استخدام بطاقة الأداء المتوازن للاداء التنظيمي في صياغة وتنفيذ و تقييم إستراتيجية المنظمة | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Journal of Environmental Studies and Researches | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Article 7, Volume 8, (3), September 2018, Page 539-556 PDF (1.31 MB) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Document Type: Short papers | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| DOI: 10.21608/jesr.2018.68435 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 View on SCiNiTO | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Authors | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| محمد عبدالرازق أبوزيد* 1; محمد حافظ حجازي2; هالة أحمد عبدالعال3 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1باحث دکتوراه - معهد الدراسات والبحوث البيئية - جامعة مدينة السادات | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2کلية التجارة – جامعة الاسکندرية | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3معهد الدراسات والبحوث البيئية – جامعة مدينة السادات | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Abstract | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| دراسة استخدام بطاقة الأداء المتوازن للاداء التنظيمي في صياغة وتنفيذ و تقييم إستراتيجية المنظمة، هدفت هذه الدراسة إلى معرفة درجة ممارسة التخطيط الاستراتيجي داخل المنظمات ومدى استخدام أبعاد بطاقة الأداء المتوازن في عملية التخطيط الاستراتيجي، وتحديد ملائمة أبعاد بطاقة الأداء المتوازن لبيئة عمل المنظمات و تقديم تصور مقترح لإعداد خطة استراتيجية في ضوء معايير بطاقة الأداء المتوازن. واعتمدت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي من خلال الرجوع إلى الکتب والمراجع العربية والأجنبية ذات العلاقة، والدوريات والمقالات، والأبحاث والدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدراسة، والبحث والمطالعة في مواقع الإنترنت المختلفة. وقد توصلت الدراسة إلى العديد من النتائج أهمها: ساهمت بطاقة الأداء المتوازن في التحول من الترکيز على المؤشرات المالية إلى الاهتمام بجوانب أخرى، مثل: الزبائن و الأنظمة و ديناميکية النمو في المنظمة، و هو لا يفضل قياسا من القياسات الأربعة على حساب القياس الآخر بل هو يوازن بينها جميعا. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Full Text | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
المقدمـــة
فی ظل تزاید حدة المنافسة بین مختلف المنظمات فی قطاعات الأعمال المختلفة، أصبحت هذه الأخیرة مطالبة بتبنی أسالیب و أدوات إداریة حدیثة و فعالة تمکنها من اکتساب المزایا التنافسیة و الاحتفاظ بها لأطول فترة ممکنة، و تساعدها فی اختیار و تطبیق و تقییم الاستراتیجیات التی تتبناها من أهم هذه الأدوات و التی ظهرت مؤخرا بطاقة الأداء المتوازن، شهدت هذه الأداء اهتماما واسعا سواء من قبل الباحثین أو رجال الأعمال، کما حقق تطبیقها فی بعض الشرکات نجاحا ملفتا، جعلها تنتقل من مجرد أداء من أدوات الإدارة إلى نظام متکامل للإدارة الإستراتیجیة. أسلوب قیاس الأداء المتوازن یساعد المنظمة على قیاسها الأداء الاستراتیجی، بل و یذهب إلى ابعد من ذلک، فهو یساعد فی صیاغة استراتیجیات المنظمة و ترجمتها إلى أهداف إستراتیجیة و ترجمة هذه الأهداف إلى قیاسات إستراتیجیة تحقق متابعة و تقییم الإستراتیجیة. و أکثر ما یمیز هذه الأداء هو أنها لا ترکز على قیاس البعد المالی فقط کما کان سائدا من قبل من خلال أنظمة القیاس التقلیدیة، بل هی تحقق التوازن من خلال ترکیزها على قیاس أربعة أبعاد أساسیة فی المنظمة، و هی: البعد المالی، بعد الزبائن، بعد الأنظمة الداخلیة، بعد التعلم و النمو، و هذا من شانه أن یجنب الشرکة الخطأ فی ترکیزها على الجوانب المالیة فقط. من خلال هذا البحث سنتعرف بشکل مفصل على بطاقة الأداء المتوازن، و نوضح أهم الوظائف التی یمکن أن تؤدیها، و نرکز على دورها الأهم و هو اعتبارها نظام للإدارة الإستراتیجیة. مشکلة البحث فی البدء ظهرت بطاقة الأداء المتوازن لمواجهة القصور فی أنظمة القیاسات التقلیدیة السابقة، غیر أن هذه الوظیفة لم تلبث أن تتطور و تصبح جزءا فقط من المهام التی یمکن أن تؤدیها بطاقة الأداء المتوازن فی إدارة المنظمات، فظهرت مزایا اکبر لهذه الأداء و من أهمها ارتباطها بشکل مباشر بکل مراحل الإدارة الإستراتیجیة فی المنظمة. للتعرف على أهمیة هذه الأداء سنحاول من خلال هذا البحث الإجابة عن التساؤلات التالیة:
هدف البحث تتمثل أهداف هذا البحث فیما یلی: - التعریف ببطاقة الأداء المتوازن و التی تعتبر من أدوات التسییر الحدیثة التی ما تزال تحتاج إلى المزید من الإیضاح لیسهل تبنیها من قبل المدراء و رجال الأعمال. - عرض أداء مهمة تساعد المنظمة على الإدارة الإستراتیجیة الجیدة و تمکنها من صیاغة و متابعة و تقییم استراتیجیاتها بشکل أکثر تنظیما. - مساعدة المنظمة على الاستفادة من مزایاها التنافسیة من خلال الإدارة الإستراتیجیة الرشیدة. - یساعد هذا البحث فی عرض بطاقة الأداء المتوازن کأداء قیاس الأداء الاستراتیجی، و متابعته و تصحیحه، لذلک فهی أیضا تستعمل لهذا الغرض. - إظهار أهم مزایا استعمال هذه الأداء و التی منها أنها لا ترکز على قیاس جانب معین من جوانب الأداء على حساب الجوانب الأخرى، فهی تقیس الأداء فی أربع مجالات: المالی، الزبائن، الأنظمة، التعلم التنظیمی. - یقدم البحث خطوات عملیة و مختصرة لتبنی و استعمال بطاقة الأداء المتوازن.
فرضیات البحث یعتمد هذا البحث على فرضیة رئیسیة، و هی أن بطاقة الأداء المتوازن تساهم فی صیاغة و تنفیذ إستراتیجیة المنشأة و تعمل على تقییمها و مراجعتها، فهی إذن نموذج یترجم الرؤیة الإستراتیجیة إلى أهداف و مقاییس محددة، و یتم ذلک فی إطار متوازن بین أربع محاور أساسیة فی المنظمة و هی : المحور المالی، محور الزبائن، محور الأنظمة الداخلیة، محور التعلم التنظیمی. ج المنهجیة العلمیة المتبعة فی البحث: اتبعنا فی هذه الدراسة للإجابة عن مشکلة البحث المنهج الوصفی الذی یعتمد على جمع البیانات و المعلومات التی تساعد على الوصف الدقیق للمشکلة و تحلیلها للوصول إلى نتائج دقیقة، أما فیما یخص أدوات الدراسة فقد اعتمدنا على الکتب و البحوث و الدراسات السابقة و الإنترنت. خطة البحث من أجل التعرض لکل جوانب الدراسة، تم تقسیم البحث إلى أربعة مباحث هی: المبحث الأول: مفهوم الإدارة الإستراتیجیة، و فیه نتطرق لأهم المفاهیم المتعلقة بالإستراتیجیة و الإدارة الإستراتیجیة، کما نتعرف على مراحل الإدارة الإستراتیجیة. المبحث الثانی: تعریف بطاقة الأداء المتوازن، و نتعرف من خلال هذا المبحث على مفهوم هذه الأداء و نشأتها و أهمیتها، و المحاور الأربعة التی تحتویها. المبحث الثالث: بطاقة الأداء المتوازن نظام متکامل لصیاغة و تنفیذ و تقییم الإستراتیجیة، یرکز هذا المبحث على تبیان الأهمیة الإستراتیجیة لبطاقة الأداء المتوازن. المبحث الرابع: الخطوات المنهجیة لتصمیم بطاقة الأداء المتوازن، و فیه نتعرف على أهم المراحل اللازمة لدمج بطاقة الأداء المتوازن فی النظام الإداری للمنظمة. المبحث الأول: مفهوم الإدارة الإستراتیجیة تبنی الإدارة الإستراتیجیة فی المؤسسات أصبح ضرورة فی سبیل کسب المزایا التنافسیة و إدراک کیفیة التعامل معها. تعریف الإستراتیجیة: الإستراتجیة هی خطط و أنشطة المنظمة التی توضع بطریقة تتضمن خلق درجة من التطابق بین رسالة المنظمة وأهدافها، وبین هذه الرسالة والبیئة التی تعمل فیها بصورة فعالة وذات کفاءة عالیة. وتعرف أیضا بأنها أسلوب التحرک المرحلی لمواجه تهدیدات أو فرص بیئیة مع الأخذ فی الحسبان لنقاط القوة و الضعف الداخلیة، ویسعى إلى تحقیق أهداف محددة بالتماشی مع السیاسات اللازمة. تعریف الإدارة الإستراتیجیة: الإدارة الإستراتیجیة هی العملیة التی تتضمن تصمیم و تنفیذ و تقییم القرارات ذات الأثر طویل الأجل التی تهدف إلى زیادة قیمة المنظمة من وجهة نظر العملاء و المساهمین و المجتمع ککل. و تعرف أیضا بأنها العملیة التی تقوم من خلالها الإدارة العلیا بتحدید التوجهات طویلة الأجل وکذلک الأداء من خلال التصمیم الدقیق والتنفیذ المناسب والتقییم المستمر للإستراتیجیة الموضوعة، ومن أهم منافعها: توحید الجهود وتجمیع الأدوات نحو أهداف موحدة. دقة التنبؤ بنتائج التصرفات الإستراتیجیة. تحسین الأداء الکلی للمنظمة فی الأجل الطویل. جعل المدیرین أکثر استجابة ووعیا بالظروف البیئیة و تغیراتها. تقدیر الفرص المستقبلیة والمشکلات المتوقعة.
أهمیة الإدارة الإستراتیجیة الإدارة الإستراتیجیة ضرورة و لیست ترفا لأنها تؤدی إلى الکفاءة فی الأداء و یحقق المزایا التالیة: تزود الشرکة بمرشد حول ما تسعى لتحقیقه. تزود المسئولین بأسلوب و ملامح للتفکیر فی الشرکة ککل. تساعد الشرکة على توقع التغیرات فی البیئة المحیطة بها و کیفیة التأقلم معها. تساعد الشرکة على تخصیص الموارد المتاحة و تحدید طرق استخدامها. تنظم التسلسل فی الجهود التخطیطیة عبر المستویات الإداریة المختلفة. تجعل المدیر خلاقا و مبتکرا و یبادر بصنع الأحداث و لیس متلقیا لها. توضح صورة الشرکة أمام کافة جماعات أصحاب المصالح. مراحل الإدارة الإستراتیجیة: صیاغة الإستراتیجیة: و تعنی إیضاح و تمهید الطریق الذی تعتقد المنظمة انه سیقودها لتحقیق غایاتها و من ثم فهی ترسم رسالتها و تحدد غایتها و توجه جهودها لتحلیل العوامل و المتغیرات البیئیة الخارجیة و الداخلیة بما یسهم فی إنتاج الفرص و التعرف على المخاطر و تحدید عناصر القوة و الضعف، هذا إلى جانب اختیار البدیل الاستراتیجی المناسب بعد استقراء الاستراتیجیات البدیلة و المناسبة. تتضمن عملیة الصیاغة الإستراتیجیة تحدید کلا من: المهمة، الرسالة، الإستراتیجیة و سیاسات المنظمة، و فی ما یلی توضیح لکل منها: رسالة المنظمة: یجب على المنظمة أن تحدد لنفسها فکرا و مفهوما محددا لتمییزها عن غیرها من المؤسسات المنافسة لها. الهدف: هو ما تسعى المنظمة لتحقیقه، یجب أن تکون الأهداف قابلة للقیاس و واضحة. السیاسات: السیاسات هی تقسیم المبادئ على الزمن للوصول إلى هدف محدد، و هی تنبثق من الإستراتیجیة، وتشکل الخطوط العامة لاتخاذ القرارات و آلیات لتنفیذ الاستراتیجیات. البرامج: هی مجموعة من النشاطات أو الخطوات اللازمة لتحقیق خطة ذات غرض معین، فالبرنامج یجعل الإستراتیجیة ذات صیغة عملیة. الموازنات: هی ترجمة مالیة لبرامج المنشأة، توضع لأغراض التخطیط و الرقابة. الإجراءات: هی خطوات متتابعة تصف تفصیلیا کیف تؤدى المهمة أو برنامج المنظمة. عملیة التنفیذ الإستراتیجی: التنفیذ الإستراتیجی هو العملیة التی یتم فیها ترجمة الإستراتیجیة المصاغة إلى إجراءات عمل فی إطار بناء نظم التخطیط و تخصیص الموارد المادیة و البشریة و نظم الأفراد و الحوافز و نظم المعلومات الإداریة و نظام تقویم الأداء الاستراتیجی. و یتطلب التنفیذ الاستراتیجی ما یلی: - الوضوح فی توزیع المسؤولیات - محدودیة عدد الاستراتیجیات و التغیرات للتمکن من السیطرة علیها. - تخطیط الأعمال اللازمة لتنفیذ الإستراتیجیة. - قیاس مستوى تقدم التنفیذ. - تحدید مقاییس الأداء و الرقابة. عملیة الرقابة الإستراتیجیة و تقویم الأداء الاستراتیجی: عملیات الرقابة الإستراتیجیة: الرقابة الإستراتیجیة هی نظام یساعد المسیرین على تقییم مدى التقدم الذی تحرزه المنظمة فی تحقیق أهدافها، و مراحل الرقابة تتمثل فی: - تحدید مراحل العمل - وضع معاییر القیاس و التقویم - قیاس الأداء الحالی - مقارنتها مع المعاییر المحددة سلفا - اتخاذ الإجراءات التصحیحیة فی حالة عدم التوافق بین المحقق و المعیار. تقویم الأداء الاستراتیجی الأداء الاستراتیجی انعکاس لقدرة المنظمة و قابلیتها على تحقیق أهدافها، و یعکس کیفیة استخدام الموارد المادیة و البشریة و المالیة و استغلالها بالصورة الملائمة لتحقیق الغرض منها. أما التقویم الاستراتیجی فهو العملیة التی تساهم فی تقدیم المعلومات و البیانات التی تستخدم فی قیاس مدى تحقق أهداف المنظمة للتعرف على اتجاهات الأداء فیها، ویشمل على معاییر مختلفة منها: معاییر الإنتاجیة، معاییر الربحیة، معاییر القیمة المضافة، مؤشرات النشاط، معدلات النمو. أنواع الاستراتیجیات التنافسیة هناک أنواع متعددة من الاستراتیجیات، من أکثر هذه الأنواع شیوعا الاستراتیجیات التنافسیة و التی تقسم الإستراتیجیة من حیث المیزة التنافسیة إلى ثلاثة أنواع: إستراتیجیة التمیز فی السعر: نعنی بها سعی المنظمة إلى جذب الزبائن من منافسیها من خلال عرض سلعها و خدماتها بأسعار تقل عن أسعار المنافسین، إذا اختارت المنظمة هذه الإستراتیجیة علیها تخفیض التکالیف وتقلیص الخدمات الإضافیة لکی لا تتکبد خسائرا جراء تخفیض الأسعار. إستراتیجیة التمیز فی خصائص و نوعیة المنتج: تعنی جذب الزبائن من المنافسین من خلال تقدیم خدمات و منتجات بنوعیة أفضل و خصائص ممیزة تجعل من الزبائن مستعدین على دفع أعلى الأسعار للحصول على المنتج الأفضل. إستراتیجیة التمیز بکثافة الخدمة المقدمة: و نعنی بهذه الإستراتیجیة هو أن تقدم المنظمة مجموعة کبیرة من الخدمات التی یحتاجها الزبون بحیث یختار التعامل معها و فضلها على المنافسین اختصارا للوقت و الجهد. و جدیر بالذکر أنه لکل إستراتیجیة من الاستراتیجیات الثلاثة التزامات محددة: فالتمیز بالسعر یتطلب ضبط النفقات للتمکن من تخفیض الأسعار، أما التمیز بالنوعیة یقتضی وضع أنشطة لتحدید مواصفات النوعیة بدقة متناهیة ووفقا للمعاییر المتعارف علیها، وهذا یقود إلى الحاجة لاختیار مواد أولیة وطرق عمل عالیة الأداء مع الاهتمام بالرقابة على النوعیة. المبحث الثانی: تعریف بطاقة الأداء المتوازن فی فترة السبعینات من القرن العشرین قامت مجموعة من الأکادیمیین و الممارسین الفرنسیین بتقدیم منهج یربط بین هیکل المعلومات فی المنظمة و کل من الهیکل التنظیمی و إستراتیجیة المنظمة و المسئولین عن اتخاذ القرارات بها، و أطلقوا على هذا المنهج "لوحة القیادة" و التی تشبه لوحة التحکم فی السیارة حیث تضم مجموعة من الإشارات التی تسمح للمدیر بان یدیر العملیات باستخدام مجموعة مختلفة من التوجیهات، و هی تقدم الأساس لتوفیر مجموعة من المعلومات لمتخذی القرارات. و تمثلت الخطوة التالیة فی تقدیم بطاقة الأداء المتوازن حیث ظهر هذا المفهوم على ید کل من Robert.S. Kaplan et David. P. Norton ، ونوقشت لأول مرة فی جامعة (هارفرد) فی عام 1992.
تعریف بطاقة الأداء (الاهداف) المتوازن: ماهی بطاقة الأهداف المتوازنة وما فائدتها؟ البطاقات الأربع للأهداف المتوازنة: بطاقة (أو بطاقات) الأهداف المتوازنة اقترحها کل من روبرت کابلان ودیفید نورتون فی 1992 وانتشر استخدامها فی العدید من المؤسسات. بطاقات الأهداف المتوازنة -فی صورتها الأصلیة- تتکون من أربع بطاقات منفصلة. کل بطاقة تحوی أهدافاً لمجال واحد بحیث تحقق الأربع بطاقات التوازن بین الأهداف القصیرة والطویلة الأجل وکذلک بین الأهداف المادیة والأهداف الخاصة بتطویر العمل. المحاور الأربعة المکونة لبطاقة الأداء المتوازن: بطاقة الأداء المتوازن تمکن المنظمة من تقییم الأداء على نحو متکامل عن طریق ربط الأهداف المتعددة التی تسعى المنظمة لتحقیقها و ذلک بهدف تدعیم موقفها التنافسی، و یتم فی البطاقة ترجمة رؤیة المنظمة و استراتیجیاتها إلى أهداف و مقاییس یتم تبویبها فی أربعة أبعاد یقوم کل منها بتقییم الأداء من منظور مختلف، فیتم تقییم الأداء من منظور المساهمین و العملاء و العملیات التشغیلیة الداخلیة و التعلم و النمو. هذه البطاقات الأربع تغطی المجالات الآتیة: بطاقة الأهداف المالیة Finanacial: ویحوی هذا المحور أهدافا مالیة بحتة مثل: العائد على الاستثمار، تکلفة المنتجات، الربحیة، التدفق النقدی، و یستخدم لقیاس ذلک النسب المالیة و الأرقام المالیة المختلفة، کذلک قد تکون بعض الأرقام المالیة مهمة فی وقت ما مثل التدفق النقدی فی أوقات العسرة، أما الشرکات غیر الهادفة للربح فقد یختلف الأمر و لکنها فی النهایة لا بد أن تحافظ على استمرارها فی أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد کافیة. وهذه البطاقة تحوی أهدافا مالیة بحتة مثل العائد على الاستثمار، تکلفة المنتجات، الربحیة، التدفق النقدی. ویستخدم لقیاس ذلک النسب المالیة والأرقام المالیة المختلفة. من المهم اختیار الأرقام المالیة المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثلا لو رکزنا فقط على قیمة صافی الربح لما کان ذلک کافیا لأن صافی الربح قد یکون کبیرا ولکن العائد على الاستثمار قلیلا. کذلک قد تکون بعض الأرقام المالیة مهمة فی وقت ما مثل التدفق النقدی فی اوقات العسرة. لماذا نستخدم مؤشرات مالیة؟ لأن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظیفتها تعظیم مستحقات المساهمین. أما الشرکات غیر الهادفة للربح فقد یختلف الأمر قلیلا ولکنها فی النهایة لابد أن تحافظ على استمرارها فی أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد کافیة. بطاقة العملاء Customers: إن المنظمة تحتاج إلى إن توجه اهتمامها إلى تلبیة احتیاجات و رغبات عملائها لان هؤلاء العملاء هم الذین یدفعون للمنظمة لتغطیة التکالیف و تحقیق الأرباح، من خلال هذا المنظور توضع مؤشرات تعکس وضع العمیل بالنسبة للمنظمة مثل : رضا الزبائن، الحصة السوقیة، درجة الولاء، القدرة على الاحتفاظ بالزبون، القدرة على اجتذاب العمیل، و ربحیة العمیل. وهذه البطاقة تحوی أهدافا تتعلق بإرضاء العملاء مثل تحقیق رغبات العملاء عن طریق منتجات أو خدمات جدیدة، الاستجابة لشکاوى العملاء، تحسین الخدمة أو أسلوب البیع، زیادة المعرفة بمنتجاتنا. هذه البطاقة تساعدنا على تغطیة قصور کبیر فی کثیر من مؤسساتنا التی لا تقوم بقیاس مثل هذه الأهداف فقلیلا ما تجد منظمة تطلب منک التعلیق على الخدمة بعد تلقیها فی حین أن المؤسسات فی الدول المتقدمة إداریاً ترسل لک استقصاء تلو استقصاء لکی تتعرف على رغباتک وما أعجبک وما لم یعجبک. إن المنظمة التی تحاول تعظیم الأرقام المالیة على المدى القریب قد تفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العملاء قد تغیرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غیر مرغوب فیها. کذلک فإن المنظمة التی لا تتابع طلبات العملاء واقتراحاتهم وشکاواهم هی مهددة بأن یذهب هؤلاء العملاء تدریجیا لمنافس یحقق رغباتهم بطاقة العملیات الداخلیة Internal Business Process: حیث یتم قیاس فعالیة الأنظمة الداخلیة للمنظمة من أجل ضمان تنافسیتها، ومن أهمها نظام التجدید (البحوث، عدد براءات الاختراع، عدد المنتوجات الجدیدة...)، هذا بالإضافة إلى نظام الإنتاج (جودة المنتجات، آجال الإنتاج...)، و نظام خدمة ما بعد البیع أیضا من الأنظمة المهمة (استقبال الزبون، أجل حل المشکلات...).وهذه البطاقة تجعلنا لا ننسى تطویر المنظمة من الداخل والمحافظة على مستوً عالٍ من الاداء فیما نقوم به من عملیات. هذه البطاقة قد تشمل أهدافا مثل: جودة التصنیع، نسبة الفواقد فی المواد الخام أثناء التصنیع،وقت التقدم Lead time فی التصنیع، سرعة تغییر الإنتاج من منتج لمنتج، جودة التصمیم، العلاقة مع الموردین، تطور أنظمة العمل الإداریة، استخدام تکنولوجیا المعلومات، التعاون بین الإدارات المختلفة، … وغیر ذلک من الأهداف المتعلقة بالعملیات الداخلیة. فی کثیر من مؤسساتنا قد تجد هناک إهمال کبیر للعدید من مقاییس الاداء للعملیات الداخلیة وبالتالی لا یتحسن مستوى الاداء بل ینحدر. بطاقة التعلم والإبداع Innovation and Learning: یحدد هذا الجانب القدرات التی یجب أن تنمو فیها المنظمة من أجل تحقیق عملیات داخلیة عالیة المستوى التی تخلق قیمة للعملاء و المساهمین، یؤکد جانب النمو و التعلم على ثلاث قدرات : قدرات الموظف و إعادة توجیهها (تعلیم و تطویر الموظفین، قیاس رضا الموظفین، وفاء الموظفین، إنتاجیة الموظفین...)، فعالیة أنظمة المعلومات، التحفیز و تحمل الأجراء للمسؤولیة. بالنسبة لکل محور من هذه المحاور الأربعة یتم تحدید الأهداف و إظهارها من خلال المؤشرات مع قیمها المستهدفة و دمج المبادرات من أجل التعدیل مع الأهداف الإستراتیجیة، الانسجام الکلی بین المحاور الأربعة یعرض نموذجا لقیاس أداء المنظمة من خلال رؤیة عرضیة لنشاطاتها من أجل تنسیق الإستراتیجیة مع الأنظمة التنفیذیة. وهذه البطاقة تتعلق بقدرة المنظمة على تطویر منتجات جدیدة وتعلم أو ابتکار تکنولوجیا متقدمة وتطبیق سیاسات إداریة حدیثة. فقد تشمل هذه البطاقة أهدافا مثل تطبیق أسلوب إداری جدید، تعلم تکنولوجیا جدیدة، تقدیم عدد من المنتجات الجدیدة، عدد الاقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملین، الحافز لدى العالمین للابتکار والتطویر. بدون التعلم والإبتکار لایمکننا أن نستمر لأن المنافسین یتطورون وبالتالی سنخرج خارج المنافسة. لذلک فإن استخدام هذه البطاقة یساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا الابتکاریة مقارنة بالآخرین. العلاقة بین بطاقة الأهداف الأربع: مکونات البطاقة: فمثلا قد یکون الهدف زیادة رضاء العملاء عن مستوى الخدمة فیکون المؤشر هو نتیجة استقصاء ربع سنوی (مثلا) یقیس رضاء العملاء عن الخدمة وقد تکون هناک مبادرة مثل تحسین مظهر العاملین أو تدریب العاملین على التعامل مع العملاء او غیر ذلک. لاحظ أن مؤشرات الاداء لا یشترط أن تکون کمیة بل قد تکون نوعیة أو وصفیة. قد یکون من المناسب أن یکون عدد المؤشرات فی کل بطاقة فی حدود الخمسة أهداف بحیث یکون المجموع أقل من عشرین هدفا. لاحظ ان هذه هی أهداف المنظمة العلیا والتی سیحاول الجمیع الاشتراک فی تحقیقها. بالإضافة لذلک فإنه ینبغی بذل المجهود للوصول إلى الأهداف ومؤشرات الاداء المناسبة لاستراتیجیة المنظمة وطبیعة عملها. علاقة بطاقة الأهداف المتوازنة باستراتیجیة المنظمة: هل هی مفیدة فعلا؟ مشاکل فی التطبیق: قد نستمتِع بعملیة الاهداف المتوازنة حتى نقوم بوضع العشرات من مؤشرات الاداء. هذا أمر ینبغی تجنبه لأنه یؤدی إلى ضیاع قیمة وضع مؤشرات أداء. مؤشرات الاداء ینبغی أن تکون واضحة وقلیلة حتى تکون هدفا للعاملین. ماذا لو کانت قائمة المؤشرات طویلة جدا؟ إن العاملین یفقدون الترکیز بین الأهداف المختلفة ویشعرون بأن تحقیق کل هذه الاهداف أمرا مستحیلا. وضوح الأهداف وقلة عددها یجعلها هدفا لا ینسى للعاملین والمدیرین. اختیار مؤشرات الاداء هو من الامور الصعبة فی حالة تطبیق بطاقة الأهداف المتوازنة وفی حالة عدم تطبیقها. وبالتالی فإن اختیار مؤشرات غیر معبرة أو غیر واضحة یؤدی إلى الکثیر من المشاکل. بطاقة الأهداف المتوازنة تهدف إلى التوازن بین الأهداف المالیة وغیرها وبین الأهداف قصیرة المدى وتلک بعیدة المدى. ولکن من الممکن أن تجد مؤسسات تطبق بطاقة الأهداف المتوازنة ولکنها فی النهایة لا توازن بین الأهداف کما ینبغی. کذلک قد لایتم شرح الأهداف وعلاقتها بالاستراتیجیة بالتالی لا یحدث التفاف حول الأهداف والاستراتیجیة. أخیرا، بطاقة الأهداف المتوازنة هی وسیلة لربط مؤشرات الاداء باستراتیجیة المنظمة. ولذلک فإن لم یکن هناک استراتیجیة واضحة فإن استخدام بطاقة الأهداف المتوازنة لن تؤدی عملها. وهناک تعریفات مختلفة لبطاقة الأداء المتوازن، من أهمها:
إذن بطاقة الأداء المتوازن نابعة من فکرة متعددة الأبعاد لقیاس لأداء الکلی حیث تسمح بالقیاس على مستوى أربع مجالات هی:
شکل رقم (1) بطاقة الأداء المتوازن رؤیة واستراتیجیة
شکل رقم (2) بطاقة تقییم الأداء لأحد البنوک
الشکل) 3( : محاور قیـاس جـدول القیـاس المستقبـلی
3.التوازن فی بطاقة الأداء المتوازن: [1] ینعکس التوازن فی بطاقة الأداء المتوازن من خلال: × التوازن بین الأهداف قصیرة الأجل و الأهداف طویلة الأجل. × التوازن بین المؤشرات المالیة و غیر المالیة. × التوازن بین مؤشرات قیاس الأداء السابق و مؤشرات قیاس الأداء المستقبلی. التوازن بین الأداء الداخلی و الأداء الخارجی. 4.الخصائص الممیزة لبطاقة الأداء المتوازن: قدم Robert.S. Kaplan et David .P. Norton)) مقیاس الأداء المتوازن کأداء متکاملة و مرکبة لقیاس و إدارة الأداء الاستراتیجی، انطلاقا من تزاید الضغوط التنافسیة على تنظیمات الأعمال، و کذا نتیجة لقصور النظام التقلیدی لقیاس الأداء من الوفاء بالمعلومات اللازمة لإدارة الأداء الاستراتیجی، و یمکن تجمیع السمات الأساسیة التی تمیز مقیاس الأداء المتوازن فی مجموعة الملامح الأساسیة التالیة:
أهمیة بطاقة الأداء المتوازن:
المبحث الثالث: بطاقة الأداء المتوازن نظام متکامل لصیاغة و تنفیذ و تقییم الإستراتیجیة کثیر من المؤسسات تواجه مشکلات مرتبطة بتطبیق استراتجییها و تجد صعوبة فی تحویل الإستراتیجیة إلى نشاطات عملیة قابلة للقیاس، قد یرجع هذا الفشل فی تطبیق الإستراتیجیة إلى أن:
إذ یعکس واقع المؤسسات أن معظم النشاطات المنفذة فی الأقسام مفیدة غیر أنها لا تخدم الإستراتیجیة و فی بعض الأحیان قد تتعارض معها، لذلک فإنه من أجل الإدارة الإستراتیجیة السلیمة من المهم استعمال بطاقة الأداء المتوازن حیث تکون القیاسات فیها منسجمة مع إستراتیجیة المنظمة، کما أن لها دورا فاعلا على امتداد المراحل الثلاثة للإدارة الإستراتیجیة.
1.بطاقة الأداء المتوازن و مرحلة الصیاغة الإستراتیجیة: 1.1 ترجمة الرؤیة الإستراتیجیة للمنظمة إلى أهداف: عند استعمال بطاقة الأداء المتوازن یجب ابتداء تحدید الإستراتیجیة المناسبة التی ستتبناها المنظمة، و من ثم یسهل ترجمة رسالة المنظمة إلى أهداف قابلة للقیاس و التقییم. فعملیة تشکیل بطاقة الأداء المتوازن یجب أن تکون مسبوقة بتوضیح الرؤى الإستراتیجیة المستقبلیة بالنسبة للمنظمة، ثم علیها التساؤل حول ما الذی سیتم تصحیحه لو قامت بوضع هذه الإستراتیجیة بالنسبة لمساهمیها، زبائنها و أنظمتها و قدرتها على التجدید، وعلى هذا الأساس تقوم بتحدید العوامل الحرجة لکل محور من هذه المحاور و تحدید الوسائل لقیاسها. ترکز الأهداف المالیة على بعض القیاسات مثل: النمو، الربحیة، دوران رأس المال، أما الأهداف المرتبطة بالزبائن فتضم المؤشرات المتعلقة بقطاعات السوق المستهدف و رضا الزبائن ووفائهم، المردودیة لکل قطاع من الزبائن، الحصة السوقیة فی السوق المستهدف، محور الأنظمة یتضمن الأهداف طویلة الأجل مثل تلک المتعلقة بدورة التجدید و الأهداف القصیرة المرتبطة بدورة الاستغلال، محور التعلم التنظیمی له أهداف تهتم بالبنى التحتیة التی یجب أن تضعها المنظمة و بالموارد البشریة، وغالبا فإن من 15 إلى 20 هدفا هو عدد کافی لترجمة الرؤیة الإستراتیجیة. و على کل عامل فی المنظمة من القمة إلى القاعدة أن یعرف إستراتیجیة المنظمة و دوره لتحقیقها، یمکن ذلک من خلال المیکانیزمات التالیة:
2.1 ربط القیاسات بالأهداف الإستراتیجیة للمنظمة: بطاقة الأداء المتوازن لیست طریقة جدیدة لقیاس الأداء فحسب و لکن أداء للإدارة الإستراتیجیة، فالمؤسسات التی تلجأ إلى وضع قائمة من مؤشرات الأداء الأساسیة و إلحاقها بنظام لمتابعتها، غیر أن هذه القائمة ما هی إلا سلسلة من الأنشطة الواجب القیام بها و لا یوجد ما یربطها مع إستراتیجیة المنظمة، وأحیانا لا ترتبط هی فی ما بینها، تأتی أهمیة بطاقة الأداء المتوازن لیس من کونها تجمع بین مؤشرات مختلفة، و إنما من کونها تثبت عددا محدودا من التوجهات الإستراتیجیة الأساسیة یتم تقسیمها إلى أهداف إستراتیجیة ملحقة بنظام خاص للقیاس. و هناک عنصر یساعد فی ربط القیاسات بإستراتیجیة المنظمة، وهو: علاقة السبب و النتیجة (العلاقات السببیة): تعرف الإستراتیجیة بأنها مجموعة من الفرضیات التی ترتبط قی ما بینها بعلاقة سببیة، کثیر من العملیات الإستراتیجیة تمثل علاقات سبب ونتیجة، ولذا یجب أن یحقق القیاس العلاقة بینهما حتى یمکن إدارتها والتأکد من صحتها، ویجب أن تتضمن العلاقة الجوانب الأربعة المکونة لبطاقة قیاس الأداء المتوازن. مثال : معدل العائد على رأس المال یزید بزیادة المبیعات للعملاء ویعکس ذلک ولاء العملاء، إذن یتم إدراج معدل العائد فی الجانب المالی والولاء فی جانب العملاء ولکن کیف یتحقق الولاء؟ یتم الحصول على الولاء بتحسین وقت الخدمة للعملاء إذن ندرج الولاء ووقت الخدمة للعملاء فی جانب العملاء من البطاقة ولتحقیق وقت خدمة قصیرة یجب تقلیل وقت أداء العمل وإجادة العملیات الداخلیة (یتم إدراجهم فی العملیات الداخلیة) وهذا یتم الحصول علیة بالتدریب وتنمیة المهارات للموظفین (یتم إدراجهم فی جانب التعلم والنمو). و یتم وصف علاقات السبب و النتیجة من خلال الخرائط الإستراتیجیة، هذه الأخیرة تعنی تمثیل تصوری لهذه العلاقات السببیة، لبیان کیفیة الربط بین الأهداف الإستراتیجیة الفرعیة بعضها البعض و بین مؤشرات الأداء الأساسیة بعضها البعض و ذلک من خلال مجموعات متتالیة من العلاقات الافتراضیة السببیة، و تمثل الخرائط الإستراتیجیة إحدى المکونات الأساسیة لمقیاس الأداء المتوازن. ولغرض إحداث تطویر على بطاقة الأداء المتوازن نحو الاتجاه الاستراتیجی یمکن عمل موائمة بین الخارطة الإستراتیجیة والمنظورات الأربعة للبطاقة على أساس فلسفة رؤیة المنظمة التی تترجم بصیغة مجموعة استراتیجیات، بدءا من الإستراتیجیة المالیة التی تستهدف زیادة قیمة حملة الأسهم وانتهاء بإستراتیجیة التعلم والنمو التی تستهدف زیادة قدرة العاملین فی المنظمة .
محددات الأداء: فی جدول القیادة المتوازن نجد أن المؤشرات التی تعکس الأهداف تکون مشترکة بین عدة مؤسسات، غیر أن محددات الأداء تخص کل منظمة بذاتها، لذلک یجب أن یضم جدول القیادة المتوازن: مؤشرات تقیس النتائج، و محددات الأداء و هی التی تسمح للمنظمة بوضع تحسینات قصیرة الأجل قریبة من المهام الیومیة.
.بطاقة الأداء المتوازن و مرحلة تنفیذ الإستراتیجیة: 1.2 أهمیة وضع موازنة إستراتیجیة (تحویل الأهداف إلى نشاطات): فی بعض الأحیان تحید الشرکة عن الإستراتیجیة التی اختارتها لنفسها و تضل طریقها فی تعاملاتها و تصرفاتها فتضیع بین الأهداف المتضاربة و یلتبس علیها الأمر، فلا تعرف فی أی وجهة تمضی و لا أی طریق تختار و هذا یسمى "التضارب الإستراتیجی فمثلا قد تختار الشرکة شکل تمیز العلاقات مع العملاء، و لکنها تنفق مواردها فی رفع کفاءة عملیات التشغیل و تخفض أسعار منتجاتها، لدرجة لا تتوفر معها أیة موارد أخرى لتعزیز علاقاتها مع العملاء، للقضاء على هذا التضارب الاستراتیجی یکون على الشرکة أن تقوم بإعداد موازنة بین الأهداف النظریة و الأنشطة العملیة داخل الإستراتیجیة لتحقیق الخیار الاستراتیجی، دون انحراف أو التباس. 2.2 أهمیة الموازنة بین الأنشطة و القیاسات: یکمن جوهر الإستراتیجیة فی نوع الأنشطة التی ترکز علیها، فیجب على المسیر أن یوازی بین أنواع الأنشطة الإستراتیجیة التی تهدف لتحقیق أهداف إستراتیجیة معینة و الأدوات التی تستخدم لقیاس أثر هذه النشاطات، فلا یصح مثلا أن ترکز الشرکة على أنشطة کفاءة التشغیل بینما تنصب أدواتها الإستراتیجیة على قیاس درجة ولاء العملاء، کما ینبغی التأکد من وجود التوافق بین الأنشطة الإستراتیجیة ذاتها، و کذا التوافق بین الأنشطة الإستراتیجیة و بین المؤشرات التی تقیسها. 3.2 الإجراءات المتعلقة بالموازنة الإستراتیجیة فی بطاقة الأداء المتوازن: إدماج التخطیط الاستراتیجی و الإجراءات المتعلقة بالموازنة فی بطاقة الأداء المتوازن یتضمن أربع خطوات هی :
3.بطاقة الأداء المتوازن و مرحلة تقییم الإستراتیجیة (التعلم الاستراتیجی): من المهم أن تملک المؤسسات نظاما للتعلم التنظیمی یسمح للمسیرین بتحلیل فرضیاتهم و تحدید ما إذا کانت المبادئ التی تقود نشاطاتهم هی دائما متلائمة مع النشاطات و مکیفة مع الملاحظات و الخبرات، ففی بعض الأحیان یجب وضع استراتیجیات جدیدة لاستغلال منافذ معینة و مواجهة تهدیدات غیر متنبأ بها، من أجل الحصول على نظام فعال للتعلم التنظیمی علیه أن یضم:
2 الشکل (4): نظام جدید للتسییر من أجل وضع الإستراتیجیة [2]
المبحث الرابع: الخطوات المنهجیة لتصمیم بطاقة الأداء المتوازن: یمکن تلخیص الخطوات التفصیلیة لتصمیم بطاقة الأداء المتوازن فی المراحل التالیة: 1.تحدید الرؤیة الإستراتیجیة للمنظمة و صیاغة رسالتها: تعبر الرؤیة عن طموحات المنظمة و تصوراتها عما ستکون علیه فی المستقبل البعید، و هی تساعد فی صیاغة الرسالة، هذه الأخیرة تظهر فی شکل وثیقة مکتوبة، تدل على الغرض الأساسی الذی وجدت المنظمة من أجله، أو المهمة الجوهریة لها، ومبرر وجودها و استمرارها، وهی أیضا تعبیر عن الرؤیة العامة من جهة، وتوصیف أکثر تفصیلا لأنشطة ومنتجات و مصالح المنظمة وقیمها الأساسیة، تساعد کل من الرؤیة و الرسالة فی صیاغة الأهداف الإستراتیجیة للمنظمة. 2.وضع الاستراتیجیات و تحدید الأهداف الإستراتیجیة بدقة: تترجم عملیة صیاغة إستراتیجیة المنظمة من خلال وضع مخطط مفصل، هذا المخطط یصف النشاطات اللازم القیام بها بدلالة الوسائل و القیود من أجل الوصول إلى هدف ثابت فی زمن محدد، هذا المخطط سیکون إطارا لمصب القرارات المتخذة لبلوغ أفضل إستراتیجیة ملائمة. تمر هذه المرحلة من خلال الخطوات التالیة: 1.2 المرحلة الأولى: صیاغة الاستراتیجیات الملائمة و فیها یتم الإجابة عن التساؤلات التالیة:
الإجابات عن هذه الأسئلة تسهل وضع الاستراتیجیات و اختیار تلک الملائمة للمنظمة اختیار الاستراتیجیات الأکثر ملائمة من بین مجموعة من السیناریوهات للاستراتیجیات المحتملة. 2.2 المرحلة الثالثة: وضع الأهداف الإستراتیجیة: انطلاقا من الاستراتیجیات التی تمت صیاغتها، تقوم المنظمة بتحدید عدد من الأهداف الکلیة على المستوى الاستراتیجی، بحیث تحدد عددا محددا من الأهداف مقابل کل محور من محاور بطاقة الأداء المتوازن الأربعة. و یجب أن یتمیز الهدف بالخصائص التالیة: أن یکون محددا، قابلا للقیاس، واقعی (یمکن بلوغه)، محل إجماع، و أن یرتبط بإستراتیجیة المنظمة. مثال : إذا رغبت فی توسیع حصتها السوقیة یمکن أن یکون هدفها الاستراتیجی هو: "تقدیم أفضل خدمة لزبائنها"، هذا الهدف یمکن أن یترجم إلى سلسلة من الأهداف التکتیکیة، مثل: تحسین مستوى الجاهزیة لخدمة الزبون من خلال معالجة الطلبیة فی زمن قصیر. 3.تحدید عوامل النجاح الحرجة و إعداد الخریطة الإستراتیجیة: تعنی هذه الخطوة الانتقال من الاستراتیجیات الموصوفة إلى مناقشة ما نحتاجه لنجاح الرؤیة الإستراتیجیة، بحیث تحدد المنظمة ما هی أکثر العوامل تأثیرا على النجاح ضمن کل محور من محاور بطاقة الأداء المتوازن الأربعة. ترکز مفاتیح النجاح على التغییرات التی یجب أن تمارسها المنظمة و هی خطوة سابقة لوضع الخطط العملیة و تساعد على تحدید القیاسات الأساسیة. أمثلة: تنمیة قدرات و أداء الموظفین، إیجاد قنوات استثماریة جدیدة، اقتحام أسواق جدیدة. یعتمد على هذه العوامل فی رسم الخریطة الإستراتیجیة، و التی تعتبر أداء اتصال منطقیة تربط الاستراتیجیات المختلفة للمنظمة بعملیاتها وبالنظم التی تساعد فی انجاز تلک الاستراتیجیات و أهمیتها تکمن فی تقدیم خطط واضحة للعاملین فی مختلف المستویات التنظیمیة فی المنظمة لرؤیة کیف تربط الأعمال التی یقومون بها مع کل أهداف المنظمة لیتمکنوا من أن یعملوا بشکل منسق وباتجاه تحقیق الأهداف المرغوبة للمنظمة
الشکل 5: إیجاد قنوات استثماریة جدیدة [3]
المالیة
العملاء
الإجراءات الداخلیة
التعلیم و النمو
4. اختیار القیاسات: بعد تحدید عوامل النجاح التی تم استخراجها من الأهداف الإستراتیجیة للمنظمة، یجب التعبیر عن هذه العوامل کمیا، أی یجب قیاسها، یتم ذلک من خلال اختیار المؤشر المناسب الذی یقیس بدقة عامل النجاح المراد تقییمه. و یعرف المؤشر بأنه معلومة تکون عموما رقمیة و یتم اختیارها من أجل التقییم عند مجالات متقاربة لتنفیذ المهمة و تحدید الأهداف الموافقة. و من أمثلة ذلک: مثلا نستعمل مؤشر معدل الغیابات لمعرفة رضا الموظفین وانتمائهم للشرکة. 5.إعداد خطط العمل: یجب على إدارة المنظمة إعداد خطط العمل أی بیان الأنشطة و الأعمال الواجب القیام بها سعیا لانجاز الأهداف و الرؤیة الإستراتیجیة، و یتضمن ذلک تحدید الأهداف السنویة و تخصیص الموارد و تحدید المسؤولیات و الأدوات و تدعیم البرامج، و اختیار الأفراد المسئولین عن إتمام خطة العمل، و تحدید المدة اللازمة للتطبیق، و لضمان حسن تطبیق الإستراتیجیة فیجب متابعتها و مراقبتها و اتخاذ الإجراءات التصحیحیة إن لزم الأمر ذلک. 6.متابعة و تقییم بطاقة الأداء المتوازن: للتأکد من سلامة تطبیق بطاقة الأداء المتوازن لا بد من متابعتها بشکل مستمر للتأکد من أنها تنجز الوظیفة المقصودة باعتبارها أداء دینامیکیة للإدارة الإستراتیجیة، و من الضروری استخدامها فی العملیات الیومیة للمنظمة و على مستوى کل المستویات الإداریة فی المنظمة. یتم ذلک من خلال متابعة المقاییس المعدة فی جمیع المستویات الإداریة و الحرص على اللجوء إلیها بشکل مستمر فی العملیات الیومیة للإدارة، إذن یجب أن تکون عملیة تسجیل درجات قیاس الأداء المتوازن جزء من العمل الیومی للشرکة. و من خلال إتباع هذه الخطوات نکون قد خطونا خطوة إستراتیجیة على مستوى العملیة الإداریة للمنظمة. الخاتمة (النتائج و التوصیات): فی ختام هذا البحث نخلص إلى عرض النتائج التالیة:
و انطلاقا من هذه النتائج نقترح مجموعة من التوصیات بخصوص هذا الموضوع:
[1] Robert Kaplan et David Norton ; le tableau de bord prospectif(pilotage stratégique : les quatre axes du succès) ; éditions d’ organisation ; Paris ; France ;1998.;p :69 [2] Robert Kaplan et David Norton ;le tableau de bord prospectif(pilotage stratégique : les quatre axes du succès) ; éditions d’ organisation ; Paris ; France ;1998;p : 205 [3] المصدر: إبراهیم أحمد العسیری، بطاقة الأداء المتوازن، ملخص برنامج تدریبی، دار التقنیة للاستشارات، ص : 22.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| References | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Statistics Article View: 2,197 PDF Download: 1,267 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
