون والموظفون معا لوضع وتسجیل ومراقبة الأهداف لفترة محددة من الزمن، وحیث یتم تحویل الأهداف التنظیمیة إلى أهداف شخصیة لأعضاء المنظمة، ثم تقوم الإدارة بالمراجعة الدوریة لما تم إنجازه من أهداف(21 )؛ وبذلک تعد الخطوة الأولى للرقابة الذاتیة أن یشترک الموظف مع الإدارة فی وضع الأهداف.

      ولکن یمکن القول بأن الرقابة الذاتیة تقف وراء ظهورها نظریة Y   لنفس العالم Douglas McGregor، وهی النظریة التی اقترحها McGregor أیضا عام 1957؛ لأن أسلوب العصا والجزرة قد یوجه دافعیة الأفراد نحو الحاجات الأساسیة ونحو حاجات الأمان والحاجات الاجتماعیة، وهی الحاجات التی تحدث عنها ابراهام ماسلو فی مدرجه الشهیر هرم الاحتیاجات، بید أن أسلوب العصا والجزرة لن یستطیع توجیه سلوک الموظف نحو الحاجات الأخرى من احترام الذات أو تقدیر الذات، ومن ثم تأتی نظریة Y التی تقوم على الافتراضات التالیة(22):

-        الإدارة مسئولة عن تنظیم عناصر الإنتاج من مال ومواد وتجهیزات وأفراد، من أجل تحقیق المصلحة الاقتصادیة للمنظمة.

-        الأفراد لیسوا بطبعهم سلبیین أو مقاومین للحاجات التنظیمیة، وإذا أصبحوا کذلک، فهو بسبب خبراتهم فی المنظمات.

-        الدافعیة والقدرة على التطویر وتحمل المسئولیة والاستعداد لتوجیه السلوک نحو الأهداف التنظیمیة، هی أمور موجود جمیعها فی الأفراد، ولکن الإدارة مسئولة عن اتاحة ذلک للأفراد لکی یدرکوا ویطوروا هذه الخصائص الإنسانیة فی أنفسهم.

-        المهمة الرئیسیة للإدارة هی تجهیز الظروف والأدوات التنظیمیة لهذه العملیة لکی  یتمکن الأفراد من تحقیق أهدافهم من خلال توجیه جهودهم نحو الأهداف التنظیمیة.

   وهکذا تستند نظریة Y بشکل کبیر على الرقابة الذاتیة والتوجیه الذاتی والتعامل مع الموظفین على أنهم أشخاص کبار ناضجین ولیسوا أطفال؛ لکی یقوموا بالسلوک الإیجابی المتوقع منهم نحو الأهداف التنظیمیة.

   ثم تدعم الرقابة الذاتیة نظریة أخرى وهی نظریة Z ، والتی طرحها العالم الأمیرکی   William Ouchi الذی قدم هذه النظریة فی عام 1981 فی کتابه الشهیر

Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge، أی نظریة Z : کیف یمکن للشرکات الأمریکیة أن تواجه التحدی الیابانی، وهی النظریة التی یمکن القول بأنها امتداد لنظریةY ؛ حیث یحتاج الموظفون فی نظریة "Z" إلى دعم کبیر من الشرکة، ویقدرون بشدة بیئة عمل تعتبر فیها أمور مثل الأسرة والثقافات والتقالید والمؤسسات الاجتماعیة ذات أهمیة مماثلة للعمل نفسه، وهذا النوع من الموظفین لدیهم شعور متطور جدا من النظام والانضباط والالتزام الأخلاقی للعمل الجاد، والشعور بالتماسک مع زملائهم العاملین کالأسرة الواحدة، ومن المفترض أن موظفی نظریة  Z یمکن الوثوق بهم للقیام بوظائفهم إلى أقصى قدر، طالما أن الإدارة یمکن الوثوق بها لدعمهم والبحث عن رفاهیتهم(23).

    فیأخذ التنظیم فی نظریة Z  شکل الفریق ، ویأخذ نمط الإدارة بالتجول أو تغییر الأماکن Management by Walk around؛ حیث یشارک المدیرون مباشرة فی العمل ولا یعطون الأوامر عن بعد، کما أن الإدارة العلیا تضع الأهداف التی تسمح لکل موظف بإشباع حاجاته فی نفس الوقت الذی یخدم المصالح المشترکة للجمیع، وبذلک یتجه الموظفون نحو تشکیل هیکل اجتماعی متکامل داخل الشرکة، ویحتاج الموظفون الجدد إلى التوجیه الرسمی لمدة خمسة أیام بشأن أهداف الشرکة التی تطبق نظریة Z، ولکن الأعمال الفعلیة یتعلمونها أثناء العمل(24).

  وفی عام 2014 طرح Frederic Laloux, Ken Wilber نموذج المنظمات التطوری ذو اللون الأخضر الغامق teal  الذی تظهر فیه الإدارة الذاتیة وفرق العمل ذاتیة الإدارة، وهو اللون الذی قد یشیر إلى نضج المنظمات بعد أن مرت بعدة مراحل ذات ألوان مختلفة؛ حیث بدأت هذه المنظمات بالنموذج المتوحش ذو اللون الأحمر ثم تحولت إلى النموذج  السلطوی ذو اللون الأصفر ثم تطورت إلى النموذج الإنجازی نحو أهداف معینة ذو اللون البرتقالی، ثم تطورت إلى النموذج التعددی المشارک ذو اللون الأخضر الفاتح، وذلک حتى وصلت إلى نموذج الإدارة الذاتیة ذو اللون الأخضر الغامق،   ولقد قامت افتراضات نموذج الإدارة الذاتیة Teal  ذو اللون الأخضر الغامق فی الشرکات على ما یلی(25):

أ-الثقة: حیث نفترض فی الجمیع حسن النوایا، وإذا لم یثبت خطأنا، فستکون الثقة فی زملائنا العاملین هو طریقنا نحو الاندماج، فالحریة والمساءلة هما وجهان لعملة واحدة.

ب-المعلومات وصنع القرار: معلومات الشرکة متاحة للجمیع، وکل واحد منا قادر على التعامل مع المصاعب والأمور الحساسة، ومع إیماننا بقوة الذکاء الجماعی، فإن قراراتنا سیتم صنعها من خلال التشاور مع الآخرین.

ج-المسئولیة والمساءلة: جمیع العاملین علیهم کامل المسئولیة عن المنظمة، فإذا شعرنا بأن شیئا ما یجب أن یتم القیام به، فسیکون من واجبنا القیام به، فلیس من المعقول أن نحصر أنفسنا فقط فی أدوارنا الوظیفیة؛ لذا یجب على کل واحد من العاملین أن یطمأن إلى أن الجمیع یخضع للمساءلة عن التزاماته من خلال التغذیة العکسیة الإیجابیة .

کما أن هذا النموذج قام على فکرة المقاصد التی بنیت على أساس الافتراضات التالیة:

أ-المقصد الجماعی؛ حیث یتم النظر إلى المنظمة على أنها کائن حی لدیه مقصد، ومن ثم یجب على العاملین الترکیز على ما ترید المنظمة أن تصل إلیه والتوجه  نحو السیر فی هذا الاتجاه.

ب-مقاصد الأفراد؛ حیث یتعین على الأفراد أن یبحروا فی أنفسهم للاستجابة للمقصد الجماعی للمنظمة.

ج-التخطیط للمستقبل، إن مسألة توقع المستقبل والسیطرة علیه أمر عقیم، ونحن نقوم بذلک فقط عند وجود قرار یتطلب منا القیام بذلک؛ ومن ثم فإن الأمور تنکشف بمرور الوقت إذا توقفنا عن محاولة التحکم فی المستقبل واخترنا بدلا من ذلک الإحساس بما یدور حولنا والرد علیه.

د-على المدى الطویل، ستختفی الفروق بین المقاصد والأرباح؛ حیث عندما نرکز على المقاصد ستحقق الأرباح.

   وفی عام 2016 ، تمت إعادة صیاغة نموذج الإدارة بالأهداف على ید الباحث  Sharon Gotteiner  لیقدم مفهوم جدید للإدارة بالأهداف، وهو الإدارة المثلى بالأهداف  OPTIMAL MBO ؛ حیث تشیر حروف OPTIMAL إلى ما یلی: O  أهداف ،  P  ربحیة،   T  أهداف فرعیة،  I  الحوافز والتأثیر، M التدابیر والإجراءات،  A الاتفاق والمساءلة والتقییم والتقدیر، L  القیادات من حیث المساندة، وهو بذلک یشکل صیاغة جدیدة للإدارة بالأهداف التی طرحها Drucker وسبقت الإشارة إلیها، والتی یمکن القول بأنها تعضد من الرقابة الذاتیة التی قد تجد جذورها فی الإدارة بالأهداف(26).

2-تطور الأساس الفلسفی والمنطقی للرقابة فی الإدارة

    یظهر اتجاه الرقابة الخارجیة من الخارج إلى الداخل أی أن التحفیز الخارجی  الإیجابی والسلبی ممن حول الموظف من سلطة الآخرین تؤدی إلى تولید الدافعیة الداخلیة لدى الفرد نحو القیام بالسلوک الوظیفی المتوقع؛ إذن تقف السلطة الخارجیة للفرد المحرک الأساسی والرئیسی وراء السلوک الوظیفی الإیجابی، وبقدر تعزیز هذه السلطة یتعزز هذا السلوک الإیجابی.

     بینما یظهر اتجاه الرقابة الذاتیة من الداخل إلى الخارج؛ حیث یسعى الفرد إلى تحقیق النصر الشخصی من خلال: المبادرة کمبدأ مهم للرؤیة الشخصیة، والبدأ والغایة فی ذهنه کمبدأ للقیادة الشخصیة، والبدء بالأهم ثم المهم، وبعدها ینتقل الفرد إلى تحقیق النصر العام من خلال: تفکیر المکسب/المکسب کمبدأ للقیادة الاجتماعیة والسعی إلى فهم الآخرین کمبدأ لتواصل التقمص العاطفی والتکاتف کمبدأ للتعاون الخلاق، ثم یعمل على التجدید الذاتی المتوازن(27)، وهنا تقف سلطة الضمیر والأخلاق والمصلحة الفردیة کالخوف الداخلی من اهتزاز صورة الموظف أمام الآخرین والحرض الداخلی على السمعة الطیبة للموظف أمام الجمیع من زملاء ومدراء وأسرة ومجتمع هی المحرک الرئیسی للسلوک الوظیفی؛ حیث تولد الدافعیة الداخلیة للموظف التحفیز له لکی یرتدع عن السلوکیات السلبیة ولکی تعزز السلوک الإیجابی للموظف.

     ومن هنا تکون مرجعیة الرقابة الخارجیة هی المرجعیة القانونیة النظامیة من قوانین وأنظمة ولوائح مکتوبة ومعتمدة، بینما تکمن مرجعیة الرقابة الذاتیة فی مرجعیة الضمیر المستیقظ الذی یجعل الموظف ینأى بنفسه طواعیة عن المخالفات الإداریة، وهی المرجعیة ذات الصلة الوثیقة بمنظومة القیم الأخلاقیة والدینیة والتی تعززها المرجعیة المجتمعیة من قیم وتقالید یحرص الموظف على اتباعها للحفاظ على سمعة طیبة؛ الأمر الذی یؤدی إلى أن الرقابة الخارجیة ترکز على السلوک المتوقع وفقا للقواعد واللوائح الوظیفیة وهو سلوک قد یتغیر حسب قوة الرقابة، فإذا کانت الرقابة القویة ظهر السلوک المتوقع، وإذا کانت الرقابة ضعیفة ظهر السلوک غیر المتوقع ، بینما ترکز الرقابة الذاتیة على السلوک الأخلاقی للموظف وعلى السلوک الاجتماعی الذی یکون الفرد جزءا منه یحرص على التوافق معه؛ حتى لا تتشوه سمعته، کما ترکز الرقابة الذاتیة على السلوک الأخلاقی، وهو سلوک ثابت حیث یکون نابع من داخل الفرد إلى خارجه، فهو لا یتأثر بالمتغیرات الخارجیة التی یتأثر بها السلوک المتوقع فی الرقابة الخارجیة.

     وهکذا قدم الباحث محاولة للتأصیل العلمی لمفهوم الرقابة من حیث تطوره فی النظریات والنماذج الإداریة من تطور نظریات الإدارة العلمیة والمبادئ الإداریة والبیروقراطیة ونظریة X  إلى نموذج الإدارة بالأهداف ونظریتی Y و Z ، ومن تطور النماذج من النموذج المتوحش إلى النموذج السلطوی ثم النموذج الإنجازی حتى وصل إلى نموذج الإدارة الذاتیة للمنظمات ذو اللون الأخضر الغامق Teal والصیاغة الجدیدة للإدارة بالأهداف، وهی الإدارة المثلى بالأهداف  OPTIMAL MBO، کما قدم الباحث تحلیلا لتطور الأساس المنطقی والفلسفی للرقابة من اتجاه خارج/داخل فی الرقابة الخارجیة إلى اتجاه داخل/خارج فی الرقابة الذاتیة، وکذلک التحول من المرجعیة القانونیة إلى المرجعیة الأخلاقیة المجتمعیة، لیتحول السلوک الوظیفی من سلوک متوقع متغیر فی الرقابة الخارجیة إلى سلوک أخلاقی ثابت فی الرقابة الذاتیة، ولکننا ما زلنا بحاجة ماسة إلى محاولة الوصول إلى مهام إجرائیة لکیفیة التحول عملیا من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة، وهو ما ستتناوله النقطة التالیة من هذه الورقة البحثیة.

ثانیا: تطور المهام الإجرائیة للرقابة من خارجیة إلى ذاتیة فی المنظمات العامة

   إن التطور القیمی للرقابة الذی قدمه الباحث فی تحلیله السابق، بما یحمله من تطور مفاهیمی وتنظیری، تطور مهم نحو تحقیق الرقابة الذاتیة، ولکنه غیر کاف من الناحیة العملیة؛ حیث إننا بحاجة إلى تحلیل آخر لتطور المهام الإجرائیة المتطلب اتباعها للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة، وهو ما یسعى إلیه الباحث فی هذه النقطة استنادا إلى النقطة السابقة، ومن ثم تتناول هذه النقطة الرئیسیة الورقة البحثیة ما یلی:

1-تطور وظائف الإدارة بین الرقابة الخارجیة والذاتیة

2-تطور أدوات وأجهزة  الرقابة بین الرقابة الخارجیة والذاتیة

 

1-تطور وظائف الإدارة بین الرقابة الخارجیة والذاتیة

 لا یمکن تحقیق الرقابة الذاتیة المنشودة فی المنظمات العامة قفزا مباشرا على هذه الوظیفة الرابعة من وظائف الإدارة بإحداث تطورات إداریة فیها، بل إن الأمر یتطلب البدء بالوظائف السابقة علیها وفقا لمنظومة العملیة الإداریة؛ وذلک بإحداث تطورات فیها؛ حتى تتحقق الرقابة الذاتیة المنشودة بکفاءة وفعالیة فی المنظمات العامة

التخطیط

   بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الخارجیة یتجه التخطیط من أعلى إلى أسفل، وهو الاتجاه التقلیدی الذی یعنی قیام الإدارة العلیا بوضع خطة المنظمة بناء على مقترحات الأقسام والوحدات الفرعیة داخل هیکل المنظمة، فهذا الاتجاه التقلیدی لا یعنی تجاهل اتجاهات المستویات الإداریة الأخرى من إدارة وسطى وإدارة تنفیذیة، ولکن یتم تجمیع هذه المقترحات للمستویات الوسطى والتنفیذیة عند الإدارة العلیا التی تتولى الاختیار بین هذه المقترحات والتصورات أو دمجها حسبما ترى هذه الإدارة.

    أما بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة فیتجه التخطیط لیکون من أسفل إلى أعلى(28)، وذلک على النحو التالی:

- یقوم کل قسم أو إدارة فرعیة داخل المنظمة بوضع خطتها للعام القادم متضمنة أهدافها فی ضوء رؤیة المنظمة ورسالتها، ولکن یشترط أن تکون هذه الأهداف قابلة للقیاس الکمی ومحددة بتوقتیات زمنیة معینة عبر السنة.

- ثم یتم رفع هذه الخطة إلى المستوى الإداری الأعلى لیتم فقط التنسیق مع الإدارات الأخرى ومنع التضارب.

- فی حالة وجود تضارب لا یقوم المستوى الأعلى بإعادة صیاغة الخطة بل بإعادتها إلى الإدارة أو القسم المعنی بها والذی وضعها حتی یعید صیاغتها وفقا للملاحظات التی وردت من الإدارة الأعلى بشأن وجود تضارب أو تناقض مع إدارة أخرى.

- وهکذا تنحصر وظیفة الإدارة العلیا فی مجرد التنسیق بین الخطط الفرعیة وإصدار القرار الشکلی ولیس الجوهری بالخطة العامة للمنظمة خلال العام القادم بعد مراجعتها والتأکد من عدم وجود تضارب بین الخطط الفرعیة لأقسام المنظمة.

   کما أن المنظمات ذات الرقابة الخارجیة تخطط للأداء المستهدف، بینما تعمل المنظمات ذات الرقابة الذاتیة على التخطیط للأداء المتوازن الذی یشمل الجوانب المالیة والعملیات الداخلیة والتعلم والنمو والعمیل، ویوضحه الشکل التالی:

 

شکل رقم 1 یوضح بطاقة الأداء المتوازن للمنظمات

المصدر:Strategy management group: 2014 (29)

التنظیم

  بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الخارجیة یأخذ الهیکل التنظیمی شکل المدرج الهیرارکی ویقوم على مبدأ التخصص وتقسیم العمل، حیث یظهر العنصر الوراثی البیروقراطی(ویل مارشال) فتنساب خطوط السلطة من أعلى إلى أسفل، وتنقسم المستویات الإداریة إلى ثلاثة أقسام رئیسیة: علیا/ وسطى/تنفیذیة، ویتم تجمیع الوظائف والصلاحیات والمسئولیات وفقا لهذه المنظومة؛ وتعمل هذه المنظومة وفقا للمرکزیة الإداریة، مع إمکانیة وجود تفویض فی بعض الصلاحیات من قبل المستویات الإداریة الأعلى إلى المستویات الأدنى دون أن یشمل هذا التفویض المسئولیات؛ حیث تبقى المستویات العلیا مسئولة مع التفویض، وذلک دون أن یعفی المستویات الإداریة الأقل من  المسئولیة  التشارکیة مع المستویات الأعلى  فیما فوضت إلیها من سلطات، ویعتمد التنظیم فی هذه المنظمات على النظم واللوائح  الخاصة بالمنظمة، ویظهر الشکل التنظیمی فی هذه المنظمات کما یلی:

 

شکل رقم (2) یوضح  خریطة التنظیم الرأسیة

المصدر: کمال ناصر:2015(30)

کما أن الخرائط التنظیمیة فی هذه المنظمات قد تأخذ الشکل الأفقی کما یلی:

 

شکل رقم(3) خریطة التنظیم الأفقیة

المصدر: کمال ناصر:2015 (31)

   أما بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة؛ فإنها تقوم على مبدأ التدویر الوظیفی والإثراء الوظیفی، ویأخذ الهیکل التنظیمی یأخذ شکل الهیکل ذاتی التنظیم Holacratic structure ، والذی تکون فیه السلطة موزعة بشکل أفقی  وتختفی فی الهیرارکیة، کما یوضحه الشکل التالی:

 

شکل رقم 4 یوضح الهیاکل ذاتیة التنظیم Holacratic structure

المصدر:Jacob Morgan ,2015(32)

وللتحول نحو هذا الهیکل ذاتی التنظیم  یقترح الباحث ما یلی:

-التحول من تفویض Delegation المستویات الإداریة الأعلى المستویات الإداریة الأدنى فی الصلاحیات دون المسئولیات إلى تمکین Empowerment المستویات الإداریة الأدنى(33) من خلال نقل السلطات والمسئولیات إلیها عبر إعادة توصیف بطاقات الوصف الوظیفی.

- إلغاء مستویات الإدارة الوسطى وذلک من خلال دمجها إما فی الإدارة التنفیذیة أو الإدارة العلیا أیهما الأقرب.

-تفعیل التدویر الوظیفی بین الموظفین والقیادات لتحقیق الإثراء الوظیفی.

-تحویل الإدارات التنفیذیة والعلیا إلى فرق عمل ذاتیة الإدارة.

-جعل الاتصالات الإداریة تتم مباشرة بین الإدارة العلیا والإدارة التنفیذیة.

-جعل الإدارة العلیا فی قلب الهیکل التنظیمی للمنظمة.

    کما یشیع فی المنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة فرق العمل؛ حیث تتحول الإدارات إلى فرق عمل، وتظهر الأدوار الوظیفیة التالیة:

المنسق / المسجل/مؤدی العمل/ جامع المعلومات (34).

   کما یعتمد التنظیم فی المنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة على مدونات السلوک الوظیفی ومواثیق الشرف المعلنة داخل وخارج المنظمة عبر الموقع الإلکترونی للمنظمة ووسائل التواصل الاجتماعی.

 التوجیه

  بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الخارجیة، فإن التوجیه یأخذ شکل الإشراف الإداری؛ حیث یأخذ المدیر أحد أنماط مدرستی الإدارة الکلاسیکیة والإنسانیة، على النحو التالی:

-        إما أن یتعامل المدیر مع الموظف بشکل نظامی آلی بحت، ویرکز على الجوانب المادیة وفقا للمدرسة الکلاسیکیة (البیروقراطیة-نظریة الإدارة العلمیة-نظریة المبادئ الإداریة)؛ وذلک بناء على القوانین والأنظمة، وهنا یرکز المدیر على الجوانب المادیة.

-        أو أن یتعامل المدیر مع الموظف وفقا للاعتبارات الإنسانیة ویرکز على الجوانب المعنویة وفقا لمدرسة العلاقات الإنسانیة(35).

ویتسم أسلوب التوجیه بالثبات إلى حد کبیر فی المنظمات العامة ذات الرقابة الخارجیة.

     أما بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة، فإن التوجیه الإداری یأخذ شکل قائد فریق العمل الذی یطلع بالأدوار التالیة:

-الأسلوب التوجیهی (فی مرحلة تکوین فریق العمل)

-الأسلوب التأثیری (فی مرحلة العصف)

-الأسلوب المشارک (فی مرحلة وضع المعاییر)

-الأسلوب التفویضی (فی مرحلة الأداء)

   کما یطلع المدیر قائد فریق العمل بدور مهم فی تعزیز السلوکیات الإیجابیة لأعضاء فریق العمل من المبتکر والمیسر والمشجع والناقد الفاحص.

  کما یتعین على المدیر قائد فریق العمل التعامل بحزم مع السلوکیات السلبیة لأعضاء فریق العمل التی قد تهدم الفریق، بل العمل على ودأ هذه السلوکیات من: العدوانی/المسیطر/المقاطع/الرافض/صاحب الموافقة المعلقة(36).

   ویتسم القائد الإداری فی المنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة بالدینامیکیة إلى حد کبیر؛ حیث یتنوع أسلوبه وفقا للموقف القیادی.

الرقابة

   بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الخارجیة تکون المتابعة والرقابة على الإجراءات بشکل أکبر من النتائج، وتکون رقابة فردیة أی علی أداء کل موظف.

   أما بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة، یکون الترکیز على النتائج بدرجة أکبر من الإجراءات، ویکون الترکیز على النتائج الکمیة وفقا للأهداف الکمیة التی وضعتها الإدارات التنفیذیة لنفسها، وترکز الرقابة على الأسلوب الجماعی أکثر من الفردی؛ حیث تتم الرقابة على الأداء الکمی العام للإدارة، ویترک لمدیر الإدارة (قائد الفریق) الرقابة على الأداء الکمی للموظفین أعضاء الفریق، وتکون الرقابة جماعیة أی على الإنجاز الجماعی للإدارة (فریق العمل).

  وتتجه عملیة الرقابة فی المنظمات ذات الرقابة الذاتیة نحو أن تکون عملیة تقویم أکثر من کونها عملیة رقابة لاکتشاف الأخطاء والمحاسبة، وتقوم على تقویم النتائج والأثر(37)؛ ومن ثم یمکن القول بأن الرقابة الذاتیة هی رقابة داخلیة وخارجیة لتقویم السلوک الوظیفی ولیست رقابة خارجیة لاکتشاف الأخطاء والمحاسبة.

2- تطور أدوات وأجهزة الرقابة

تطور أدوات الرقابة

بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الخارجیة، فإنها تستخدم الأدوات الرقابیة التالیة:

-خطط الأداء المستهدف

- القوانین والنظم واللوائح

-الحوافز السلبیة الفردیة: التهدید بالعقوبات على المخالفین

-موازنة البنود والنفقات

-نماذج تقییم الأداء الوظیفی للموظفین من قبل المدیر المباشر

أما بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة، فإنها تستخدم الأدوات الرقابیة التالیة:

- بطاقات الأداء المتوازن

- مدونات السلوک الوظیفی

- الحوافز الإیجابیة الجماعیة: الإعلان عن مکافآت وجوائز للإدارات المتمیزة

- التدویر الوظیفی

- موازنة التخطیط والبرمجة(یترک لکل إدارة حکومیة تحدید الأهداف الفرعیة وبدائلها وتقدیر التکلفة والعائد لکل بدیل، ثم تعتمدها الإدارة العلیا بعد مراجعتها)(38)

- نماذج تقییم النتائج الکمیة الجماعیة للإدارة ککل.

-نماذج التقییم الذاتی الکمی لنتائج الموظف التی تحمل دلالات کمیة لیسهل قیاس الأداء الکمی للموظف، والتی یقدمها الموظف إلى مدیر الإدارة (قائد فریق العمل)

- نماذج تقییم العمیل للخدمة المقدمة له.

- أسلوب الحوکمة الإلکترونیة والمعنیة بتطبیقه ومتابعته الإدارة العلیا لتوجیه الإدارات التنفیذیة نحو تحقیق محاور الحوکمة من الشفافیة والمشارکة والمساءلة من جانب جمیع أصحاب المصلحة المعنیین بعمل الإدارة، وذلک عبر الموقع الإلکترونی للمنظمة وصفحاتها على وسائل التواصل الاجتماعی؛ بما یتضمن اتصالات ثنائیة الاتجاه بین مختلف الأطراف.

-أسلوب الإدارة الإلکترونیة من جانب الإدارات التنفیذیة لضمان تطبیق أکبر قدر ممکن من العملیات الإداریة عبر نظام إلکترونی داخلی یضم الموظفین والعملاء(39).

تطور أجهزة الرقابة

 بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الخارجیة، فإن الأجهزة الرقابیة تنقسم إلى ثلاثة أقسام  بالأساس، وهما:

-وحدات المتابعة والرقابة الداخلیة: وهی أقسام المتابعة داخل المنظمة.

-المستویات الإداریة الأعلى: حیث تتولی الإدارة العلیا الرقابة على المستویات الإداریة الأدنى.

-الأجهزة الرقابیة الخارجیة: مثل جهاز الرقابة الإداریة فی مصر، ودیوان المراقبة العامة فی السعودیة وغیرها من الأجهزة داخل هاتین الدولتین وفی بقیة الدول الأخرى، وتعانی هذه الأجهزة الخارجیة فی عملیة الرقابة على موظفین عمومیین یصل عددهم إلى ملایین، وخاصة فی ظل ما یمکن أن یحدث من تواطؤ بعض وحدات الرقابة الداخلیة أو بعض مستویات الإدارة الأعلى مع  المستویات الإداریة الأدنى فی بعض المنظمات العامة.

 أما بالنسبة للمنظمات العامة ذات الرقابة الذاتیة، فإنه تنقسم أجهزة الرقابة إلى الأنواع التالیة:

-        لجنة متابعة وتقویم الالتزام بمدونة السلوک الوظیفی ومیثاق الشرف لأخلاقیات الوظیفة العامة، تضم فی عضویتها الإدارة العلیا وأعضاء من مجالس إدارة النقابات المهنیة وممثلین عن الجمعیات الأهلیة والمجتمعیة المعنیة بنشاط المنظمة، یصدر بتشکیلها قرار من المسئول الذی یرأس الإدارة العلیا لتلک المنظمات.

-        لجنة متابعة وتقویم الحوکمة الإلکترونیة والأداء المتوازن وهی تضم الإدارة العلیا فی المنظمة العامة وممثلین عن شرکاء المنظمة العامة من جهات حکومیة  أخرى أو غیر حکومیة تتعامل مع المنظمة، بالإضافة إلى ممثلین عن عملاء المنظمة.

-        الأجهزة الرقابیة الخارجیة التی یتراجع العبء عنها فی ظل کفاءة وفعالیة اللجنتین السابقتین.

   وهکذا جاء التطور الإجرائی Procedural Evolution لعملیة الرقابة من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة لیعبر عن تطور منطقی فی نسق العملیات الإداریة التی تسبق عملیة الرقابة؛ وهی عملیات التخطیط والتنظیم والتوجیه؛ ولتعبر عن تطور اتجاه العمل الإداری فی هذه العلمیات نحو اتجاه من أسفل إلى أعلى بدلا من أعلى إلى أسفل.

ثالثا: إطار  عام مقترح  للتحول من الرقابة  الخارجیة إلى   الذاتیة فی المنظمات العامة

   بعد إجراء التحلیل القیمی لتطور الرقابة فی الإدارة من حیث تطور نظریات ونماذج الرقابة والأساس الفلسفی والمنطقی من الرقابة الخارجیة إلى الذاتیة، ثم إجراء التحلیل الإجرائی لتطور عملیة الرقابة من حیث تطور عملیات الإدارة من آلیات الرقابة الخارجیة إلى آلیات الرقابة الذاتیة، تمکن الباحث من تقدیم الإطار التالی کإطار مقترح للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

 

 

 

رابعا: النتائج والتوصیات

  بعد إجراء تحلیل تطوری Evolutionary Analysis  للرقابة فی الإدارة من حیث التطور القیمی للمفهوم والتطور الإجرائی لعملیة الرقابة، بوصفها عملیة إداریة، تمکن الباحث من تحقیق أهداف هذه الورقة البحثیة  ومن التوصل إلى عدة نتائج وتوصیات، کما یلی:

 

 

النتائج

  توصل الباحث إلى عدة نتائج، من أبرزها:

1- جاء التطور القیمی التنظیری EvolutionNormative للرقابة من نظریات الإدارة العلمیة والمبادئ الإداریة والبیروقراطیة ونظریة X  إلى نظریات Y و Z ، وما صاحبة من تطور من نماذج الإدارة المتوحشة ثم الإدارة السلطویة ثم الإدارة الإنجازیة ثم الإدارة التشارکیة  إلى نموذج الإدارة الذاتیة Teal ، لیعبر کل هذا التطور عن الأساس الفلسفی المنطقی الذی یکمن وراء التحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة، على النحو التالی:

-التحول من افتراض سلبیة الموظف إلى افتراض إیجابیة الموظف حتى یثبت العکس.

-التحول من المرجعیة القانونیة النظامیة للسلوک الوظیفی إلى المرجعیة الذاتیة الأخلاقیة والمجتمعیة.

-التحول فی اتجاه السلوک الوظیفی من الخارج إلى الداخل نحو سلوک وظیفی یتجه من داخل الموظف إلى خارجه.

-وبالتالی التحول من السلوک الوظیفی المتغیر طبقا لقوة الرقابة إلى السلوک الوظیفی الأخلاقی الثابت.

2- جاء التطور الإجرائی Procedural Evolution لعملیة الرقابة من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة لیعبر عن تطور منطقی فی العملیات الإداریة التی تسبق عملیة الرقابة؛ باعتبار أن الرقابة هی العملیة الرابعة من عملیات الإدارة بعد التخطیط والتنظیم والتوجیه؛ وبالتالی لا یمکن تطویر عملیة الرقابة دون إحداث تطویر فی العملیات السابقة للنسق الإداری؛ بحیث یتجه العمل الإداری فی مختلف العملیات نحو اتجاه من أسفل إلى أعلى بدلا من أعلى إلى أسفل.

3-تمکن الباحث من التوصل إلى إطار عام مقترح للتحول من الرقابة الخارجیة إلى الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

 

التوصیات

1-ضرورة تعدیل منظومة الفکر الإداری فی المنظمات العامة للتحول من الفردیة إلى الجماعیة ومن الرأسیة إلى الأفقیة ومن الشک إلى الثقة ومن الرادع الخارجی إلى الرادع الداخلی.

2-ضرورة تعدیل منظومة العملیات الإداریة (التخطیط-التنظیم-التوجیه- الرقابة) فی المنظمات العامة للتحول من التفویض إلى التمکین وکذلک تعدیل اتجاه هذه العملیات نحو من أسفل إلى أعلى بدلا من أعلى إلى أسفل(کما ورد فی الإطار المقترح)

3-تعدیل قانون الخدمة المدنیة لیعبر عن فلسفة وإجراءات الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة (کما ورد فی الإطار المقترح).

 

4-ضرورة حصول المدیرین فی المستویات الإداریة المختلفة على دورات تدریبیة وورش عمل حول فلسفة الرقابة الذاتیة وکیفیة تطبیقها.

5- إنشاء لجنة متابعة وتقویم الالتزام بمدونة السلوک الوظیفی ومیثاق الشرف لأخلاقیات الوظیفة العامة داخل المنظمات العامة.

6- إنشاء لجنة متابعة وتقویم الحوکمة الإلکترونیة والأداء المتوازن داخل المنظمات العامة.

7-العمل على إصدار تقریر سنوی استراتیجی متخصص من جانب الأکادیمیین وخبراء الإدارة العامة لتقویم أداء الرقابة الذاتیة فی المنظمات العامة.

 

 

Article View: 1,076

PDF Download: 1,493