تأثير نمط القيادة التحويلية فى تفعيل قدرات البراعة التنظيمية بالقطاع المصرفى (دراسة ميدانية على بنوک قطاع الاعمال بالقاهرة الکبرى) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Journal of Environmental Studies and Researches | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Article 18, Volume 11, Issue 1, March 2021, Page 251-259 PDF (645.4 K) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Document Type: Original Article | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| DOI: 10.21608/jesr.2021.243684 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 View on SCiNiTO | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Authors | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| أحمد محمد عفيفي شلبي* 1; عادل محمد عبد الرحمن2; صبري منصور إبراهيم شاهين3 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1معاهد المدينة العليا | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2أکاديمية السادات للعلوم الادارية - فرع أسيوط | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3معهد الدراسات والبحوث البيئية- جامعة مدينة السادات | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Abstract | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| تهدف هذه الدراسة تقييم إلى أى مدى تتأثر البراعة التنظيمية بنمط القيادة التحويلية بالقطاع المصرفى ج. م. ع وقد تکونت عينة الدراسة من 385عينة من العاملين فى البنوک محل الدراسة بالقاهرة الکبرى ,وقد أستخدمت الدراسة المنهج الوصفى التحليلى ,وبعد جمع وتحليل البيانات بالاساليب الاحصائية المناسبة ببرنامج (SPSS16,26). أظهرت الدراسة أن يوجد إرتباط إيجابى بين نمط القيادة التحويلية وأبعادها(التأثير المثالى ,التحفيز الالهامى ,الاستثارة الفکرية ,الاعتبارية الفردية (الشخصية)) وقدرات البراعة التنظيمية. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Keywords | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| القيادة التحويلية; البراعة التنظيمية; الانماط القيادية; التأثير المثالى; القدرات الاستکشافية | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Full Text | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
المقدمة تهتم المنظمات بتطبيق المفاهيم الحديثة لإحداث نوع من التطوير والتغيير المستمر بما يحقق الإرتقاء بمستوى أداء المنظمة عن طريق کل ما يتعلق بالعنصر البشرى، حيث يعتبر العنصر البشرى من أهم العناصر اللازمة لتحقيق التنمية، والبراع التنظيمية بقدراتها الإستکشافية التکيفية وقدرتها الإستغلالية التوليدية للمحافظة على الإستمرارية والتوسع بهدف ترشيد هذا الإداء وزيادة الإنتاجية لتحقيق الأهداف المنشودة للمنظمة (Aharony,2012)[[1]]. ولأن القيادة هى عملية تأثير شخصى على مجموعة معينة فى موقف معين توجيهاً لسلوکهم نحو إنجاز هدف معين(عبد الهادى, 2001)[[2]] وتعتبر ظاهرة معقدة، فمعظم سمات الفرد الشخصية، وأنماط تميزه فى علاقاته المتبادلة مع غيرة، ومدى استخدامة للعمليات التنظيمة، وبراعتة فى معالجة الأمور السياسية للتعامل مع الجماعات التابعة، کل ذلک يدخل بدرجة متفاوتة فى کل أدوار القيادة التحويلية بأبعادها (الکاريزمى/ الحافز الالهامى/الاعتبار الفردى/الايثارة الفکرية) لتهيئة العاملين نحو التطوير التنظيمى من خلال تطوير قدرات البراعة التنظيمية حتى تتمکن المؤسسة من مواکبة التغيرات المستمرة للبيئة المحيطة بها لضمان البقاء والإستمرارية وخلق فرص تنافسية حيث يتطلب جهود ومبادرات إحداث التغيير والتطوير فى المنظمة الى ضرورة توظيف وإستغلال قيادتها الحالية وبناء قيادات مستقبلية على أفضل وجة. 2 الاطار النظرى للدراسة: 2/1 نمط القيادة التحويلية: عرفها (باس وريجيو,2006) بأنها العمل على ارتفاع توقعات الاداء تجاه أعضاء الفريق وجعلهم يتجاوزون مسؤولياتهم الوظيفية. وعرفها2013 ,Northouse) ) بأنها عملية المشارکة البناءة بين القائد والتابعين والتي تزيد الدافعية والأخلاقية بينهما نحو رؤية محددة تصاب في المصالحة العامة.[3]وعرفها (عبد المولى ,2015) "بأنها هي العملية التغييرية الغَيرية التي يديرها قائد المنظمة نحو تحقيق رؤية أصيلة".بمعنى أنها عملية تغيير من نظام حالى إلى أخر عن طريق التابعين بجعلهم ينخرطون فى خدمة المصلحة العليا عن طريق قائد محرک لهذة العملية من أجل تحقيق الرؤيا التى وضعها للمنظمة بمشارکة الجميع.[4] 2/2 أبعاد القيادة التحويلية: فقد حددها(باس وأفوليو1990) باربعة ابعاد وهم:(الجاذبية الکاريزمية, الحافز الالهامى,الاستثارة الفکرية,الاعتبارية الفردية). 2/2/1 التأثير المثالى (الکاريزمي): يرى (Marshall ,2011) أن الکاريزما أو الجاذبية هي القدرة على التأثير فى الآخرين لإلهامهم الرغبة فى الاستمرارية وتوقع النجاح ولتصبح جزءا من شيء أکبر من الذات وهي قد تشير إلى نوعية الأصالة والشفافية والثقة التي توجه الآخرين لک لتبادل الرؤية والرغبة في العمل من أجل تحقيق الهدف ,وإن القادة الکاريزميين هم أسس في الالتزام بالقيم الأخلاقية وغالبًا ما يظهرون في أوقات الأزمات وفيها تبرز صفاتهم الشخصية التي يوجهون من خلالها التابعين إلى اعتقادها ومتابعتها أيضًا.[5] ويرى (Avolio&Bass,1999) أنه هو المدى الذى يتمتع به القائد بالثقة والاعجاب والاحترام والتقدير من جانب التابعين, حيث يکون القائد القدوة لتابعية فى السلوک.[6] ويرى الباحث أن التأثير المثالى (الکاريزمى): يتمثلاً فى القائد الذى يمتاز بالسلوک الاخلاقى والادبى والتواضع والاحترافية المهنية ,ولدية القدرة على الاقناع والثقة بالنفس والمثابرة والاصرار ,ويحظى بالاحترام والاعجاب والثقة والولاء والاخلاص لافکارة ورؤيا من قبل مرؤوسية ويتحمل المسؤولية وغالبًا مايظهر فى وقت الازمات ويبعث بالطمأنينة. 2/2/2 التحفيز الالهامى: يرها ( (Woods, 2003بأنها إثارة المشاعر والعواطف لدى التابعين للعمل والحرکة، وانها التحفيز الإلهامية والروحية وعقيدة القائد وإيمانه. وتشمل الاساليب التحفيزية عند (Avolio,1994) عمليات الاتصال والتواصل المستمر والتسامح في حالات الفشل أو التقصير وأيضًا وسيلة للتعلم والإصغاء للتابعين ,والاهتمام برغباتهم وتشجيعهم على الابتکار والإبداع ,والتنوع والتطوير المستمر والاعتراف والإشادة بإنجا زتهم المتميزة ، فالتحفيز يحدث عندما يسلک القائد التحويلي طرقا لتحفيز وإلهام التابعين ودفعهم لتحدي الصعوبات والسعي المستمر لإيجاد معنى لما يقومون به من أعمال، وحماس القائد هو مثال على تحفيز التابعين لانه يولد في نفوسهم روح الفريق والرغبة في تحقيق مصالح المنظمة.[7] 2/2/3 الاستثارة الفکرية: هى قدرة القائد على إثارة العاملين بجعلهم أکثر وعياً بالمشکلات التى تعترض تحقيق الاداء الذى يفوق التوقعات ويظهر دور القائد من خلال التعاطف مع الاخرين والاستماع لافکارهم ومقترحاتهم ومشارکتهمفى احاسيسهم ومشاعرهم لتحفيزهم على ايجاد حلول ابداعية لمشکلات المنظمة (Krishnan,1998). "وفيها يعمل القائد التحويلي على البحث عن الافکار الجديدة وتشجيع حل المشاکل بطريقة إبداعية من قبل التابعين ، ودعم النماذج الجديدة والخلاقة لأداء العمل )درويش، [8] "( 107,2009 2/2/4 الاعتبارية الفردية (الشخصية): يراها(Bass, 1994) بأنها اهتمام القائد بمرؤوسيه وإدراکة مبدأ الفروق الفردية والتعامل مع کل موظف منهم بطريقة معينة تتناسب واهتمامه، والعمل على تدريبهم وإرشادهم لتحقيق مزيد من النمو والتطور، ويقصد بها (Avolio,etal, 1991) اهتمام القائد بحاجات العاملين معه التي تتسم بالخصوصية فحاجاتهم ليست واحدة،ويرکز القائد التحويلي أيضًا على بناء الثقة ومعرفة جوانب الضعف والقوة في أداء العاملين ).الغزالى، 2012 ).[9] 2/3 أهداف القيادة التحويلية: يجب ان تعمل القيادة التحويلية على: 1 تطوير أداء التابعين, والتحسين لمهارتهم بصفة مستمرة, وبث روح العمل الجماعى التعاونى, وتدعيم التطلعات الثقافية لهم لتخليهم عن معتقادتهم السلبية, ووضع معايير موضوعية لقياس الاداء. 2 جعل التابعين يبدعون ويبتکرون لايجاد حلول للمشکلات التنظيمية, وتحفيزهم على الانخراط فى نشاطات جديدة وبذل جهود إضافية لتحقيق رسالة وغايات وأهداف المنظمة. 3 مشارکة التابعين فى وضع الرؤية والرسالة والاهداف المستقبلية للمنظمة, مما يجعلهم يشعرون بالمسئولية ويزيلون العقبات ويعددون البدائل والحلول لإنجاز الاهداف التنظيمية. 4 جعل التابعين بالمنظمة فريقًا واحدًا, يتقاسم المسئوليات والصلاحيات, وترسيخ مناخًا تعاونى بينهم يحث على الابداع والتميز. 5 وضع مهام ووجبات مفصله للتابعين, وإشراکهم فى صناعة القرارات التنظيمية 6 السعى لاشباع حاجات ورغابات التابعين والاستجابة لحاجات المجتمع المحلى دائمة التغيير.[10] 2/4 مفهومالبراعة التنظيمية: عرف ( Lubatkin et al.,2006) البراعة التنظيمية بأنها "القدرة على استثمار الکفاءات الموجودة ، واستکشاف الفرص الجديدة" نقلًا عن Popadic, 2015)).[11] وقالت (مروة, 2020) بأنها القدرة على الموائمة بين الانشطة الاستغلالية المثلى للموارد الحالية والانشطة الاستکشافية التى تستهدف البحث عن فرص جديدة.[12] ويعرفها) عويس،2015) بأنها" قدرة المنظمة على الإستغلال للأنشطة الحالية في المجالات القائمة, والإستکشاف لأنشطة جديدة في مجالات جديدة للمنظمة؛ بالشکل الذي يخلق التوازن النسبي بين الأداء الاستثماري والأداء الاستکشافي، ويوفق أيضًا بين موارد المنظمة والسوق وظروف المنافسة".[13] ويرى الباحث من خلال الادبيات والاراء أن البرعة التنظيمية هى إمتلاک المنظمة للقدرات الاستغلالية والقدرات الاستکشافية والتوازن بينهما فى وقت واحد بجميع أنشطتها ومجالاتها ووحداتها ومواءمة مواردها, للاستفادة القصوى من القدرات الحالية والبحث والتنقيب عن قدرات أخرى للموازنة بين الحاضر والمستقبل وتلبية المتغيرات البيئية بما يحقق التوسع والانتشار والتنافسية والاستمرارية لها, ,وذلک بقيام القيادة العليا بتسهيل وتيسر وبناء هيکل وسياق تنظيمى فعال. 2/5 أبعاد البراعة التنظيمية: 2/5/1 القدرات الاستکشافية: يرى (ايهاب,2021) بأنه القدرة على الابتکار والتجريب والتغير الجذرى ,وإستحداث عمليات وأنشطة ومنتجات وخدمات جديدة.[14]کما يرى (الجبورى, 2010) أن القدرات الاستکشافية تتعلق بالاختلاف والمخاطرة والمرونة ,وجوهرها التنقيب والتجريب بالدائل الجديدة لتحقيق نجاحات أکثر وتقليل الخسائر ,والاستعداد للتکيف مع معرفة جديدة ومتميزة وهى خطوة لتخطى حدود المعرفة الحالية بالبحث عن کل ما هو جديد ويفترض بالمنظمة أن تمتلک موارد وتکنولوجيا تساعدها على ذلک.[15] 2/5/2 القدرات الاستغلالية: القدرات الاستغلالية تتعلق بتعميق خبرة المنظمة ، من خلال تحسين الجودة والعمليات ، وتوفير التکلفة والوقت ، والمعرفة الحالية ، وکذلک من خلال تحسين وتطوير السلع والخدمات الحالية بهدف الحفاظ على الحصة الحالية في السوق ، من خلال تحسين استخدام الموارد المتاحة لتحسين القدرات الاستغلالية ، حيث أن تکلفة الاستغلال غالبًا ما تکون أقل من تکلفة الاستکشاف (Popadic & Cerne,2016). نظرًا لأن المنظمات تسعى إلى إطالة دورة حياة منتجاتها لأطول فترة ممکنة ، فإن هذا مؤشر على أداء العلامة التجارية الذي يمثل استثمارات المنظمة المستمرة للتمييز ، کما يقلل من مخاطر تقليد المنتج من قبل المنافسين ، والاستحواذ على حصة المنظمة بالسوق. (Broekhuizen,et al.,2017). عند استخدام استراتيجية الاستغلال ، تهدف المنظمة إلى تلبية احتياجات العملاء الحاليين أو الأسواق الحالية من خلال استغلال الفرص الحالية مثل التقنيات والمهارات الحالية لتحقيق تحسن تدريجي في المنتجات والخدمات الحالية (2018،Hong, et al.) ، أيضًا کزيادة الکفاءة على المدى القصير ، وتحسين الدخل الحالي للمؤسسة (Li et al.,2010) [16]. 2/6 متطلبات إدارة البراعة: تتطلب إدارة البراعة الى التنسيق بين القدرات الاستغلالية والقدرات الاستکشافية ودمج الانشطة نحو هدف محدد مع معالجة وترابط المعلومات الکافية فى بيئة العمل لتحقيق أقصى قدر ممکن من الکفاءة والفاعلية لتتلائم مع المتغيرات والمستحدثات البيئية. ويمکن توضيح أوجه إدارة البراعة التنظيمية من خلال إمتلاک القدرات الاستغلالية والقدرات الاستکشافية للمنظمة بالشکل التالى: [17]
شکل (3/4) نموذج يوضح متطلبات البراعة التنظيمية
3 مشکلة الدراسة : نظراً لأهمية الإستمرارية والتوسع للمنظمات ولما تواجهة اليوم من تحديات وتهديدات, ولما يواجهة الأفراد داخل المنظمات من تحديات متعددة ومصادر هذه التهديدات کثيرة , فمنها ما يتعلق بالبيئة المضطربة وتزايد المنافسة، وتغير طلبات العملاء، تعتبر البراعة التنظيمية من الموضوعات الحيوية التى تزداد أهميتها ببعديها فى عالم سريع التغير تحکمة منافسات رهيبة . من خلال العرض السابق والدراسة الاستطلاعية نجد أن مشکلة البحث تتمثل فى الأتى : 1- ما هى قدرات البراعة التنظيمية التى ترغب البنوک إحداثها من خلال أبعاد نمط القيادة التحويلية؟ 2- ما هى طبيعة العلاقة بين نمط القيادة التحويلية وقدرات البراعة التنظيمية داخل بنوک قطاع الاعمال؟ ويتفرع من هذه التساؤلات التالية: أ- ب- 2-1 ما هى طبيعة العلاقة بين نمط التأثير المثالى وقدرات البراعة التنظيمية داخل بنوک قطاع الاعمال؟ 2-2 ما هى طبيعة العلاقة بين نمط الاستثارة الفکرية وقدرات البراعة التنظيمية داخل بنوک قطاع الاعمال؟ 2-3 ما هى طبيعة العلاقة بين نمط الدافع الألهامى وقدرات البراعة التنظيمية داخل بنوک قطاع الاعمال؟ 2-4 ما هى طبيعة العلاقة بين الاعتبارات الفردية وقدرات البراعة التنظيمية داخل بنوک قطاع الاعمال؟ 4 أهمية الدراسة : تتبلور أهمية الدراسة فيما يلى : - أن موضوع القيادة التحويلية وقدرات البراعة التنظيمية من الموضوعات التى لاتزال حديثة ومتجددة الأهمية بسبب کثرة المتغيرات التى تحيط بمؤسسات الأعمال، وسرعة معدلات التغيير، ولذلک فأن الموضوع مازال بحاجة إلى إضافة أعداد متزايدة من البحوث والدراسات التى تثرى المکتبة العربية وتعمق إسهاماتها فى تکوين الفکر الإدراى الحديث. 5 أهداف الدراسة: تسعى الدراسة الى تحقيق الاهداف التالية : - توضيح أهمية موضوع القيادة التحويلية، وقدرات البراعة التنظيمية فى البنوک محل الدراسة. - تحديد طبيعة العلاقة بين أسلوب القيادة التحويلية المتبع وقدرات البراعة التنظيمية بالبنوک محل الدراسة. - التعرف على درجة أهتمام المسئولين بعملية قدرات البراعة التنظيمية بالبنوک محل الدراسة. - التعرف على طبيعة العلاقة بين القيادة التحويلية وتأثيرها على البراعة التنظيمية بالبنوک محل الدراسة. 6 متغيرات الدراسة: فى ضوء ما تم عرضه من الدراسات السابقة والدراسة الإستطلاعية ومشکلة الدراسة،يمکن تحديد المتغيرات المستخدمة فى الدراسة کما يوضحها الشکل التالي[[18]]: (متغيرات الدراسة) المتغيرات المستقلة المتغير التابع Dependent Variable Independent Variables
7 فرضيات الدراسة : فى ضوء ماسبق عرضه لطبيعة الم شکلة والدراسات السابقة ومتغيرات الدراسة يمکن صياغة فرضيات الدراسة على النحو التالي:
ويتفرع من هذه الفرضية الفرضيات التالية:
لا يوجد تأثير ذو دلالة احصائية للاستثارة الفکرية على قدرات البراعة التنظيمية داخل بنوک قطاع الاعمال عند مستوى معنوية (0.05).
7 الأساليب الإحصائية المستخدمة:
9 النتائج والتوصيات: وباختبار صحة فرضيات الدراسة استنتج الباحث من نتائج التحليل الإحصائي ما يلي: - يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية لقدرات البراعة التنظيمية التى ترغب البنوک إحداثها من خلال نمط القيادة التحويلية.
کما قدم الباحث مجموعة من التوصيات منها: - ضرورة الاهتمام بتنمية القيادات الادارية ورفع قدراتهم التحويلية عن طريق دورات التدريب وحضور المؤتمرات العلمية لتطوير أدائهم مما يضمن للبنک التوسع والاستمرارية. - تفعيل دور القيادة فى تعزيز وتفعيل البراعة التنظيمية لدى العاملين ,حيث القيام بتسهيل وتيسير العمليات الداخلية لفرق الادارة. - تعزيز مفهوم العمل الجماعى و تشجع التابعين وتقدم الدعم لهم والمعرفة والعمل بتحفزهم لتجاوز مصالحهم الفردية ورفع وروحهم المعنوية,وصولًا بهم إلى تحقيق أداء يفوق المتوقع من منهم. - ربط مفاهيم الاستغلال والاستکشاف بأحتياجات العميل الداخلى والخارجى لتوحيد الرؤية والاهداف التنظيمية. - 1Aharony , Noa ( 2012) “ twitter use By three political leaders : An exploratory Analsis “ online information review , VOL 36 Iss 4 . [3]- Northouse, Peter. (2013). Leadership theory and practice. 6th. ed. San Francisco CA: Sage Publications,p186. [4]- عبدالمولى,عصام عبد اللطيف(2015),"نظرية القيادة النبوية التحويلية" رسالة ماجستير – کلية إدارة الأعمال – جامعة الشرق الاوسط , ص38. [5]- Marshall, Elaine. (2011). Transformational leadership in nursing. 1ed, Springer Publishing Company, Incorporated p4-5. [6] - Avolio, Bruce J and Bass, Bernard M, 1999, "Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire", Journal of Occupational and Organizational Psychology, VoL(72)f pp.441-462. [7] -محمد,أمحمدي, مبارک, بسود,(2020)." دور القيادة التحويلية في تحقيق الأهداف الإستراتيجية "Doctoral dissertation, جامعة احمد دراية-ادرار,ص10). [8] - محمد,أمحمدي, مبارک, بسود,(2020).مرجع سبق ذکرة ,ص11. [9] - الغزالى ,(2012)."أثر القيادة التحويلية على فاعلية اتخاذ القرار فى شرکات التأمين الاردنية " رسالة ماجستير-کلية الاعمال-جامعة الشرق الاوسط ,,ص29. [10] -حمدان,عوض الله حمدان الصديق(2020)."دور القيادة التحويلية فى تفعيل الشراکة المجتمعية" رسالة دکتوراة – کلية العلوم الإدارية – جامعة أفريقيا العالمية- الخرطوم , ص92,93. [11]- Popadic M., Cerne M. &Milohnic I., (2015) ," Organizational Ambidexterity , Explration , Exploitation and firms Innovation Performance " , Research Papers , Vol.(48) , No. (2)p(113). [12] - جمعه عبد الغني بسيوني, م., & مروه. (2020). الإسهام النسبي للبراعة التنظيمية في التنبؤ بالميزة التنافسية للجمعيات الأهلية. مجلة کلية الخدمة الاجتماعية للدراسات والبحوث الاجتماعية, 19(العدد 19 الجزء الأول), 710-754. [13] - عويس ، ممدوح زکي أحمد ، (2015)، " دور ممارسات إدارة الموارد البشرية في بناء البراعة التنظيمية وأثرهما على الأداء التنظيمي / دراسة تطبيقية على الشرکات الصناعية الصغيرة والمتوسطة في المملکة العربية السعودية" ، مجلة الإدارة العامة ، المجلد(55), العدد(2),ص247. [14]- حامد, ع., عادل, خليل, حسن, عابد, & إيهاب. (2021). توسيط تأثير نظم العمل عالية الأداء على البراعة التنظيمية في ظل توسيط مرونة الموارد البشرية: دراسة تطبيقية.المجلة العلمية للدراسات والبحوث المالية والتجارية,(المجلد الثانى-العدد الأول-الجزء الثالث- يناير), ص353. [15] - حيدر جاسم عبيد الجبوري. (2010). ((اثر المقدرات الجوهرية في البراعة التنظيمية)) دراسة استطلاعية لأراء عنة من المديرين العاملين في شرکة زين للاتصالات المتنقلة في العراق. JOURNAL of ADMINISTRATIVE AND ECONOMICS, 1(4), 112-134,ص123. [16] - Alshaer, S. A. (2020). The Effect of Strategic Vigilance on Organizational Ambidexterity in Jordanian Commercial Banks.Modern Applied Science, 14(6)p85. [17] - أ. م. د جواد محسن راضي, الباحثة, & زهراء نعيم قاسم. (2018). التوجه الاستراتيجي وتأثيره في تحقيق البراعة التنظيمية. JOURNAL of ADMINISTRATIVE AND ECONOMICS, 7(25), 105-139.
[18] المصدر: من إعداد الباحث . شکل رقم 1 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| References | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
- الغزالى ,(2012)."أثر القيادة التحويلية على فاعلية اتخاذ القرار فى شرکات التأمين الاردنية " رسالة ماجستير-کلية الاعمال-جامعة الشرق الاوسط ,,ص29. - جمعه عبد الغني بسيوني, م., & مروه. (2020). الإسهام النسبي للبراعة التنظيمية في التنبؤ بالميزة التنافسية للجمعيات الأهلية. مجلة کلية الخدمة الاجتماعية للدراسات والبحوث الاجتماعية, 19(العدد 19 الجزء الأول), 710-754. - جواد محسن راضي,الباحثة&زهراء نعيم قاسم,(2018).التوجه الاستراتيجي وتأثيره في تحقيق البراعة التنظيمية. JOURNAL of ADMINISTRATIVE AND ECONOMICS, 7(25), 105-139. - حامد, ع., عادل, خليل, حسن, عابد, & إيهاب. (2021). توسيط تأثير نظم العمل عالية الأداء على البراعة التنظيمية في ظل توسيط مرونة الموارد البشرية: دراسة تطبيقية.المجلة العلمية للدراسات والبحوث المالية والتجارية,(المجلد الثانى-العدد الأول-الجزء الثالث- يناير), ص353. - حمدان,عوض الله حمدان الصديق(2020)."دور القيادة التحويلية فى تفعيل الشراکة المجتمعية" رسالة دکتوراة – کلية العلوم الإدارية – جامعة أفريقيا العالمية- الخرطوم , ص92,93. - حيدر جاسم عبيد الجبوري. (2010). ((اثر المقدرات الجوهرية في البراعة التنظيمية)) دراسة استطلاعية لأراء عنة من المديرين العاملين في شرکة زين للاتصالات المتنقلة في العراق. JOURNAL of ADMINISTRATIVE AND ECONOMICS, 1(4), 112-134,ص123. - عبد الهادى, احمد (2001)."الادارة الاسس والمبادئ العلمية ",کلية التجارة ,جامعة بنها, ص 345. - عبدالمولى,عصام عبد اللطيف(2015),"نظرية القيادة النبوية التحويلية" رسالة ماجستير – کلية إدارة الأعمال – جامعة الشرق الاوسط , ص38. - عويس ، ممدوح زکي أحمد ، (2015)، " دور ممارسات إدارة الموارد البشرية في بناء البراعة التنظيمية وأثرهما على الأداء التنظيمي / دراسة تطبيقية على الشرکات الصناعية الصغيرة والمتوسطة في المملکة العربية السعودية" ، مجلة الإدارة العامة ، المجلد(55), العدد(2),ص247. - محمد,أمحمدي, مبارک, بسود,(2020)." دور القيادة التحويلية في تحقيق الأهداف الإستراتيجية "Doctoral dissertation, جامعة احمد دراية-ادرار,ص10). - محمد,أمحمدي, مبارک, بسود,(2020).مرجع سبق ذکرة ,ص11.
- Northouse, Peter. (2013). Leadership theory and practice. 6th. ed. San Francisco CA: Sage Publications,p186.
- Aharony , Noa ( 2012) “twitter use By three political leaders : An exploratory Analsis “ online information review , VOL 36 Iss 4 .
- Marshall, Elaine. (2011). Transformational leadership in nursing. 1ed, Springer Publishing Company, Incorporated p4-5.
- Avolio, Bruce J and Bass, Bernard M, 1999, "Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire", Journal of Occupational and Organizational Psychology, VoL(72)f pp.441-462.
- Popadic M., Cerne M. &Milohnic I., (2015) ," Organizational Ambidexterity , Explration , Exploitation and firms Innovation Performance " , Research Papers , Vol.(48) , No. (2)p(113).
- Alshaer, S. A. (2020). The Effect of Strategic Vigilance on Organizational Ambidexterity in Jordanian Commercial Banks.Modern Applied Science, 14(6)p85. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Statistics Article View: 1,268 PDF Download: 692 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
