أثر الإبداع الإداري على تحسين مستوى أداء إدارة الموارد البشريّة في فروع البنک المرکزي المصري

مـقـدمـــة                        

     أن المحور الجوهری للمنظّمات المعاصرة المبدعة یقوم على تطویرها لبیئة تنظیمیة تعمل على بلورة الاتجاهات الإبداعیة فی منهج فکری وعلمی، یقوم على قیم ومعاییر وممارسات وظیفیة تنعکس على تحسین أداء العاملین فی المنظّمة.

والنظام الإداری المرن الذی لا یتّصف بالتعقید أو الجمود، والمناخ التنظیمی الذی تسوده الثقة بین العاملین والتی هی أساس تنمیة الاتصال المفتوح الذی یساعد بدوره على تدفّق المعلومات وحل المشکلات، من شأنها أن تؤثر على السلوک الإبداعی وتحسین أداء المنظمة على حد سواء.

من هذا المفهوم أعلاه، یتضمّن البحث المحاور الآتیة:

• ·         المبحث الأول: منهجیّة البحث

مشکلة البحث:

     الظروف المتغیرة التی تعیشها المنظّمات الیوم، سواء أکانت ظروف سیاسیة أو ثقافیة أو اجتماعیة أو اقتصادیة تحتم على المنظّمات الاستجابة للمتغیرات بأسلوب إبداعی یؤثر على تحسین الأداء للعاملین والمنظمة على حد سواء ویضمن بقاء المنظمة واستمرارها.ومن هذا المفهوم تبرز مشکلة البحث بالسؤال التالی:

"هل هناک أثر فی ضوء الاهتمام بالإبداع الإداری على تحسین أداء الموارد البشریّة فی فروع البنک المرکزی المصری".

أهمیّة البحث

تستمد الدراسة الحالیة أهمیّتها من النقاط التالیة:

1. أهمیّة موضوع الدراسة والمتمثل بالإبداع الإداری وتحسین إدارة الموارد البشریة فی المنظمة.
2. توضیح مدى مساهمة الإبداع الإداری المتمثل بملامح الشخصیة الإبداعیة، ومبادئ وأنواع وأسالیب ونظریات الإبداع الإداری فی تحسین إدارة الموارد البشریة فی فروع البنک المرکزی المصری.
3. أهمیة نتائج الدراسة للبنوک المرکزیة بمصر، والتی ستظهر أهمیة الاهتمام بالإبداع الإداری فی تحسین إدارة الموارد البشریة بما یعطی صورة واضحة عن الجوانب التی یجب زیادة الاهتمام بها، وإعطائها الأولویة.

 أهداف البحث

     إن هدف الدراسة الرئیسی یتمثل فی معرفة أثر الإبداع الإداری فی تحسین أداء الموارد البشریة فی فروع البنک المرکزی المصری وذلک من خلال:

1. التعرّف على مستوى أهمیّة الاهتمام بالإبداع الإداری بفروع البنک المرکزی المصری.
2. بیان مستوى أهمیّة تحسین أداء الموارد البشریّة بفروع البنک المرکزی المصری.
3. تحدید أثر الإبداع الإداری على تحسین أداء الموارد البشریّة بفروع البنک المرکزی المصری.
4. بیان أهمیّة النتائج والاستنتاجات والتوصیات على فروع البنک المرکزی المصری ومعرفتها لاتخاذ الاجراءات الکفیلة بتطبیقها.

فرضیة البحث وأسئلتها

     الفرض الرئیسی: لا یوجد أثر ذو دلالة إحصائیة للإبداع الإداری على تحسین أداء الموارد البشریة فی فروع البنک المرکزی المصری عند مستوى دلالة (0.05).

   وهناک أکثر من سؤال فی البحث یقتضی الإجابة علیها وأهمّها: ما هو أو ما هی؟

-          مفهوم الإبداع الإداری على مستوى الفرد والجماعة والمنظمة؟

-          الملامح الشخصیة الإبداعیة للفرد فی المنظمة؟

-          مبادئ ونظریات وانواع الإبداع الإداری فی المنظمة؟

-          معوقات الإبداع الإداری فی المنظمة؟

-          مفهوم أداء الموارد البشریة؟

-          أهمیة تحسین أداء الموارد البشریة؟

-          طرق قیاس وتقییم أداء الموارد البشریة؟

-          بیان أثر الإبداع الإداری على تحسین أداء االموارد البشریة فی الفرع الرئیسی للبنک المرکزی؟

-           

حدود البحث

تکون نطاق الدراسة على النحو الآتی:

• الحدود البشریّة: المدراء العاملون فی فروع البنک المرکزی المصری.
• الحدود المکانیّة: فروع البنک المرکزی المصری والبالغ عددها (5) بنوک.
• الحدود الرمانیة: الفترة الممتدة من (1/9/2018م  -  1/1/2019م).
• الحدود العلمیّة: وهی متغیّرات الإبداع الإداری، وأداء الموارد البشریة.

محدّدات الدراسة

1. صعوبة الحصول على کافة المعلومات والبیانات ذات العلاقة بالدراسة الحالیة عن فروع البنک المرکزی المصری.
2. صعوبة الحصول على دراسات جمعت بین متغیرات الدراسة: الإبداع الإداری وتحسین مستوى أداء البنک المرکزی.

مجتمع وعیّنة البحث

• مجتمع الدراسة: یتکوّن المجتمع من جمیع المدیرین فی المستویات الإداریة الثلاث (العلیا، الوسطى، الدنیا) وعددهم (150) مدیر فی عدد من فروع البنک المرکزی المصری فی مصر وهی:

-    الفرع الرئیسی للبنک المرکزی بالقاهرة - فرع البنک المرکزی بالإسکندریة- فرع البنک المرکزی ببورسعید.

-    فرع البنک المرکزی بالمنیا - فرع البنک المرکزی بطنطا.

• عیّنة الدراسة: تم اختیار عینة شاملة تتألف من (150) مدیراً من المستویات الإداریة الثلاث المختلفة (العلیا، الوسطى، الدنیا) ویوضّح الجدول التالی الاستبیانات الموزعة والمستردة على البنوک المرکزیة فی مصر:

سیتم عرض وتحلیل النتائج بالاعتماد على التحلیل الإحصائی SPSS

المبحث الثانی: الإبداع الإداری (مفهوم الإبداع):                         

     یمکن تعریف الإبداع بأنه أفکار جدیدة ومفیدة ومتصلة بحل مشکلات معینة أو تجمیع وإعادة ترکیب الأنماط المعروفة من المعرفة فی أشکال فریدة، ولا یقتصر الإبداع على الجانب التکتیکی لأنه لا یشمل تطور السلع والعملیات المتعلقة بها وإعداد السوق فحسب بل یتعدى أیضاً الآلات والمعدات وطرائق التصنیع والتحسینات فی التنظیم نفسه ونتائج التدریب والرضا عن العمل بما یؤدی إلى زیادة الانتاجیة (الصرن، 200،28) .

فالإبداع لیس إلا رؤیة الفرد لظاهرة ما بطریقة جدیدة تتطلّب القدرة على الإحساس بوجود مشکلة تتطلب المعالجة من خلال التفکیر بشکل مختلف ومبدع لإیجاد الحل المناسب.

ملامح الشخصیة المبدعة               

     الإبداع سلوک إنسانی خلاق یکمن فی داخل کل فرد، یتفق فی حالات تحفیز المدارک واستثارة الأحاسیس ضمن وسائل عدیدة، لیوجد أفراداُ متمیزین لدیهم ملکة الحضور الدائم والحیوی للعقل الباطن (اللاوعی) وباستطاعتهم الحصول على أنسب الحلول وأفضلها من مجموعة خیارات مطروحة أو استنباط مجموعة رؤى وتصورات مبتکرة لمسألة اتفق على أنها مستعصیة.

      لذا یعد الإبداع موهبة کامنة فی کل إنسان کبقیة المواهب المستترة، تحتاج إلى إثارة وصقل وممارسة نوعیة دائبة کی تکون ملکة حاضرة عند کل ملمة وإنتاج جدید وعلى هذا فلا یتصور البعض أن الإبداع مختص بأصحاب الذکاء الخارق أو أولاد الذوات، فالکل علیهم إعمال عقولهم، وتفجیر مواهبهم للوصول إلى حالة الإبداع الواقعی فی شتى مجالات الحیاة الفردیة والاجتماعیة.

     غیر ان هناک بعض الأفراد تظهر قابلیاتهم وقدراتهم الإبداعیة من خلال مواقف طارئة وظروف حرجة، وهؤلاء علیهم التوجه إلى انفسهم أکثر والعنایة بقابلیاتهم، وتغییر نمط سلوکهم بما یتلائم والصفات التی یحملونها ومن جملتها:

• الحساسیة: وتعنی القدرة على وعی مشکلات موقف معین والإحاطة بجمیع ابعادها والعوامل المؤثرة فیها.
• الطلاقة: وهی القدرة على إنتاج سیل کبیر من الأفکار والتصورات الإبداعیّة فی برهة زمنیة محدودة وتقسم الطلاقة إلى:

-          طلاقة الکلمات: أی سرعة إنتاج کلمات أو وحدات للتعبیر وفقاً لشروط معینة فی بنائها أو ترکیبها.

-          طلاقة التداعی: أی سرعة إنتاج صور ذات خصائص محددة فی المعنى.

-          طلاقة الأفکار: أی سرعة إیراد عدد کبیر من الأفکار والصور الفکریة فی أحد المواقف.

-     طلاقة التعبیر: أی القدرة على التعبیر عن الأفکار وسهولة صیاغتها فی کلمات أو صور للتعبیر عن هذه الأفکار بطریقة تکون فیها متصلة بغیرها وملائمة لها.

• المرونة: وهی قدرة العقل على التکیف مع المتغیرات والمواقف المستجدة، والانتقال من زاویة جامدة إلى زوایا متحررة تقتضیها عملیة المواجهة.
• الأصالة: وتعنی تقدیم نتاجات مبتکرة تکون مناسبة للهدف والوظیفة والتی یعمل لأجلها، أو بتعبیر آخر رفض الحلول الجاهزة والمألوفة، واتخاذ سلوک جدید یتوافق مع الهدف المنشود، ومن یطلق استجابات غیر مألوفة لمنبهات غیر مألوفة لا یمکن أن نطلق علیها استجابة أصلیة، لأنها طلقات إنتاجیة هادرة غیر موجهة.
• البصیرة: وهی تعنی امتلاک النظرة الثاقبة والقدرة على اختراق الحجب التقلیدیة وقراءة النتائج قبل أوانها وإعطاء البدائل اللازمة لکافة الاحتمالات المتوقعة.

مبادئ الإبداع الإداری                     

     قام (1985)  Drucker بوضع مبادئ للإبداع التنظیمی وهی عبارة عن أعمال أو دراسات یجب على المنظمات التی تسعى إلى الإبداع للقیام بها، وأطلق على هذه المجموعة من الممارسات (The Do’s)، کما حدد أیضاً مجموعة من الممارسات یجب على المنظمة تجنّبها وأطلق علیها (The Don’t’s). والأشیاء التی یجب على المنظمات القیام بها هی (Drucker, 1985:133-137).

1. إن الإبداع الهادف المنظم یبدأ بتحلیل الفرص، فهو یبدأ بالتفکیر بمصادر الفرص الإبداعیة، وعلى الرغم من أهمیّة کل مصدر من هذه المصادر إلا انها تختلف من مجال لآخر ومن وقت لآخر إلا أنه یجب دراسة وتحلیل جمیع هذه المصادر بشکل منتظم.
2. یجب عدم الاکتفاء بالتفکیر فی المشکلة، وإنما ایضاً مقابلة الناس والاستفسار منهم والاستماع إلیهم. فللإبداع جانبان: جانب مفاهیمی وآخر إدراکی حسی. فالمبدعون یجدون طریقة تحلیلیة لما یجب أن یکون علیه الإبداع للإستفادة من الفرصة، ثم یقومون بمقابلة العملاء أو المستخدمین للتعرف على توقعاتهم والقیم والحاجات الموجودة لدیهم.
3. لکی یکون الإبداع فعالاً یجب أن یکون بسیطاً ومرکزاً نحو حاجة محددة.
4. الإبداع الفعال عادة یبدأ صغیراً بحیث لا یتطلب الکثیر من الأموال والأفراد وغیرها من المصادر.

أما الأعمال التی یجب على المنظمات تجنبها فهی (Drucker, 1985:133-137 ):

1. المغالاة فی التفکیر وإظهار الذکاء للوصول إلى الإبداع بطریقة یصعب على الأشخاص العادیین التعامل معه.
2. التنویع ومحاولة عمل عدة أشیاء فی نفس الوقت.
3. محاولة الإبداع للمستقبل البعید ولیس للحاضر.

المبحث الثانی: أداء الموارد البشریة

     إن المطلع على الفکر الإداری المعاصر لا بد وأن ینتهی إلى نتیجة أساسیة وهی أن الإدارة هی إدارة الموارد البشریة، وأن محور اهتمام الإدارة هو إدارة البشر ولیس إدارة الأشیاء، والإدارة الناجحة تهتم بالموارد البشریة ابتداء من الاختیار السلیم، فالاختیار السلیم للموارد البشریة هو نقطة الانطلاق فی نظام فعال للإدارة لذلک فإن الإدارة تهتم باختیار الأفراد الذین لدیهم مهارات عقلیة ومهارات الإبداع والمهارات الاجتماعیة کما تختار الأفراد الذین تتفق ثقافتهم مع ثقافة المنظمة، مروراً بالتدریب إذ یجب أن یکون هناک تدریب مکثف للموظفین عند بدایة التعیین، وإجبار جمیع الموظفین على الالتحاق بالتدریب کل سنة وتخصیص میزانیة للتدریب، ومروراً بالتحفیز وتوفیر مناخ العمل وانتهاء بالتقییم السلیم للأداء ویمکن أن یؤدی التطویر فی ظروف وبیئة العاملین (الهواری، 2002: 215-234) إلى الحاجة إلى التطویر فی هیکل الموارد البشریة بإضافة أفراد جدد یتمتعون بمهارات وقدرات جدیدة أو الاستغناء عن بعض الأفراد أو العمل على تغییر وتطویر مهارات واتجاهات وسلوکیات الأفراد الموجودین فی التنظیم وبما یتوافق مع الأدوار الجدیدة المطلوبة منهم.

أهمیة تحدید أداء الموارد البشریة

       یؤکد (الطائی وآخرون، 2006: 225-228) أن معظم المنظمات تسعى إلى تحدید نوعیة وکمیة أداء عاملیها وتحدید القابلیات والإمکانیات التی یمتلکها کل فرد، ومدى احتیاج هؤلاء الأفراد إلى التطویر. وبالنظر لأهمیة العاملین فی المنظمات یتطلب الأمر إعداد نظام لتحدید مستوى أداء هذا المورد الثمین. حیث إن أهمیة تحدید مستوى أداء العاملین تتمثل فی:

1. تمثل العملیة أحد أهم الأنشطة الرئیسة لإدارة الموارد البشریة التی تعتبر عملیة تنظیمیة مستمرة یقاس من خلالها أداء الموارد البشریة.
2. تستطیع المنظمة من خلال تحدید مستوى أداء مواردها البشریة، الوقوف على نقاط القوة والضعف وانعکاساتها السلبیة والإیجابیة على إنتاجیة الفرد وفاعلیة المنظمة.
3. رفع معنویات العاملین، حیث إن توفیر جو من التفاهم والعلاقات ینساب بین العاملین والإدارة  عندما یشعر العاملون أن جهودهم وطاقاتهم فی تأدیة أعمالهم هی موضع تقدیر الإدارة وأن الهدف الأساس من تحدید مستوى أداء الموارد البشریة هو معالجة نقاط الضعف فی أداءهم على ضوء ما تظهره نتائج التقییم للأداء.
4. یسهم فی الکشف عن الکفاءات الکامنة غیر المستغلة للعاملین، ویسهم فی تعدیل معاییر الأداء ورفع أداء العاملین، ویسهم فی رسم خطة القوى العاملة للمنظمة وما تتطلبه من تنمیة وتدریب وتوفیر المکافآت والحوافز للعاملین.
5. تشکل فرصاً للعاملین لتدارک أخطائهم والعمل على تجنبها وتنمیة مهاراتهم وتحقیق ما یصبون إلیه من ترقیة وتسلق السلم الوظیفی والحصول على مکافآت وتعویضات مجزیة.

     ویستخدم أداء العاملین أساساً ومقیاساً فی ترشیح العاملین لشغل الوظائف الأعلى، فشروط شغل الوظائف لا تکفی فی حد ذاتها لشغلها إذا تنافس علیها عدد کبیرة ممن تتوافر فیهم تلک الشروط، حیث یتعین المفاضلة بینهم وفقاً لتقدیر کفاءتهم من خلال عملیة التقییم (Redman & Wilkinson, 2008: 223).

طرائق قیاس وتقییم الأداء السلوکیة

1. قائمة المراجعة، وهی عبارة عن قائمة تضم مجموعة من الفقرات أو العبارات ذات العلاقة بأداء الموظف، یقوم المسؤول عن التقییم بتأشیرات الفقرات أو العبارات التی تنطبق على الخصائص والصفات الموجودة فی الموظف. ومن البدیهی أن تشیر کل فقرة من فقرات هذه القائمة إلى صفة أو سمة من السمات الإیجابیة أو السلبیة التی یتسم بها أداء الموظف. وبعد انتهاء المقوم من تأشیر هذه القائمة، تجمع التأشیرات الإیجابیة والسلبیة لصالح الموظف، ثم یقارن عدد النقاط الإیجابیة والسلبیة. فإن کان رصید النقاط الإیجابیة أکثر، دل ذلک على أداء إیجابی، والعکس صحیح.
2. طریقة التدرج البیانی، التی تتضمن إعطاء قیمة أو (وزن) لکل فقرة أو عبارة من العبارات التی تصف سلوک أو أداء الموظف تحت التقییم فی هذه القائمة، وذلک بهدف تحقیق درجة معقولة من الموضوعیة والدقة فی أداء الموظف، إذ إن الفقرات أو العبارات المعبرة عن سلوک الموظف غیر متساویة من حیث الأهمیة والقیمة بالنسبة للمنظمة وإنجاز الأعمال الموکلة إلیه بشکل عام.
3. طریقة التدرج المعیاری، تقوم هذه الطریقة فی التقییم على أساس استخدام معیار یتکون من عدد من المستویات المعبرة عن الأداء، یتراوح عددها بین خمسة إلى سبعة (5-7) مستویات تبدأ بـ(1) وتنتهی بـ(5) أو (7). علماً أن قطبی المقیاس یعبران عن صفتین أو سلوکین متناقضین. مثال ذلک: أن یبدأ المقیاس ب(ضعیف) وینتهی بـ(متغیر) وبین هاتین الصفتین تقع الأخرى. وما یمیز هذه الطریقة سهولة استخدامها، وفهمها وتفسیرها أو شرحها للعاملین، ومستخدمیها فی الوقت نفسه، کما یمکن تغییر الصفات أو المعاییر الموضوعیة على هذا المقیاس بحسب حاجة المنظمة أو المقوم.
4. طریقة الوقائع المهمة، تقوم على أساس قیام المشرفین بالترکیز على الأحداث أو الوقائع الجوهریة أو الحرجة التی تعد الأساس فی النجاح أو الفشل الذی یواجه الموظف فی أداء واجباته ومسؤولیاته، وبموجب هذه الطریقة یقوم المشرف بتسجیل عدد من الأحداث المهمة أو الوقائع التی قام بها الموظف سواء فی حالة التقییم الدوری المخطط، أو التقییمات الأخرى لأغراض الترقیة أو النقل أو الترفیع أو أی غرض آخر.
5. طریقة الترغیب، یقوم المشرف المباشر المسؤول عن تقییم مرؤوسیه، بوضعهم فی قائمة بحسب مستوى کفاءتهم، ویحتل أکثرهم کفاءة أعلى القائمة، ویوضع أقلهم کفاءة فی نهایة القائمة، وبهذا الشکل یصبح لدى الرئیس المباشر قائمة بأسماء مرؤوسیه مرتبة بحسب کفاءتهم من الأعلى کفاءة إلى الأقل. وهناک أسلوب آخر لتنفیذ هذه الطریقة وهی بأن یقوم الرئیس المباشر بإعداد قائمتین، إحداهما تضم أسماء الموظفین الأکفیاء مرتبین بحسب مستوى کفاءتهم، فی حین تضم القائمة الثانیة الموظفین غیر الأکفیاء. ومن مزایا هذه الطریقة، أنها بسیطة ولا تتطلب جهداً کبیراً أو وقتاً طویلاً من المقوم. ومن عیوبها أنها لا تسمح للمقوم بوضع أکثر من موظف واحد ضمن فئة واحدة عندما یتصفون بدرجات کفاءة متساویة، فهو مجبر على ترتیبهم تنازلیاً أو تصاعدیاً، بحیث یحتل کل منهم مرتبة أو درجة معینة.
6. طریقة الرقابة، وهی طریقة تبین آلیة قیاس وتقییم الأداء من خلال المتابعة والرقابة على العاملین ویشیر (Dessler, 2003: 323) إلى أن عملیة تحدید مستوى الأداء الحالی أو الماضی للفرد بالنسبة لمعدلات أدائه تتضمن:
7. وضع وإعداد معدلات للعمل.
8. تقییم أداء الموظف الفعلی قیاساً بهذه المعدلات.
9. إضافة تغذیة عکسیة للموظف بهدف حث الشخص على التخلص من عیوب الأداء أو لمواصلة الأداء فوق المعدل المطلوب.

عناصر تحدید مستوى الأداء

     ویتخذ تحدید مستوى أداء العاملین أساساً للنقل النوعی، وقد یکشف هذا التقییم عجز بعض الأفراد عن النهوض بواجبات وظائفهم، الأمر الذی یفرض نقلهم إلى وظائف أکثر اتفاقاً مع قدراتهم أو اتجاهاتهم الحقیقیة (Dessler, 2008: 218).

     ویشیر (Foot & Hook, 2008: 187) إلى أن تحدید مستوى أداء العاملین یحقق إثارة روح التنافس بین العاملین، وهو ما یؤدی إلى زیادة الإنتاجیة الفردیة والإنتاجیة الکلیة على مستوى المنظمة وینجم هذا التنافس عن إدراک العاملین بأن المستویات الوظیفیة العلیا على درایة بجوانب الکفاءة والضعف الخاصة بکل منهم، وهو ما یثیر الشعور بالاعتزاز لدى الأفراد الأکفاء، ویثیر الرغبة لدى الأقل کفاءة فی تحسین أدائهم بهدف تغییر الانطباع السلبی للإدارة عنهم

المبحث الرابع: النتائج واثبات الفرضیة

الفرضیة: لا یوجد أثر ذو دلالة معنویة للإبداع الإداری على تحسین أداء الموارد البشریة لدى العاملین فی فروع البنک المرکزی المصری عند مستوى دلالة معنویة ( 0.05 ).

لاختبار هذه الفرضیة استخدم الباحث إسلوب تحلیل الانحدار البسیط Simple Regression کما هو موضح فی الجدول أدناه: 

نتائج تحلیل الانحدار البسیط لاختبار أثر الإبداع الإداری على تحسین أداء الموارد البشریة:

     یلاحظ من نتائج تحلیل الانحدار البسیط فی الجدول وجود أثر إیجابی ذی دلالة إحصائیة عند مستوى اقل من (0.05 ) للإبداع  الإداری على تحسین أداء الموارد البشریة، حیث بلغت قیمة (F) المحسوبة (2664) والدلالة الإحصائیة لها ( 0.000 )، کما یلاحظ من النتائج أن الإبداع الإداری یفسرما نسبته (92.6%) من التباین فی تحسین أداء الموارد البشریة، أی أن ما قیمته ( 92.6% ) من التغیرات فی تحسین أداء الموارد البشریة ناشئ عن التغییر فی الإبداع الإداری، وبما أن قیمة (F) المحسوبة أکبر من قیمة (F) الجدولیة ترفض الفرضیة الصفریة وتقبل الفرضیة البدیلة التی تنص على: 

     یوجد أثر ذو دلالة إحصائیة للإبداع الإداری على تحسین أداء الموارد البشریة لدى العاملین فی فروع البنک المرکزی المصری عند مستوى دلالة معنویة ( 0.05 ).

     وأن هذا یعود إلى أن الإبداع الإداری یؤثر بشکل مباشر على تحسین أداء الموارد البشریة لدى العاملین فی فروع البنک المرکزی المصری.

المبحث الخامس: الاستنتاجات والتوصیات

الاستنتاجات

-          یوجد اثر ذی دلالة إحصائیة للمتغیر المستقل الإبداع الإداری على المتغیر التابع تحسین أداء الموارد البشریة.

-     تقوم فروع البنک بتکریم الموظفین المبدعین بشکل دوری ومستمر، وهذا دلیل على اهتمام البنوک بتحفیز الموظفین المبدعین على العمل.

-          یقدم مدیری البنوک مکافآت مجزیة للموظفین الأکفاء، وأیضاً یتم ربط ترقیة الموظفین بمستوى الأداء لدیهم.

-          هناک علاقة إیجابیة بین الحوافز المادیة والمعنویة من جهة، وبین الإبداع لدى العاملین من جهة أخرى.

-          أن العاملین فی البنوک یتمتعون بدرجة عالیة من الإبداع على الرغم من أن تشجیع البنوک على الإبداع محدود.

-          إن السلوک القیادی یرتبط بعلاقة معنویة مع الإبداع التنظیمی.

-          خبرة العاملین فی البنوک وخاصة خبرة مدیری البنوک لها الأثر الکبیر على الإبداع.

-          نمط القیادة التحویلیة یخلق مستویات عالیة من الإبداع لدى العاملین کما أنه أکثر تعزیزاً للإبداع من نمط القیادة التبادلیة.

-          عملیة التحسین المستمر للخدمة المصرفیة المقدمة لعملاء البنوک مستمرة.

-          فاعلیة قاعدة المعلومات فی البنوک کبیرة جداً وذات کفاءة عالیة بما ینعکس ایجابیاً على مستویات الأداء.

التوصیات

-     تشجیع العاملین على تولید أفکار جدیدة تساهم فی زیادة کفاءتها، وتحقیق البقاء والنمو، من خلال الترکیز على النواحی العملیة المؤدیة لتحقیق أفضل مردود مالی وأفضل خدمة على حد سواء.

-     زیادة الاهتمام بقوة الخبرة لدى المدیرین والعاملین فی البنوک، وإفادة موظفیهم من حصاد أعمالهم حتى یکونوا قادرین على مواجهة المشکلات ووضع الحلول المناسبة التی تساهم فی عملیة تحقیق الرضا للعملاء، وتشجیع العاملین لدیها على تولید أفکار جدیدة وتنفیذ التغییر لحل المشکلات واقتراح الحلول الإستراتیجیة وذلک من خلال عقد الاجتماعات الدوریة التی تؤدی إلى بناء علاقات قویة بین المدیرین والعاملین لدیهم.